Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3
ГЛАВА 1. Теоретические аспекты управления персоналом в условиях кризиса……………………………………………………………………………5
1.1. Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия..5
1.2. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия………………………………………………………..11
1.3. Система антикризисного управления персоналом………………………..14
ГЛАВА 2. Анализ управления персоналом………………………………….18
2.1. Общая характеристика предприятия и основные технико-экономические показатели деятельности………………………………………………………..18
2.2. Диагностика кризисного состояния ЗАО «Улан-Удэстальмост»………22
2.3. Оценка кадрового состава предприятия………………………………...30
ГЛАВА 3. Разработка проекта мероприятий по комплексному управлению персоналом кризисного предприятия……………………………………….…33
3.1. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры…………..33
3.2. Развитие, переобучение и аттестация персонала…………………………40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….43
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ…………………………..45
ВВЕДЕНИЕ
В кризисных условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей более высокие требования, чем плановая. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.
|
|
|
Применительно к экономике менеджерами называют специалистов, которые, используя различные методы и тактику управления, способствуют достижению организацией или предприятием определенных целей. Методы достижения целей могут быть различны. Сейчас за рубежом получили широкую поддержку представители "школы человеческих отношений", которые исследуют проблемы мотивации поведения людей, руководства. Такие исследования оценивают социально-психологические последствия различных организационных перемен и дают рекомендации по совершенствованию управленческих процедур, политики, по созданию такого организационного климата и такой структуры, которые стимулируют совместные усилия работников. Вообще говоря, координация деятельности людей не может быть эффективной, если они не желают сотрудничать, а такая кооперация не возникает автоматически, ее необходимо создать.
|
|
|
К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.
Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда и постепенно менеджеры стали понимать, что именно на них лежит ответственность за человека на производстве, за раскрытие его потенциальных возможностей на благо фирмы и для его собственного блага.
|
|
|
В данной работе анализируется состояние и деятельность ЗАО «Улан-Удэстальмост». Цель данной работы – выявить причины кризиса, и рассмотреть мероприятия по управлению персоналом в сложившейся ситуации. Исходя из вышеуказанной цели, в работе ставятся задачи:
- изучить теоретические аспекты управления персоналом в условиях кризиса;
- осуществить экспертизу кризисной ситуации на базе ЗАО «Улан-Удэстальмост»;
- рассмотреть мероприятия по комплексному управлению персоналом ЗАО «Улан-Удэстальмост» .
В ходе работы были использованы данные статистической и бухгалтерской отчетности предприятия за 2008-2010 гг.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Основные проблемы управления персоналом кризисного предприятия
Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.
|
|
|
Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета — не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития.
Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.
При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.
Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.
Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.
С точки зрения человеческого фактора для ситуации кризиса характерно возникновение, как минимум, двух проблем: рассогласование между профессиональным инструментарием, которым владеет персонал организации, и требуемым для новой ситуации, неадекватность норм и правил внутриорганизационной жизни (собственно корпоративной или организационной культуры) новым условиям.
Таким образом, можно предположить, что с точки зрения ситуация кризиса человеческой составляющей детерминируется из вне необходимостью смены типа профессиональной деятельности, а изнутри — организационной культуры. Так, переход от стадии формирования организации к ее интенсивному росту, как правило, сопровождается первой кризисной ситуацией. Назовем ее кризисом роста.
Стадия формирования, как правило, характеризуется, с одной стороны, наличием в организации специалистов-разработчиков (“новаторов”, “творцов”), готовых, основываясь на потребностях рынка, создавать и предлагать новый (или нужный) товар, а, с другой, — превалированием внутри организации тесных, доверительных, почти “семейных” отношений, свойственных органической организационной культуре. Однако для эффективного функционирования организации на стадии интенсивного роста на смену “творцам” должны прийти “продавцы”, коммерсанты, т. е. специалисты, способные обеспечить продвижение товара на рынке. Причем изменение профессионально-ролевого состава организации ведет к появлению новых организационно-культурных норм. Нормальные условия существования и профессионального развития “продавцов” — это постоянная конкуренция друг с другом, характерная для предпринимательской организационной культуры.
Следующая кризисная ситуация ожидает организацию, переходящую от стадии интенсивного роста к стадии стабилизации. Назовем ее кризисом зрелости. Для стадии стабилизации необходимы специалисты, способные создавать эффективные технологии, фиксировать наиболее удачные подходы, обнаруженные в ходе интенсивного роста организации. А это означает, что “продавцов” — фаворитов стадии интенсивного роста — должны сменить “технологи”. А средой их функционирования должны стать правила строгой иерархии, подчиненности, определенности, детерминируемые профессиональной деятельностью. Такой тип отношений характерен для бюрократической организационной культуры, вступающей в противоречие с предпринимательской, эффективной для предыдущей стадии.
Следующий кризис ожидает организацию при переходе со стадии стабилизации на стадию спада. Именно этот кризис можно считать собственно кризисом. Для выживания организации, оказавшейся на стадии спада, необходимы совершенно особые специалисты, способные объединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов. С точки же зрения изменения норм и правил можно предположить, что персонал организации будет нуждаться в совершенно особом стиле отношений — ориентированном на лидера.
Еще одной важной особенностью ситуации собственно кризиса, детерминирующей способность или неспособность организации выжить, является желание и ориентированность работников на изменения (табл. 1).
Таблица 1
Типология ситуаций собственно кризиса в организации
| Эмоциональная | Инструментальная оснащенность | |
| Составляющая | Кадровый состав организации | |
| Кадровый состав | обладает необходимыми профессиональными навыками | не обладает необходимыми профессиональными навыками |
| не ориентирован на изменения | Ситуация 1 | Ситуация 2 |
| ориентирован на изменения | Ситуация 4 | Ситуация 3 |
Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально.
Ситуация характерна для многих достаточно наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узко специализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, обычно складываются высоко сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники организации, как правило, закрывают глаза на изменения внешней ситуации, при которой их продукция оказывается ненужной.
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение — конфликт — подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.
Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно оснащены инструментально.
Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком смысле. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые практически (по крайней мере, у них) нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает “технократическая ориентация”, отношение к ситуации как неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает любую ориентированность “на клиента”, любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.
По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются осуществить манипуляцию, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с “агрессивным” окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).
Самый простой выход из кризиса для такой организации состоял бы в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка такое невозможно или трудно выполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит “перехватит” инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.
Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально.
Такая ситуация может возникнуть в организации, в которой либо работают высокорефлексивные люди, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и готовы пойти за ним. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.
Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее существен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя — ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам будет способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы и он сам, и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме “инструктирования” и постоянного (непрерывного) обучения.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях, и оснащены соответствующим инструментарием.
Может возникнуть вопрос, почему организация оказалась в кризисной ситуации? Только потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро -, так и микроэкономическими) причинами. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем, не столько к наличию у него специальных узких знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.
Таким образом, рассмотрев все ситуации можно сделать вывод, что каждая из этих ситуаций может быть в любой организации. И из каждой ситуации можно найти какой-либо выход.
1.2. Принципы, задачи и методы управления человеческим потенциалом кризисного предприятия
Для сохранения конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики необходимо, наряду с управлением технологией производства, эффективно управлять имеющимися кадрами, а также в случае необходимости получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Одной из основных предпосылок к конкурентоспособности предприятия в условиях трансформирующейся экономики являются прогрессивные методы управления человеческим потенциалом. Исходя, из этого следует пересмотреть существующие и разработать новые модели развития и использования человеческих ресурсов, которые были бы адекватны состоянию регрессивного развития современной экономики и гармонично вписывались в систему моделей механизма стратегического управления. Под кризисным предприятием понимается производственная система, находящаяся в предбанкротном состоянии и требующая внедрения комплекса мер и инструментариев, направленных на решение совокупности проблем по выводу данной производственной системы из кризиса. В процессе управления персоналом предприятия решаются задачи анализа, диагностики, прогноза, выработки управляющих воздействий, которые по ряду характеристик следует отнести к классу слабоформализованных задач. Это и обуславливает применение методов экономико-математического моделирования в процессе управления персоналом предприятия.
Менеджер, работающий с производственными подразделениями над установлением целей и ожидаемых результатов, должен предоставлять исходную информацию и поддерживать обратную связь, осуществлять инструктирование и обучение, анализировать результаты и производить стимулирование. Процесс управления трудовой деятельностью является элементом общей стратегии предприятия и необходим для того, чтобы упорядочить процедуру выполнения производственных функций каждым работником, объединить в единое целое вопросы стратегического управления и оперативной работы на уровне конкретного исполнителя. Эти цели вытекают из стратегического плана предприятия. Иными словами система управления персоналом направлена на установление связи между стратегиями, индивидуальными целями и критериями эффективности труда на всех уровнях иерархии производства.
Соответствие стратегии управления персоналом глобальной стратегии развития предприятия — важнейший аспект менеджмента персонала в рамках антикризисного управления предприятием. Наступательная или же оборонительная тактика управления предприятием в рамках антикризисной программы выдвигает определенные требования к характеристикам персонала и предполагает выделение особенностей следующих управленческих воздействий: отбор и расстановка кадров, вознаграждения и поощрения, оценка, развитие и обучение, перемещения и продвижения.
Принципы управления персоналом в рамках антикризисного менеджмента отражаются в следующих положениях:
1. Приведение в соответствие профессионально-качественного уровня персонала инновационным процессам предприятия.
2. Управление производительностью труда персонала.
3. Инновационная деятельность, подразумевающая интенсивную реализацию качественно новых подходов к технологиям, производству, продукции является одним из эффективных путей выхода из кризиса. Совершенствование управления персоналом также следует отнести к инновационным процессам. В свою очередь персонал, в частности управленческое звено, является одним из источников новшеств. Каждое инновационное мероприятие следует рассматривать в аспекте его соответствия качественному уровню подготовленности персонала.
Задачи управления персоналом кризисного предприятия обладают следующими характеристиками:
· Задачи анализа потребности в кадрах включают общий анализ и согласование настоящих и будущих требований внутреннего рынка труда предприятия, определение проблем найма и отбора кадров. Их решение заключается в: выявлении областей нехватки персонала, создании базы для планирования набора кадров; разработке штатных расписаний, трудовых планов; анализе запросов о замещении или дополнительном наборе кадров; анализе внутреннего кадрового потенциала; анализе причин текучести кадров.
· Задачи определения требований к персоналу предназначены для выявления соответствия профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям вакансий, путем анализа фронта работы и подготовки описания этой работы.
· Задачи определения основных источников поступления кандидатов включают детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест, способов использования консультантов по найму и отбору кадров, методов набора кадров из учебных заведений.
· Задачи разработки и выбора методик набора кадров предполагают формирование процедур оценки кандидатов, их тестирования, выявления профессионально-квалификационных характеристик. Целью данного комплекса задач является повышение эффективности и ужесточение избирательности процесса найма новых работников, определение их личностных спецификаций и компетентности.
· Задачи введения в должность (врабатываемости) окончательный этап обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
Практическое применение предложенного инструментария позволит эффективно управлять трудовым потенциалом предприятия в рамках стратегического антикризисного менеджмента.
1.3. Система антикризисного управления персоналом
Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве, как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.
Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.
Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.
Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.
Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.
Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними [5, с.17].
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем:
- подсистема управления наймом и учетом персонала;
- подсистема управления трудовыми отношениями;
- подсистема обеспечения нормальных условий труда;
- подсистема управления развитием персонала;
- подсистема управления социальным развитием;
- подсистема развития организационной структуры управления;
- подсистема правового обеспечения управления персоналом;
- подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом.
Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования.
Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении и привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.
Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации [12, с.127].
Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.
Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1. Общая характеристика предприятия и основные технико-экономические показатели деятельности
Закрытое акционерное общество «Улан-Удэстальмост» (ранее – «Завод металлических мостовых конструкций») - одно из специализированных мостостроительных предприятий России. Решение правительства о создании завода, принятое в 1968 г., было обусловлено реализацией значительного для страны железнодорожного проекта - строительства БАМа. Уже 21 марта 1973 года государственная комиссия подписала акт о приемке первой очереди завода, а в декабре того же года введена в действие вторая очередь. Свое нынешнее название предприятие получило в 1991 году, когда завод акционировался в составе ОАО «Мостостройиндустрия» корпорации «Трансстрой».
ЗАО «Улан-Удэстальмост» со дня основания изготовило более 810 тыс. тонн металлоконструкций и завоевало доверие у своих заказчиков высоким качеством поставляемых изделий. Это железнодорожные мосты для БАМа, мосты, взамен отслуживших свой век пролетных строений РЖД, мосты сети дорог Дальнего Востока и западных областей России. Это металлоконструкции по типовым и индивидуальным проектам на объекты через реки Лена, Енисей, Иртыш, Обь, Томь, Днепр, Тура, Вятка, Северная и Западная Двина и др.. Это мосты и металлоконструкции, поставленные на экспорт в Сирию, Лаос, Камбоджу, Китай, Вьетнам, Монголию, Украину и Казахстан. Это пролеты эстакад и развязок Московской кольцевой автодороги и третьего транспортного кольца столицы, и металлоконструкции для уникального двухъярусного моста через Москва-реку в районе торгового центра «Москва-Сити». Одним из самых крупных по объемам поставленных металлоконструкций был заказ на изготовление пролетных строений для совмещенного мостового перехода через Амур возле г.Хабаровска с раздельным железнодорожным двухпутным (по нижнему ярусу) и двухполосным автомобильным (по верхнему ярусу) движением. Надежные высококачествееные металлоконструкции завод поставил компаниям EXXON Nefregas Ltd и ABB Lummus Globel (США) для моста через залив «Чайво». В 2009 г. введен в строй железнодорожный мостовой переход через Юрибей длиной 4 км., являющий самым протяженным мостом в мире за Полярным кругом . Часть стальных пролетов моста изготовлена и поставлена на монтаж ЗАО «Улан-Удэстальмост».
В рамках подготовки к Сочинской олимпиаде-2014 выполнены ряд заказов на строительстве железной дороги на участке Адлер - Альпика - Сервис.
Сегодня ЗАО «Улан-Удэстальмост» - крупнейшее предприятие регионов Сибири и Дальнего Востока, которое может изготавливать металлические пролетные строения всех типов мостов.
Завод расположен в столице республики Бурятии, городе Улан-Удэ. Площадь, производственной зоны, занимаемая заводом, составляет 33,8 гектаров, в т.ч. производственная площадь главного корпуса составляет 8 гектаров.
Предприятие располагает всеми необходимыми службами для обеспечения производственной деятельности, имеет шесть основных цехов, где непосредственно происходит изготовление продукции, и семь вспомогательных цехов, обеспечивающих требуемыми ресурсами основное производство. «Улан-Удэстальмост» располагает собственной электрической подстанцией, котельной и артезианскими скважинами, имеет ацетиленовую, кислородную и газосмесительную станции, гараж с заправочной станцией, железнодорожное депо и подъездные пути для отгрузки готовой продукции.
Проектная мощность завода составляет 60 тыс. тонн металлоконструкций в год. Сегодня предприятие имеет богатый опыт изготовления различных вариантов мостовых и строительных металлоконструкций и может изготовить их как по типовым, так и по индивидуальным проектам. Заказы комплектуются высокопрочными метизами, изготовленными в кузнечно-механическом цехе в соответствии требованиям государственных стандартов.
Структура управления ЗАО «Улан-Удэстальмост» показана на рис. 1.
 |
 |
| |||||
| |||||
 | |||||
| |
 |
|
 |
Рис. 1. Структура управления ЗАО «Улан-Удэстальмост»
ЗАО «Улан-Удэстальмост» имеет линейную структуру управления. Линейная организационная структура образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Члены предприятия каждой из низких ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня.
Директор является исполнительным органом ЗАО «Улан-Удэстальмост», осуществляет оперативное руководство его административно-хозяйственной и коммерческой деятельностью в пределах предоставленных ему полномочий, на основании Устава и локальных нормативных актов. Директор принимает решения по всем вопросам, относящимся к деятельности ЗАО «Улан-Удэстальмост», кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию собрания акционеров. Структура, штатная численность, порядок и размеры оплаты труда рабочего аппарата общества определяются директором. Персональный подбор кадров и оформление приёма на работу в рабочий аппарат предприятия осуществляется директором.
Основные показатели, характеризующие деятельность предприятия за период 2008-2010 годы, представлены в таблице 2.
Таблица 2
Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности предприятия за 2008-2010 годы
| Наименование показателя | 2008 год | 2009 год | 2010 год |
| Объем выполненных СМР, тыс. р. | 5111 | 4773 | 6075 |
| Тоже, в сопоставимых ценах, тыс. р. | 4344 | 3651 | 6075 |
| Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р. | 6630 | 6494 | 7350 |
| Затраты на производство и реализацию работ, тыс. р. | 6970 | 6370 | 7313 |
| - материальные затраты | 4455 | 3502 | 3249 |
| - расходы на оплату труда | 1322 | 1733 | 2483 |
| - амортизация основных фондов | 175 | 124 | 120 |
| Затраты на 1 рубль произведенных работ, тыс. р. | 1,019 | 0,981 | 0,995 |
| Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. р. | 8147,5 | 8263,4 | 5386 |
| Численность персонала, чел. | 137 | 133 | 120 |
| - служащие | 28 | 28 | 23 |
| - рабочие | 109 | 105 | 97 |
| Среднемесячная заработная плата, р. | 3285 | 4144 | 5724 |
| Балансовая прибыль (убыток), тыс. р. | -241 | -52 | -142 |
Анализируя деятельность ЗАО «Улан-Удэстальмост», следует отметить следующее.
