Еще одна иллюстрация того, как подразделения традиционного банка подрывают его способность использовать совокупные данные отдельных клиентов
Почти в любой сфере банковского дела в качестве отговорки всегда можно сослаться на финансовый регулятор. Например, так: «Мы не можем иметь единое представление о клиенте по Закону о защите информации (Data Protection Act)». Это очень простой способ сказать: «А, нет, не нужно пытаться этого делать». Иногда в качестве проблемы выдвигаются нормативные положения о китайских стенах внутри банка, не позволяющие, например, страховому отделу делиться информацией с розничным, корпоративным или инвестиционным подразделениями. По общему признанию, банковские нормы Виккерса и Волкера[83], призванные разграничить деятельность банков, действительно могут создать некоторые трудности для обмена информацией между подразделениями, но в действительности не являются непроходимыми барьерами для этого.
Настоящий барьер – необходимость избавиться от устаревшей структуры и создать новую. Устаревшими являются структуры не только розничных банков, но и вообще всех банков. И здесь у новых банков возникают новые возможности. Если вы можете создать новый банк, использующий единый набор данных и имеющий общий корпоративный подход к клиенту, то у вас действительно появляется сила и возможность создать банк с проактивным обслуживанием.
Информация как конкурентное оружие
Уже очевидно, что красной нитью через всю книгу проходят несколько тем:
• деньги не имеют значения, всё определяют данные;
|
|
|
• борьба за информацию; почему информационная война – это новая реальность;
• банки должны уходить от роли безопасных хранилищ денег и становиться безопасными хранилищами данных.
Если банки собираются стать хранителями данных, им необходимо мыслить по‑новому. Для этого полезно подумать над следующими вопросами:
• Кто сегодня может безопасно хранить данные?
• Каковы их отличительные черты?
• Что это означает для банков?
• В чем суть информационной войны?
Смысл в том, чтобы рассматривать данные наравне с трудом и капиталом, а также в качестве исходного сырья для бизнеса.
Банки уже давно придерживались того взгляда, что они управляют данными. На самом деле помимо фразы «Информация о деньгах стала почти такой же важной, как сами деньги» Уолтер Ристон в интервью журналу Wired в 1996 году высказал много других провидческих идей относительно будущего денег[84].
«Технология победила публичную политику. Люди продолжают предсказывать, что это приведет к кризису, но я так не думаю».
«Деньги могут приводить в движение. В противоположность им существуют спокойные деньги. Однако на самом деле деньги не имеют собственной воли. Все зависит от людей, которые ими владеют и используют их».
|
|
|
«Возросшая скорость оборачиваемости денег дает вам отличие в качестве, а не только в количестве. Это как кусок свинца: вы кладете его на стол – и это пресс‑папье; вы вкладываете его в пистолет – и это пуля. Тот же самый кусок свинца. Большая разница».
«Сегодня интеллектуальный капитал по меньшей мере так же важен, как денежный капитал, а может, и более».
«Сначала мы говорили, что земля является богатством. Затем мы думали, что это промышленное производство. Теперь мы осознали, что это интеллектуальный капитал. Рынок показывает нам, что интеллектуальный капитал важнее денег. Это наиболее значимое изменение в том, как работает мир».
Ристон делал свои заявления в то время, когда дискуссии 1990‑х об информационной революции достигли своего апогея, когда Microsoft сотрясал мир, поскольку мейнфреймы переместились на рабочие столы, а интернет‑банкинг уже замаячил на горизонте. Все же следует отметить, что большинство из этих взглядов – о том, что основа благосостояния перемещалась от земли через труд к информации – сформировались в 1970‑х годах, когда технологии добрались до банковской системы и начали продвигать всех в направлении информационной экономики. Сегодня эти взгляды воплотились в жизнь, бизнесы существуют в виде информационных структур и конкурируют друг с другом на основе информации.
|
|
|
Google не является монополией; до сих пор существует множество поисковиков: Ask Jeeves, Lycos, ныне уже не действующая AltaVista, Bing и другие. Однако Google выиграла эту партию довольно быстро, разработав алгоритмический анализ данных, который оказался более релевантным и упорядоченным. Она не останавливается и сегодня, делая поиск контекстнозависимым и географически привязанным.
