Развитие научного менеджмента в Европе
Лекция 2. ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Истоки научного менеджмента
Доисторические люди жили сообществами или организованными группами, племенами. В племени обязательно был вождь. Иначе невозможно было организовать защиту, охоту и иные сферы жизнедеятельности племени.
На территории Древней Шумерии найдены глиняные таблички, которые археологи датируют III-м тысячелетием до н.э. В табличках записаны сведения о коммерческих сделках.
Исключительно благодаря скоординированным усилиям сотен тысяч людей в истории нашей цивилизации смогли быть созданы «чудеса света»: египетские пирамиды, висячие сады Вавилона, Александрийский маяк, статуя Колосса Родосского, Великая китайская стена и др.
Однако, несмотря на существование практики менеджмента с глубокой древности, теория появилась сравнительно недавно. В частности, к таким попыткам можно отнести капитальный труд известного английского экономиста Адама Смита «Богатство наций» (1776 г.).
Смит рассматривает влияние приема разделения труда на повышение производительности. Он анализирует, в частности, производство булавок. Последнее, по мнению автора, представляет собой не только отдельную профессию, но и распадается на ряд видов работ. Их, в свою очередь, можно назвать особыми специальностями. Один работник тянет проволоку, второй выпрямляет, третий режет, четвертый затачивает, пятый шлифует, шестой завивает, седьмой делает головку, восьмой ее насаживает. Смит указывает, что не обученный рабочий может сделать за день одну булавку, обученный – несколько. В то же время Смит сообщает, что видел небольшую мастерскую, в которой 10 человек в результате разделения труда способны были за день сделать 48 тысяч булавок (!).
|
|
|
В начале XIX века французский экономист Жан Батист Сей ввел в оборот понятие «антрепренерство». Оно означало определение наиболее рационального способа использования имеющихся ресурсов для увлечения богатства.
В начале ХIХ века блестящие эксперименты в области новых подходов в управлении провел английский текстильный промышленник, управляющий и социальный мыслитель Роберт Оуэн. На своих ткацких фабриках в поселке Нью-Ленарке (к югу от Глазго, Англия) он ввел ряд экономико-производственных и социальных новинок. Оуэн был уверен, что сознание рабочего определяется его бытием. Поэтому он вначале предложил своим работникам существенные по тем временам социальные блага: служебное жилье, бесплатное образование для детей, фабричный магазин с продуктами по себестоимости, сокращение рабочего дня с 14 до 12 часов, запрет труда детей до 10 лет. Экономико-производственные новшества Оуэна включали: закрепленное на каждом рабочем месте устройства, наглядно показывающего производительность рабочего труда – «молчаливый контролер», жесткие штрафы за нетрезвое состояние и грязь на рабочем месте. Причем борьба с пьянством и грязью велась не только в цехах, но и в быту. И Оуэн добился поразительных результатов. Уровень его доходов и благосостояние рабочих намного опережали партнеров и конкурентов.
|
|
|
Однако, несмотря на отмеченные и неназванные достижения, теория управления как самостоятельная наука сформировалась лишь в начале ХХ века. Американский инженер, изобретатель, предприниматель и управляющий Фредерик Тейлор (1856 – 1915) создал в 1910 г. «Общество пропаганды научного менеджмента». В 1911г. он выпустил книгу «Управление фабрикой», в которой изложил теорию и практику научного управления. Два этих события (общество и книга) и стали точками отсчета в создании теории управления.
Следует отметить, что управленческая система Тейлора была принята общественностью с диаметрально противоположными оценками. Управляющие, также как и Тейлор, увидели в ней источник будущего процветания нации. Рабочие же, напротив, восприняли ее как хитроумный способ дополнительного «выжимания пота» из работников, которые нещадно эксплуатировались и без того.
|
|
|
Неприятие рабочими управленческой системы Тейлора было настолько сильным, что в августе 1911 г. на складах в г. Уотертауне (штат Илаинойс, США) началась забастовка, а затем беспорядки среди рабочих. Последние видели в системе Тейлора способ превратить их во что-то вроде роботов, которые должны в сумасшедшем ритме выполнять порученную им работу. Особую ненависть у рабочих вызывал секундомер, с помощью которого хронометрировались все их движения на рабочем месте. Против хронометрирования производственных операций резко выступила Международная ассоциация машиностроителей.