Объем выполненных строительно-монтажных работ увеличивается как в сопоставимых, так и в действующих ценах. В целом, за три года работы организации он возрос в сопоставимых ценах на 40%, что происходило по причине увеличения заказов на строительство. Выручка от реализации продукции предприятия возросла за 2009-2011 гг. на 11%, соответственно и общая себестоимость реализации продукции предприятия имеет тенденцию роста. Основную долю в затратах на реализацию продукции составляют расходы на материалы, энергию, топливо.
Затраты на 1 рубль реализованной продукции предприятия снизились на 24 коп. или на 2,3%, что оценивается положительно в работе ЗАО «Улан-Удэстальмост».
Эффективность использования основных средств предприятия увеличилась, фондоотдача возросла на 11%, на что повлияли темпы роста объемов реализации продукции предприятия.
Среднесписочная численность работников ЗАО «Улан-Удэстальмост» за весь период анализа уменьшается на 17 чел. или на 12,4%. Среднемесячная заработная плата работников предприятия возросла за рассматриваемый период на 74%.
Финансовым результатом деятельности предприятия является убыток. Таким образом, наблюдаем снижение эффективности работы анализируемого предприятия за рассматриваемый период.
2.2. Диагностика кризисного состояния ЗАО «Улан-Удэстальмост»
Целью анализа кризисного предприятия, в первую очередь, является точное определение его состояния, а также степени и причин кризиса. На основе проведенного анализа становиться возможным принять решение и целесообразности осуществления реорганизационных процедур либо о ликвидации предприятия. На данном этапе происходит формирование исходных данных для построения системы антикризисного управления, выявления и формулирования проблем предприятия.
На основании анализа существующих методик, нами рекомендуется использовать методику комплексного анализа предприятия для целей антикризисного управления, предложенную Ивановым В., Братановым М. и Пелевиной Н. [14, с.217].
Предложенная методика включает в себя анализ внешней и внутренней среды предприятия.
Анализ внешней среды в свою очередь можно разделить:
- анализ микросреды (анализ поставщиков, анализ потребителей, анализ конкурентов);
- анализ макросреды (анализ состояния экономики, анализ политических факторов, анализ научно-технического прогресса, анализ социально-культурных факторов анализ международных событий).
Таблица 3
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
| Аспект среды | Сильные стороны | Слабые стороны |
| 1. Производство | Профессионализм в своем деле. Опыт складывается в течение 15 лет. | Последние семь лет не обновлялась техника |
| 2. Кадры | Наличие учебно-курсового комбината в акционерном обществе. Все работники имеют высший разряд. | Отток высококвалифицированных работников, специалистов. Трудности в найме специалистов из-за задержки заработной платы и трудности в обучении. |
| 3. Маркетинг | Выпуск прайс-листов, участие в конкурсах на получение подрядных работ. | Нехватка средств и опыта в области маркетинга, нехватка профессиональных кадров в этой области. |
| 4. Организация | Высокая мобильность. | Возросли затраты на приобретение основных строительных материалов. Трудности с поставками из-за банкротства предприятий поставщиков. |
| 5. Финансы | Приемлемые расценки для заказчиков. | Отсутствие наличных средств, расчеты бартером. |
Рассмотрим основные факторы макросреды в таблице 4 по пятибалльной шкале. Бальная оценка была дана ведущими специалистами ЗАО «Улан-Удэстальмост»
Таблица 4
Оценка сфер макроокружения
| Факторы макросреды | Баллы |
| 1. Состояние экономики | 2 |
| 2. Политические факторы | 3 |
| 3. Научно-технический прогресс | 4 |
| 4. Социально-культурные факторы | 4 |
| 5. Международные события | 4 |
Из таблицы 4 видно, что наихудшее влияние на деятельность ЗАО «Улан-Удэстальмост» оказывают состояние экономики и политические факторы. Предприятие, конечно же, не может оказывать влияние на эти факторы, но оно должно учитывать их влияние при формировании своей политики.
Анализ внутренней среды кризисного предприятия включает в себя:
- анализ организационно-функциональной структуры и персонала;
- анализ текущего состояния предприятия, который обычно осуществляется в следующей последовательности – анализ состояния основных фондов, анализ состояния оборотных средств, анализ финансового состояния.
Анализ организационной структуры управления предприятием, а также динамика основных технико-экономических показателей деятельности представлена выше.
Диагностика состояния предприятия представляет собой систему целевого финансового анализа, направленного на выявление параметров развития предприятия, осуществляемой на базе данных финансового учета по стандартным алгоритмам анализа. В условиях, когда большинство российских предприятий находится в состоянии, близком к критическому, в условиях массовых неплатежей проведение диагностики позволяет достаточно точно определить узкие места и возможности улучшения финансового состояния предприятия.
Учитывая множество показателей для оценки финансового состояния и возникающие в связи с этим сложности в общей оценке состоятельности предприятия, многие зарубежные и отечественные аналитики рекомендуют производить интегральную или комплексную оценку финансового состояния предприятия на основе одного критерия – вероятности банкротства предприятия. В соответствии с действующим законодательством о банкротстве предприятий для диагностики их несостоятельности применяется ограниченный круг показателей: коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными оборотными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности.
Основанием для признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия – неплатежеспособным является наличие одного из следующих условий: 1) коэффициент текущей ликвидности (Ктл) на конец отчетного периода имеет значение менее 2; 2)коэффициент обеспеченности собственными средствами (Ксобс) на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.
Выводы о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным делаются при отрицательной структуре баланса и отсутствии у него реальной возможности восстановить свою платежеспособность.
При неудовлетворительной структуре баланса, но при наличии реальной возможности восстановить свою платежеспособность в установленные сроки может быть принято решение об отсрочке признания предприятия неплатежеспособным в течение шести месяцев.
При отсутствии оснований признания структуры баланса неудовлетворительной (когда значения коэффициентов выше нормативных), но при значении коэффициента утраты платежеспособности ниже 1 решение о признании предприятия неплатежеспособным не принимается, но ввиду реальной угрозы утраты предприятием платежеспособности оно ставится на учет в Федеральном управлении по делам о несостоятельности (банкротстве).
