На кого из сотрудников сделать ставку, или Кто «главный» в салоне
Часто на конференциях и встречах с руководителями участникам задается вопрос: «Кто из сотрудников самый важный для салона?» А как думаете вы? Наиболее популярные ответы: «Директор! Специалист!» И очень редко можно услышать: «Администратор». Мы же считаем, что именно этот человек – ключевая для салона фигура. Хотя в большинстве случаев основная ставка в достижении успеха предприятия делается на «хорошего» специалиста. В результате часто срабатывает эффект привязанности клиента к конкретному мастеру, у которого появляются так называемые свои клиенты за счет рекламных средств салона.
При увольнении такого сотрудника «его» клиенты уходят вместе с ним. То есть возникает ситуация неустойчивого успеха и глубокой зависимости предприятия от работника. Является ли такой результат работы салона желаемым для руководителя?
Давайте рассмотрим психологический парадокс возникновения привязанности работника к мастеру и салону с точки зрения основ человеческой памяти. Что действительно запоминает клиент и почему? А потом постараемся проанализировать процесс формирования «постоянных» клиентов (рис. 3).
Данная психологическая ситуация описывается так: человек лучше запоминает первое и последнее события. Любой специалист по маркетингу скажет вам, что крайне важно первое впечатление, оно очень устойчиво в памяти.
Теперь вспомним, кто же находится в контакте с клиентом в начале и в конце посещения салона? Правильно, администратор! А кто контактирует с клиентом в середине посещения, память о которой не столь сильна? Специалист. Почему же клиент так хорошо запоминает специалиста и привязывается к нему? Почему он не помнит администратора? Почему не возникает сильной привязанности к салону красоты, где ему создали волшебную красоту? Ответ довольно прост. В таких салонах администратор, как правило, «слабый». И мастер использует эту ситуацию в собственных интересах, «при вязывая» клиента к себе. При этом у него есть сильнодействующее средство – тактильный контакт. Ситуация может меняться в пользу салона только при организации правильной работы с клиентами со стороны всего коллектива, особенно со стороны администратора. Однако не все так драматично и безнадежно.
|
|
|
Рис. 3. Кривая запоминания и привязанности к мастеру
Давайте разбираться. Что должен делать администратор? Прежде всего он должен создавать благоприятный образ салона в сознании посетителя, выступая в роли радушной «хозяйки», «привязывать» клиента к вашему предприятию, добиваться его повторного посещения. Почему же клиенты довольно часто не помнят администратора и даже салон, где обслуживались, зато прекрасно помнят «своего» мастера?
|
|
|
Дело в том, что, скорее всего, руководитель не понимает всей значимости должности администратора, не ищет и не воспитывает «сильного» администратора. Считая, что главный человек в салоне – классный мастер. Помните, что мастеру выгодна подобная ситуация, так как в этом варианте он зарабатывает больше денег не только напрямую, но и косвенно.
Ошибки подбора и позиционирования администраторов выражаются в том, что в этой должности работает очень перегруженный другими задачами или «немотивированный» сотрудник. Причин бывает много, результат один – потеря клиентов. Специалист, особенно обладающий большим опытом работы, знает, что необходимо «привязать» клиента к себе. Ведь клиент – это «его кошелек».
Более детально вопросы деятельности администратора будут рассмотрены в соответствующей главе. Там вы найдете ответы на вопросы: как сформировать привязанность клиента к салону? Как выделить будущего «сильного» администратора? Как организовать работу с клиентом так, чтобы он всегда возвращался в салон?
Как мотивировать своих сотрудников на ударную работу
|
|
|
Что такое мотивация, мотив? Это внутреннее желание человека делать и достигать чего-либо. Мотивация – система реализации мотивов человека. При этом стоит точно понимать, что мотив всегда внутри, а стимул – снаружи.
Идеальное сочетание для руководителя предприятия, когда мотивация сотрудников совпадает с системой стимулирования.
Построение клиентоориентированной системы работы необходимо и во взаимодействии с персоналом. При этом ваши сотрудники будут «внутренними клиентами» салона.
Только удовлетворенный «внутренний клиент» может создать чувство удовлетворения у «внешнего клиента». Правдиво и противоположное утверждение: недовольный «внутренний клиент»-со-трудник оставит не совсем приятные воспоминания от посещения у «внешнего клиента».
Вопрос мотивации сотрудников становится для большинства руководителей одним из самых важных. Как добиться высокой и сознательной производительности труда?
Наиболее распространенным способом остается материальное стимулирование. Считается, что работник трудится только за деньги. Однако многочисленные исследования в этой области показывают, что для работника довольно часто материальные стимулы стоят далеко не на первом, а иногда лишь на пятом-шестом месте.
|
|
|
На первых позициях находятся следующие моменты мотивации: профессиональное развитие и применение собственных знаний, навыков, самореализация как специалиста и личности, уважение со стороны руководства и коллег, признание достижений, стабильность организации.
