Цифровой век нуждается в цифровом банке
В этой главе мы сосредоточились на разработке модели цифрового банка, который развился из традиционного банка, и признали, что новый банк – совершенно иной. Старый трещит по швам и требует реконструкции. Новый имеет модульную структуру, он надстраиваемый, он больше не является монолитным банком полного цикла обслуживания. Он в большей мере удаленный и человечный, чем территориально локализованный и основанный на прямом контакте лицом к лицу. А главное, он цифровой, чем и определяется логика его работы.
Это приводит нас к другой, очень ясной проблеме, связанной с будущим цифровым банком. Перед банком возникает сложная задача: превратить вертикально интегрированный бизнес, который монополизировал весь процесс обслуживания клиента от начала до конца и который выстроен вокруг банковских продуктов и каналов, в горизонтально структурированный. Новая бизнес‑модель предполагает оказание услуг клиенту по мере его потребностей и выстраивается вокруг данных о клиенте.
Для многих это большая проблема. Поскольку она является фундаментальной для обсуждаемой темы, ее следует рассмотреть подробнее.
Банки создавались с расчетом на то, что будут охватывать все финансовые потребности людей и организаций. Им была выдана лицензия на существование в их обособленном операционном мире. Всё, включая прием депозитов и выдачу кредитов, находилось в зоне ответственности банков: они и создавались затем, чтобы этим заниматься. В результате большинство банков организовали свои операции вокруг продуктов: денежных переводов, ипотеки, банковских карт, кредитов, страховок и т. д. Всё это предоставлялось через один канал – отделение банка.
|
|
|
Со временем появился другой канал – канал прямых продаж. Агенты по продажам располагались в отделении банка и поддерживались инфраструктурой этого отделения. Затем возник новый канал – колл‑центр.
Колл‑центр был подобен одному огромному отделению банка и требовал новой структуры для своей работы. Однако все данные, необходимые для функционирования этой новой структуры, поставлялись старой инфраструктурой отделений, и поэтому новый канал обслуживания надстроили над сетью отделений. Предлагая различные комбинации банковских продуктов, сотрудники колл‑центра вынуждены были держать перед собой шесть или более экранов одновременно, чтобы получить адекватную картину потребностей клиента, но с этим еще можно было жить.
Потом появился еще один канал – интернет. Поначалу банки подумали, что это приведет к закрытию отделений, и начали активно инвестировать в переход от обслуживания в отделениях к обслуживанию онлайн. Тем не менее, как и прежде, все данные были структурированы по банковским продуктам, а интернет не отвечал взглядам клиентов на устройство мира. Высокоскоростному доступу еще только предстояло увидеть свет, и клиенты не спешили покидать отделения банков.
|
|
|
Интернет‑банкинг наложился в виде очередного слоя на инфраструктуру отделений, рядом с винегретом колл‑центров. Банки стали заложниками своей вертикально интегрированной системы процессов, выстроенных вокруг обособленных банковских продуктов. Такая структура плохо соответствовала многоканальному миру, который теперь обслуживала. Но это тоже было еще терпимо. С помощью связующего программного обеспечения, программ‑заплаток, зеркалирования и других приемов это работало.
Затем обрушился ураган мобильных технологий, облачных вычислений и Big Data, дополненный общением клиентов в социальных сетях в режиме 24/7; банки заголосили: «О нет!».
Итак, проблема в следующем. Банк не может эффективно использовать клиентские данные: они заключены в отдельных банковских продуктах. Он не может обслуживать потребности клиента. Банк надстраивал каналы обслуживания над отдельными банковскими продуктами, но теперь им нужно использовать эти данные в мобильном обслуживании. Из‑за неповоротливой структуры банки лишились полного цикла обслуживания клиентов, потому что клиенты переключились на мобильные приложения и предпочитают комбинировать банковские процессы и услуги по своему желанию. Сегодня назрела потребность выстроить банк вокруг клиентских данных и затем интегрировать их через облачные сервисы в мобильные приложения.
|
|
|
Безвыходное положение? Выход есть!
Он состоит в том, чтобы полностью избавиться от устаревшей АБС[12] и заменить ее новым банковским ядром, способным обеспечить функционирование банка и предоставить услуги клиентам в том виде, который соответствует цифровому веку. Как это сделать?
Заменить АБС – то же самое, что заменить двигатель самолета на большой высоте… вы же не будете этого делать! Однако все больше и больше банков именно это и пытаются сделать. У некоторых возникают проблемы по той же причине, по которой они меняют банковское ядро. Вы не можете реструктурировать банк вокруг клиентских данных, если они заперты в устаревших системах, разделенных на продукты и пристегнутых наручниками к каналам обслуживания.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 175; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!