Оценим структуру баланса на основе представленных коэффициентов неплатежеспособности предприятия за 2008 - 2009 годы работы предприятия (табл. 5).
Таблица 5
Критерии оценки платежеспособности предприятия
| Показатели | Норм. огра-ничение | 2008 г. | 2009 г. | Изменения (+,-) |
| 1. Коэффициент текущей ликвидности | >=2,0 | 0,85 | 0,82 | -0,03 |
| 2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами | >=0,1 | -0,15 | -0,20 | -0,05 |
Для «Улан-Удэстальмост» коэффициент текущей ликвидности на начало, и конец отчетного периода имеет значение менее 2,0; коэффициент обеспеченности собственными средствами также не соответствует нормативному ограничению. Следовательно, есть основания утверждать, что структура баланса предприятия является неудовлетворительной, а предприятие – неплатежеспособным.
Для предприятия коэффициент текущей ликвидности ниже допустимых пределов, т. е. предприятие, находится на грани банкротства.
На основании проведенного анализа можно сделать следующий вывод: при признании структуры баланса неудовлетворительной и возможности ухудшения платежеспособности предприятия в течение шести месяцев, предприятие признается несостоятельным.
Рейтинг предприятия означает отнесение предприятия к какому-либо разряду, классу или категории. Рейтинг не остается постоянным – он может повышаться или понижаться.
В основе установления рейтинга предприятия, по общепринятым понятиям, лежит набор финансовых коэффициентов. Из всего множества показателей выбирается несколько, дающих в совокупности комплексную характеристику состояния и перспектив предприятия. Далее разрабатывается система рейтинга, ранжирования, в которой каждому значению показателя соответствует свой ранг, а сумма рангов, полученных предприятием, дает однозначную характеристику финансово-экономического состояния предприятия и его перспектив.
Первую из предлагаемых методик называют интегральной балльной оценкой финансовой устойчивости.
Сущность ее заключается в классификации предприятий, по степени риска исходя из фактического уровня коэффициентов, включаемых в набор, и рейтинга каждого показателя, выраженного в баллах. Количество баллов, присваиваемых определенному значению коэффициента, зависит от двух факторов: степени соответствия критерия оптимальному значению, значимости данного критерия в системе рейтинга в целом [8, с.254]..
Максимальная оценка соответствует наиболее оптимальному случаю. Наименьшему значению критерия, как правило, присваивается нулевая оценка. Оптимальное значение критерия и, соответственно, максимальная оценка соответствуют, в большинстве случаев, нормативному значению коэффициента. Суммирование по шкале оценок коэффициентов позволяет определить итоговый рейтинг и отнести организацию к определенной группе надежности.
В работе Донцовой Л.В. и Никифоровой Н.А. предложена следующая система показателей и их рейтинговая оценка, выраженная в баллах (таблица 5). По методике, предложенной вышеуказанными авторами, предприятия ранжируются по пяти классам.
Таблица 6
Группировка организаций по критериям оценки финансового состояния
| Показатели финансового состояния | Границы классов согласно критериям | |||||
| 1 класс | 2 класс | 3 класс | 4 класс | 5 класс | ||
| 1. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,5 и выше – 20 баллов | 0,4 и выше–16 баллов | 0,32 = 12 баллов | 0,2 = 8 баллов | 0,1= 4 балла | менее 0,1 = 0 баллов |
| 2.Коэффициент критической оценки | 1,5 и выше – 18 баллов | 1,4 = 15 баллов | 1,3 = 12 баллов | 1,2 – 1,1 = 9-6 баллов | 1,0 = 3 балла | менее 1,0 = 0 балл. |
| 3.Коэффициент текущей ликвидности | 2 и выше – 16,5 балла | 1,9 – 1,7 = 15-12 бал. | 1,6 – 1,4 = 10,5–7,5 б. | 1,3 – 1,1 = 6-3 балла | 1=1,5 балла | менее 1 = 0 баллов |
| 4.Коэффициент финансовой независимости | 0,6 и выше – 17 баллов | 0,59 – 0,54 =16,2-12,2 баллов | 0,53 – 0,43 = 11,4–7,4 балла | 0,42 – 0,41 = 6,6-1,8 балла | 0,4=1 балл | менее 0,4 = 0 баллов |
| 5.Коэффициент обес-печенности собствен-ными источниками финансирования | 0,5 и выше – 15,0 балл. | 0,4 = 12 баллов | 0,3 = 9 баллов | 0,2 = 6 баллов | 0,1 = 3 балла | менее 0,1 = 0 балл. |
| 6.Коэффициент финан-совой независимости в части формирования запасов и затрат | 1 и выше – 13,5 балла | 0,9 = 12 баллов | 0,8 = 8,5 балла | 0,7 – 0,6 = 6,0 – 3,5 балла | 0,5 = 1 балл | менее 0,5 = 0 баллов |
| 7.Минимальное значение границы | 100 | 85,2 - 66 | 63,4 – 56,5 | 41,6 – 28,3 | 14 | - |
Таким образом, в каждом классе 20-балльной оценке подвергаются шесть коэффициентов: три коэффициента ликвидности и три коэффициента финансовой устойчивости.
Предприятия, имеющие все шесть показателей на уровне 1 и 2 класса, являются платежеспособными, финансово-устойчивыми и кредитоспособными. Они наиболее предпочтительны для любых партнеров – в области инвестиций, предоставления кредита, заключения договоров на приобретение материалов и поставку продукции.
По методике интегральной балльной оценки финансового состояния, предложенной в работе Донцовой Л.В. и Никифоровой Н.А., были получены следующие результаты.