Нередки случаи, когда хороший специалист уходил из престижного места в другую, менее обеспеченную и известную компанию, на нижеоплачиваемую должность.
Руководителю предприятия салонного бизнеса стоит обратить особое внимание на изучение основных мотивов своих специалистов. Иначе построить эффективно работающую систему удержания кадров невозможно. На прямой вопрос работнику о мотивах, побуждающих его к работе, можно получить ответ: «Деньги». В подобной ситуации стоит поинтересоваться, какая сумма имеется в виду и для каких целей.
Однако помните, что вопрос удержания специалистов на предприятии можно решать и при помощи подчеркивания достижений сотрудника. При этом не стоит оставлять без внимания и моменты ошибок и грубых просчетов.
Система мотивации не ограничивается только признанием прав и достижений, а представляет собой баланс между правами и ответственностью. «Кому много дано, с того много и спрашивается».
Стоит ли держаться за специалиста? Да, конечно. Так как именно высококлассный специалист достигает лучших результатов. Однако «звезда» не всегда сможет привести предприятие к успеху.
Почему уходят лучшие специалисты? Потому что сотрудники:
• хотят и могут сделать больше, но их таланты и способности не востребованы полностью;
• не ощущают достойной оценки и признания;
• получают иногда не то, в чем нуждаются;
• имеют другие причины.
Случаи «тихого» ухода специалиста наблюдаются при определенной психологической напряженности в отношениях между руководством и сотрудниками, когда обратная связь «снизу» затруднена, либо при излишней перегруженности руководителя, у которого нет времени на общение с сотрудниками. При наличии доверительных и открытых отношений, как правило, происходит обмен пожеланиями, в результате чего руководитель находится в курсе событий.
В случае конфликта или несправедливого отношения со стороны сотрудников можно ожидать «демонстративных» поступков.
Довольно часто подобное поведение наблюдается у парикмахеров, специалистов по маникюру.
Одним из моментов, стимулирующих подобное поведение, может стать «детское», инфантильное мировоззрение сотрудника: «Все мне должны, потому что я такой талантливый и особенный». Помните, что многие творческие люди в душе дети и ведут себя в жизни соответственно. Только не позволяйте им «сесть вам на шею», у детей это получается довольно легко.
Случаются ситуации, когда высококлассный специалист уходит с предприятия, на котором вырос и состоялся как профессионал. Причин тому может быть много. Вот некоторые из них.
Во-первых, нередки случаи, когда на предприятии применяется общая для всех работников система стимулирования. Иными словами, данный сотрудник получает не то, что хотел бы или в чем нуждается. Отсутствие персональной системы стимулирования может снижать удовлетворенность работника.
Во-вторых, бывает, что сотрудник перерос свою должность и хочет большего, например открыть свое дело, стать топ-специалистом. Одним словом, «перейти из детсада в школу».
Третьей причиной может стать серьезный конфликт, когда атмосфера в коллективе сильно накалена.
В-четвертых, руководство предприятия не уделяет должного внимания профессиональному и личностному росту специалистов. Иногда не поощряется получение сотрудниками новых знаний и навыков.
Находить «готовые» таланты нелегко, а работать без них еще труднее. Необходимо растить и развивать своих сотрудников. Превращайте их из «гадких утят» в «белокрылых лебедей». Процесс этот нескорый и редко обходится без ошибок и промахов.
Внимательно отбирайте своих сотрудников, проверяйте их в деле, давайте задания, держите руку на пульсе их развития и желаний, создавайте условия для их совершенствования, думайте о перспективах, способствуйте их скорейшему воплощению.
Если специалист все же уходит, для того чтобы начать самостоятельный бизнес, руководитель попадает в сложную ситуацию, поскольку:
• ушел ключевой сотрудник;
• снизилась прибыль;
• появился новый конкурент.
Как вести себя в подобной ситуации?
Прежде всего совет на будущее – постарайтесь «поймать» такого сотрудника раньше, чем он уйдет. Ведь вы же хотите развития и открытия новых предприятий под своей маркой. Так почему бы не использовать силы и желание этого сотрудника стать управляющим на новом предприятии, которое вы откроете вместе с ним под вашей торговой маркой.
В результате вместо ослабления своего предприятия и появления нового конкурента вы получите усиление своих позиций.
Одним из моментов дополнительной мотивации сотрудников может быть повышение квалификации сотрудников, освоение новых областей деятельности. Как было сказано выше, инструментом для дополнительного стимулирования является и психологический климат на предприятии.
Создание комфортных психологических условий в коллективе происходит при формировании команды на вашем предприятии. Командный дух позволяет каждому сотруднику почувствовать собственную значимость, защищенность, приобщиться к чему-то большему, ощутить поддержку со стороны коллег в трудные моменты, одобрение при победе, а также создает моральное удовлетворение от того, что человек работает на этом предприятии.
Процессами командообразования следует управлять, а также направлять их в нужное русло.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 195; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!