То же самое справедливо для социальной сети Facebook. У нее было множество предшественников, прежде чем она вышла на сцену: Friendster, Friends Reunited, Bebo, Myspace и другие, о которых мы быстро забыли, когда появился победитель. Тем не менее Facebook не монополия. У нее есть конкуренты, и она сохраняет свое лидерство только благодаря непрерывным инновациям и усовершенствованиям своей системы управления информацией.
Еще один пример – Apple. Компания находилась в упадке, когда в нее вернулся Стив Джобс. Под его руководством, проводя последовательные и элегантные инновации, компания вернулась в строй благодаря mp3‑революции и плееру iPod. Этот проигрыватель стал успехом Apple последнего десятилетия. Он вернул компании душу, и теперь армия поклонников Macintosh, влюбленных в простоту и легкость управления компьютером, могла использовать его в качестве музыкального центра. Затем компания проявила настоящую проницательность, представив приложение iTunes, которое явилось реальным информационным прорывом Apple.
|
|
|
Да, плееру iPod легко найти замену, так же как и телефону iPhone, но iTunes владеет уникальной клиентской информацией, и именно здесь разворачивается настоящее информационное противостояние, суть которого – в непрерывном развитии и использовании информационных преимуществ в конкурентной борьбе.
Так мы приходим к Amazon.
Amazon занималась книгами (по крайней мере мы так думали). С этого она начинала, но скоро перешла от книг к музыке, фильмам и прочему. Очень быстро компания стала по‑настоящему продвинутой и превратила глубокий анализ данных в свое главное искусство. Amazon начала использовать данные, изучая цифровые следы: то, как мы ищем в сети, покупаем и потребляем, сравнивала их между собой, чтобы обнаружить «похожесть». На этом Amazon не остановилась. Осознав свое информационное лидерство, компания запустила собственные веб‑сервисы (Amazon Web Services, AWS), став крупнейшим провайдером облачных вычислений. Сегодня компания ежедневно добавляет в свою облачную структуру серверные мощности, достаточные для поддержания всего розничного бизнеса двухлетней давности.
Такова информационная война: путем наращивания интеллектуального потенциала технической системы добиваться увеличения доли кошелька покупателя, расширения рынка, роста предложения и распространения этого предложения на сферы обслуживания, не привязанные к какой‑либо конкретной области. Если бы Amazon по‑прежнему оставалась онлайновым книжным магазином, то она была бы уже мертва. Вместо этого Amazon – одновременно информационный боец. Она, несомненно, побеждает там, где ставка делается на работу с данными и информацией.
Amazon также обслуживает банки с помощью своих облачных сервисов. Согласно данным Amazon:
• Испанский банк Bankinter регулярно моделирует более 5 млн ситуаций кредитных рисков для того, чтобы оценить финансовое здоровье своих клиентов. Используя сервис облачных вычислений Amazon (AWS), банк сократил среднее время поиска подходящего финансового предложения для клиента с 23 часов до 20 минут.
• Крупнейший банк Лондона стал обрабатывать в 13 раз больше данных после того, как отдел управления рисками начал использовать AWS для моделирования методом Монте‑Карло[85].
Таким образом, банки используют Amazon для анализа Big Data, одновременно опасаясь Amazon, Google, Apple и Facebook. Причина их опасения состоит в том, что все эти компании понимают, как использовать информацию в качестве капитала. И все они в настоящее время разворачивают свое информационное лидерство в направлении операций с деньгами; а эти ребята хорошо представляют, как использовать информацию в качестве оружия.
PayPal и Google в период с 2009 по 2012 гг. инвестировали 1,5 млрд долларов в развитие мобильных платежей.
В 2013 году PayPal обработал более 20 млрд долларов мобильных платежей, 14 млрд – в 2012 году и 200 млн долларов – в 2008 году.
Вы могли бы назвать банк, который инвестирует в эти инновационные области с той же преданностью и размахом?
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 212; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!