Таблица 7
Обобщающая оценка финансовой устойчивости предприятия, на конец года
| Показатели | 2008 г. | 2009 г. | 2010 г. | |||
| факти-ческое значение | коли-чество баллов | факти-ческое значение | коли-чество баллов | факти-ческое значение | коли-чество баллов | |
| 1. Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,001 | 0 | 0,011 | 0 | 0,018 | 0 |
| 2.Коэффициент критической оценки | 0,63 | 0 | 0,72 | 0 | 0,72 | 0 |
| 3.Коэффициент текущей ликвидности | 0,80 | 0 | 0,85 | 0 | 0,82 | 0 |
| 4.Коэффициент финансовой независимости | 0,36 | 0 | 0,34 | 0 | 0,04 | 0 |
| 5.Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования | -0,15 | 0 | -0,15 | 0 | -0,20 | 0 |
| 6.Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат | 0,53 | 1 | 0,26 | 0 | 0,06 | 0 |
| Итого | 1 | 0 | 0 | |||
| Класс | 5 | 5 | 5 | |||
Согласно классификации организаций по степени финансового риска, исчисленной с помощью данной методики, «Улан-Удэстальмост» по состоянию на 2008-2010 года относится к 5 классу. Это организации высочайшего риска, практически неплатежеспособные.
2.3. Оценка кадрового состава предприятия
Состав, квалификация, расстановка кадров в процессе производства, их отношение к труду, активность участия в решении вопросов хозяйственной деятельности предприятия, в управлении производством оказывают решающее влияние на эффективность работы предприятия. И поэтому главная задача анализа состоит в объективной оценке уровня профессионального и социального развития предприятия.
Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников [16, с.227] .
Основой успешной деятельности любой организации является качественный состав управленческого персонала организации. В таблице 8 показана структура специалистов по уровню образования аппарата управления ЗАО «Улан-Удэстальмост».
Таблица 8
Образовательная структура управленческого персонала ЗАО «Улан-Удэстальмост»
| № | Структурное подразделение | Всего работников | В том числе | Соотношение специалистов с высшим и ср. спец. обр. | |
| С высшим образованием | Со средним спец. образованием | ||||
| 1 | Руководящий состав | 2 | 2 | - | 2 : 0 |
| 2 | Планово-техни-ческий отдел | 3 | 1 | 2 | 1 : 2 |
| 3 | Бухгалтерия | 4 | 1 | 3 | 1 : 3 |
| 4 | ОГИ | 3 | 1 | 2 | 1 : 2 |
| 5 | Отдел снабжения | 2 | - | 2 | 0 : 2 |
| 6 | Линейный персонал | 3 | 2 | 1 | 2 : 1 |
| 7 | Отдел кадров | 2 | 1 | 1 | 1 : 1 |
| 8 | ВСЕГО | 19 | 8 | 11 | 1 : 1,4 |
Из таблицы 8 видно, что на одного работника с высшим образованием приходится 1,4 работника со средним специальным образованием.
Анализ трудовых показателей проводится на основании месячной, квартальной и годовой статистической отчетности по форме №3-Т «Отчет по труду». Для установления потерь рабочего времени, причин текучести рабочих кадров и перерасхода фондов заработной платы используют данные первичного бухгалтерского учета. Главная задача анализа – выявить обоснованность плана численности работающих и установить эффективность их использования. В основные задачи анализа использования трудовых ресурсов также входит исследование численности рабочей силы, ее состава и структуры, а также определение размеров и динамики средней заработной платы работников предприятия. Изучение начинается с анализа обеспеченности мостостроительной организации рабочей силой как в разрезе групп персонала, так и по категориям (табл. 9).
Таблица 9
Динамика численности и структуры персонала
| Наименование показателя | 2008 год | 2009 год | 2010 год | Отклонение, 2010/2008 | |||||
| Чел. | Уд. вес, % | Чел. | Уд. вес, % | Чел. | Уд. вес, % | Абсол., чел. | Относ. % | ||
| Среднесписочная численность, всего | 137 | 100 | 133 | 100 | 120 | 100 | -17 | 87,6 | |
| - рабочие | 109 | 80 | 105 | 79 | 94 | 78 | -15 | 86,2 | |
| - служащие | 28 | 20 | 28 | 21 | 26 | 28 | -2 | 92,9 | |
Из данных таблицы видно, что на предприятии сложилась негативная тенденция к снижению численности персонала, в целом за период численность работников строительного предприятия сократилась на 17 чел. или на 12,4%.
В 2010 году среднесписочная численность работающих в «Улан-Удэстальмост» составляет 120 чел. Средний возраст персонала предприятия составляет 46,8 лет. Низкая заработная плата и ее несвоевременная выдача обуславливают текучесть квалифицированных кадров. Задолженность по заработной плате на начало 2008 года составляет 351 тыс. р. или 80% декабрьского начисления.
К сожалению, в последние годы в некоторые периоды времени на предприятии приходилось прибегать к отправке небольшого числа рабочих в вынужденный отпуск, в основном в течение первого квартала. Сокращение рабочих – это вынужденная мера в связи со снижением объемов работ вследствие неплатежеспособности заказчиков.
Структура работников не претерпевает каких-либо существенных изменений, доля служащих в общей численность работников предприятия составляет 28%. В среднем на одного управленческого работника приходится 4 рабочих.
Далее рассмотрим размеры средней заработной платы и ее динамику в таблице 10, а также уровень дифференциации оплаты труда между категориями работников.
Таблица 10
Динамика среднемесячной заработной платы
| Наименование показателя | 2008 год | 2009 год | 2010 год | Изменение за период | |
| 2008-2009 гг. | 2009-2010 гг. | ||||
| Средняя заработная плата, в целом, р. | 3285 | 4144 | 5724 | 859 | 1580 |
| - рабочие | 2709 | 3250 | 4038 | 541 | 788 |
| - служащие | 4461 | 5735 | 7410 | 1274 | 1675 |
Как показывает таблица, средняя заработная плата на предприятии в 2010 году возросла на 74% по сравнению с 2008 годом. За период 2008-2009 гг. средняя заработная плата работников увеличилась всего на 26%, это представляет собой крайне отрицательную тенденцию на фоне постоянной инфляции и роста стоимости "потребительской корзины" для населения.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО КОМПЛЕКСНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ КРИЗИСНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1. Оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры
В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования.
Проблемы реструктуризации для российских предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями промышленных предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего промышленного предприятия.
Сегодня речь должна идти, по сути, о необходимости полной трансформации организационно-экономической системы предприятия, их адаптация к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка. Говорить о массовом и явно успешном применении таких проектов реструктуризации пока рано, потому что даже для профессионально подготовленных руководителей сложность этой комплексной задачи значительно превышает все известные им до этого момента типы задач, и по этой причине являются основным препятствием для их успешного воплощения в жизнь [7, с.126].
Подавляющее число директоров чувствуют необходимость адаптации организационной структуры к новым условиям, изменение в стиле и методах руководства. Растет понимание, что не удается обойтись лишь традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления, а потребуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в быстроменяющемся мире. Реструктурирование, как любое серьезное изменение, связано с риском, но на него надо идти, если нет приемлемой альтернативы. Промедление только усугубляет и без того очень тяжелую ситуацию.
Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой. Основные методы изменения структуры управления следующие: диагностика действующей системы управления; организационной структуры предприятия, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, анализ финансово-экономического положения, оценка социальной среды на предприятии, анализ стиля управления, работы главных блоков системы управления, мотивационных и коммуникационных процессов.
Реструктуризация - не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей [11, с.365].
Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.
Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.
Важен шаг разработки новой организационной структуры управления.
Существующая структура на предприятии ЗАО «Улан-Удэстальмост»представляет собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации и, с единственной линейной сферой деятельности – производством. Генеральному директору непосредственно подчиняется 6 служб, что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности четко не определены и вследствие этого часто пересекаются, а некоторые функции не выполняются вообще, наблюдаются слабые связи между подразделениями.
В результате анализа действующей организационной структуры управления можно сделать следующие выводы [19, с.214].
- Организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям, требует принципиальной переработки – развития рыночных блоков и повышения гибкости.
- Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации существующих.
- Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции.
Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.
В старой организационной структуре управления они были в зачаточном состоянии и не носили линейного характера. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшийся от плановой системы государственного управления, был достаточно хорошо развит и требовал, скорее улучшения, но другие блоки приходилось создавать практически заново, так как перед ними ставились принципиально новые цели и задачи.
Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.
Следующая задача новой организационной структуры – обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.
Стратегический центр подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям [16, с.329].
Сфера производства будет представлена в новой структуре новым создаваемым отделом – Отделом производства, который будет возглавлять заместитель директора по производству. Эта сфера деятельности хорошо развита, с высоким уровнем специализации и достаточно отработанными принципами связи. Для оперативности в работе заместителю директора по производству будет подчинен главный инженер.
Значительное развитие получил блок заместителя директора по финансам. В новой структуре полномочия расширены до заместителя директора по финансам, которому подчинен развитый блок финансового менеджмента. Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия [12, с.438].
Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.
Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.
Функциональные обязанности управленческого персонала ЗАО «Улан-Удэстальмост» представлены в табл. 11.
Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмой в целом.
Таблица 11
Функциональные обязанности управленческого персонала
| Управленцы | Выполняемые функции | Основные функциональные обязанности управленческого персонала |
| Директор | Администрирование | Имеет узаконенную власть на достижение поставленных целей с помощью своих подчиненных 1. Диверсификационная деятельность 2. Предоставление экономической самостоятельности подразделениям предприятия |
| Зам. директора по коммерческим вопросам | Сбытовая Снабженческая | 1. Изменение состава потребителей 2. Анализ платежеспособных потребителей 3. Анализ рентабельности, соотношение цены и качества 4. Расширение географии сбыта 5. Поиск выходов на внешний рынок 1. Поиск надежного поставщика недостающих компонентов |
| Главный бухгалтер | Финансово-ценовая | 1. Снижение производственных запасов 2. Экономия по статьям себестоимости 3. Установление цены ниже цены конкурента 4. Установление умеренной и социально приемлемой зарплаты 5. Управление сроками платежей |
| Зам. директора по произ-водству | Производст-венная | 1. Маневрирование объемами выпускаемой продукции, в т.ч. прекращение выпуска нерентабельной 2. Выпуск новой продукции (диверсификация производства) |
| Отдел кадров | Персонал | 1. Сокращение численности 2. Перераспределение общей занятости на другие производства |
| Главный инженер | Техническая | 1. Решение технических вопросов, связанных с производством 2. Учет объемов выпускаемой продукции 3. Технические и технологические разработки по выпуску новой продукции, повышению качества выпускаемой и снижению издержек |
В ходе проведенного анализа кризисной ситуации на предприятии ЗАО «Улан-Удэстальмост» можно сделать вывод, что для укрепления кадрового состава организации, повышения эффективности деятельности аппарата управления в организации необходимо создать команду менеджеров, которая помогла бы найти выход из тяжелого состояния. Данную цель можно достичь путем использования командного менеджмента, вовлекая как существующих работников предприятия, так и приглашая специалистов и менеджеров со стороны.
3.2. Развитие, переобучение и аттестация персонала
Не смотря на то, что кадровый состав предприятия ЗАО «Улан-Удэстальмост» укомплектован опытными, проработавшими в организации много лет, работниками, в сложившейся ситуации существует острая потребность в переобучении и повышении квалификации как производственного, так и управленческого персонала с целью поддержки предприятия в условиях кризиса.
Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации [19, с.289].
Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.
Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.
Развитие персонала может быть общим и профессиональным.
Профессиональное развитие - это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека.
Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более независимым от работодателей и конкурентоспособным на рынке труда.
На потребность в профессиональном развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.
Ответственность за развитие персонала несут администрация, линейные руководители (их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчиненных в этой области, а с другой - грамотно направлять их усилия), а также сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное самосовершенствование.
Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.
В отношении специалистов и руководителей обучающая функция предприятия проявляется прежде всего в организации повышения их квалификации.
Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, так как ориентировано на освоение конкретного трудового процесса, выполнение конкретной работы, не требует больших расходов на обучение, сокращает период адаптации работника. Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Кроме того, работник отрывается от своей работы. Используемые здесь методы соответствуют, как правило, теоретической направленности обучения - это лекции и практические занятия в аудитории, использование деловых игр и разбор конкретных производственных ситуаций, обучающие программы, в том числе и на базе ПЭВМ, обмен опытом и др.
Обучение вне рабочего места характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.
Потребность в обучении выясняется в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Основными направлениями профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:
1. Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы.
2. Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами.
3. Обучение для повышения общей квалификации.
4. Обучение для работы по новым направлениям развития организации.
5. Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.
По каждой профессиональной группе работников можно зафиксировать набор навыков и умений, составляющих основу профессии, ранжировать их и, оценив состояние обучаемого, составить соответствующие учебные программы. Их индивидуализация и рационализация позволяют снизить сроки обучения. Но при этом нужно иметь в виду, что развитие в равной мере всех профессиональных и управленческих качеств нереально.
У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединенного руководства, ученичества (для менеджеров) и дает некоторый предварительный опыт.
Заключение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.
Как было показано, для организаций в кризисных условиях все большее значение приобретает более полное использование человеческих ресурсов организации. Это связано с теми проблемами, с которыми сталкиваются руководители большинства организаций. Вот неполный список наиболее острых проблем:
- уход квалифицированных работников;
- низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;
- недостаточная квалификация персонала, работающего в организации, недостаточный уровень квалификации отдельных руководителей;
- неудовлетворительный морально-психологический климат
- низкий уровень мотивации работников, недостаточная инициативность работников при решении производственных проблем;
- наличие проблемы "Мы - Они" (конфронтация администрации и персонала).
Эти и некоторые другие проблемы ставят перед руководителями вопрос о совершенствовании системы управления персоналом. Однако, очень часто приходится сталкиваться с тем, что стараясь поставить на должный уровень работу с персоналом в организации, руководители делают целый ряд ошибок, которые не позволяют достичь тех целей, ради достижения которых, собственно, и была начата работа с персоналом.
Стабильная работа и развитие предприятия зависит от многих факторов, одним из которых является профессионализм работников структуры управления.
Успешное развитие производства в значительной степени зависит от уровня организации управления. Для данного предприятия - ЗАО «Улан-Удэстальмост» - характерна линейно-штабная организационная структура управления, которая предусматривает организацию при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений. Все подразделения предприятия действуют в процессе производства взаимосвязано. Для их согласованной деятельности четко определены регламент работы каждого звена, методы и формы их взаимосвязи. С этой целью определены права, обязанности и ответственность каждого работника. При этом достигается рационализация процессов управления с применением технических средств и вычислительной техники.
Подбор новых людей на предприятии идет с учетом их профессиональных и деловых качеств и использованием социально-психологических аспектов. Подбор и расстановка кадров проводится с целью достижения наиболее целесообразного использования трудовых качеств работника, который обладает необходимыми знаниями и навыками для выполнения порученной работы. Контроль исполнения на предприятии позволяет координировать, контролировать процесс производства, своевременно реагировать на происходящие в производстве изменения.
Целью антикризисного управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.
В период формирования рынка возникла необходимость увязки нового качества труда управленческого персонала, повышения роли его творческой, интеллектуальной составляющей с меняющимися условиями экономического роста, с осознанием объективного характера развития общественной организации труда. Важно, чтобы на руководящей работе были активные, творчески мыслящие люди, предпочтительнее сангвиники, волевые, с положительными чертами характера.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Антикризисное управление: учебник / Под ред. Э.М.Короткова. М.:ИНФРА-М, 2009, 432 с.
2. Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса. В кн.: Теория и практика антикризисного управления. М., ЮНИТИ, 2009, 324 с.
3. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учеб. М.: ИНФРА-М, 2009, 392 с.
4. Гаврилин, Юрий Федорович. Маркетинг. Стратегия и тактика менеджера: Учеб. пособие / - Челябинск, 2010. – 101 с.
5. Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века. М., Экономика, 2010, 287 с.
6. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. М.: "Дело ЛТЛ", 2008, с. 176.
7. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. М.: АО “Финстатинформ”, 2010, 96 с.
8. Курошева Г.М.Теория антикризисного управления предприятием: Учебное пособие. СП б.: Речь, 2006, 372 с.
9. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2010, 252 с.
10. Модели управления персоналом корпораций // В.С.Пономаренко, А.И.Пушкарь, Ле Ван Шон. — Харьков: ХГЭУ, 2007. - 232с.
11. Моделирование процессов управления персоналом кризисного предприятия // Пушкарь А.И., Колос А.Л. — В кн.: Экономика труда, сборник научных трудов, выпуск 3. — Хмельницкий, Технологический университет Подолья; НПП “Эврика” ООО, 2009, с. 137—140.
12. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.- Ростов-на-Дону,- 2007.- 380 с.
13. Семенов А.К. Современный менеджмент. М.: Экономика.- 1996.-23 с.
14. Соколинский В.М. психологические основы экономики: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ, 2009. 215 с.
15. Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия. С-Пб., 2005, 214 с.
16. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Под общ. Ред.А.П. Градова и Б.И.Кузина. СПб.: Специальная литература.-2006.-510 с.
17. Теория и практика антикризисного управления: Учеб/ Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2006, 469 с.
18. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М., Дело, 2008, 326 с.
19. Управление организацией: Учеб/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд, перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009, 669 с.
20. Управление организацией/Под ред. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М,:ИНФРМА-М.- 2008.- 669 с.
21. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: ЭКМОС, 1997, 400 с.
22. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007, 349 с.
23. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учебное пособие. Ростов н/Д: издательский центр «МАРт», 2006. 176 с.
24. Шкатулла В.И. Кадровая политика в современных условиях. Часть третья. Библиотека журнала “Кадры”, 2005, № 47, С. 18-24.
25. Юн Г.Б., Таль Г.К., Григорьев ГВ.В. Словарь по антикризисному управлению. М.: Дело, 2007. 448 с.
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 543; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!