Беспорядки в Уотертауне, отрицательная позиция рабочих организаций и профессиональных союзов к системе Тейлора настолько привлекли внимание всей страны, что стали предметом особого рассмотрения в Конгрессе США. Последним был создан специальный комитет для расследования причин беспорядков. На слушаниях Тейлор в течение четырех дней вынужден был давать показания. Его попытки убедить конгрессменов в том, что предложенная им система выгодна как для хозяев, так и для рабочих, успеха не имела. Идея о том, что повышение производительности приведет к адекватному росту заработной платы рабочих, воспринималась с недоверием. Атмосфера на слушаниях была тяжелой и враждебной к Тейлору.
|
|
|
Между тем, комиссия Конгресса так и не смогла прийти к определенному решению. Ей не удалось доказать, что система Тейлора нарушает права рабочих. Соответственно, не было принято никаких законодательных решений, ограничивающих использование данной управленческой системы. Тем не менее, в законопроект об ассигнованиях были введены пункты, запрещающие использование предлагаемых методов, и, прежде всего, хронометрирование с помощью секундомера.
Однако этот запрет оказался неэффективным. Можно было запретить использование секундомеров, но никак на распространение идей Тейлора. Однажды сформулированные, обоснованные и собранные в целостную систему, управленческие идеи Тейлора начали уверенное шествие по всему промышленно развитому миру.
Выработанная Тейлором управленческая система была названа им «научным менеджментом». Сторонники и оппоненты Тейлора позднее назвали его изобретение «тейлоризмом».
Научный менеджмент Тейлора как система содержал изложение основной цели и принципов управления.
Основной цельюменеджмента Тейлор считал максимальное процветание нанимателя вкупе с максимальным благом для лиц наемного труда. Благополучие хозяев принципиально не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и наоборот.
Для достижения основной цели Тейлор предложил четыре принципа:
1) новая ментальность;
2) научно продуманные рабочие задания;
3) научный отбор персонала;
4) индивидуальное стимулирование.
Новая ментальность означала, что научный менеджмент не является способом повышения эффективности производства. Его внедрение предполагает подлинную революцию в сознании работника, которая изменит его отношение к работе, к товарищам и нанимателям. Равным образом, такая же революция в отношении к работе и коллегам, должна произойти и в сознании управленцев (мастера, заведующего, директора), и в сознании хозяев (акционеров, учредителей). Все три стороны – рабочие, менеджеры, хозяева – должны преодолеть психологический антагонизм и осознать общее «единство цели» – процветание предприятия и, как следствие, каждого из участников производственного процесса.
Научно продуманные рабочие задания предполагали внимательное изучение выполнения любой работы с помощью разбивки ее на составные части и их систематического хронометрирования. Это позволяет стандартизировать по действиям (движениям) и нормировать по времени любой вид работ. В результате менеджер может выдать рабочему четкое задание и реально определить время на его выполнение. Произвольная работа рабочего, выполняющего данную функцию, заменялась научно обоснованным заданием.
Научный отбор персонала заключался в подборе и подготовке рабочих не бессистемно, а на основе изучения их качеств, адекватных профессии. Любая профессия для ее успешного выполнения предполагает наличие у работника определенного набора качеств. Выявить наличие либо отсутствие необходимых качеств – это и есть задача отбора. А задача подготовки – развить нужные качества и на их основе дать необходимые навыки.
Принцип индивидуального стимулирования Тейлор противопоставил широко распространенной в то время практике заключения коллективного договора между работниками и администрацией. Согласно этому методу цели работника следовало привести в соответствии с целями предприятия. Проблема должна была решаться путем введения прогрессивной системы оплаты труда. Квалифицированный и трудолюбивый рабочий совершенно однозначно должен был быть поставлен на значительно более высокий уровень материального благосостояния.
Итак, Тейлор, по словам Эйткена, «первым синтезировал и систематизировал лучшее из того, что было известно об управлении людьми, и предложил методы, благодаря которым это искусство могло получить свое дальнейшее развитие».
Созданное Тейлором Общество пропаганды научного менеджмента после его смерти было преобразовано в «Тейлоровское общество». Оно и поныне является самой уважаемой в мире организацией в области теории и практики управления.
И при жизни, и после смерти Тейлора, у него оказалась масса сподвижников и последователей. Большой вклад в развитие научного менеджмента внесли Г. Гантт, Ф. Джилберт, Г. Форд и многие другие выдающиеся теоретики и практики.
Сподвижник и помощник Тейлора, инженер и управляющий Генри Гантт (1861–1919) внес свой значительный вклад в развитие научного менеджмента. Он активно занимался разработкой премиальной системы оплаты труда, соотношением труда, зарплаты и доходов. Широкую известность ему принес диаграммный метод – так называемые «графики Гантта»–графическое изображение элементов производственных операций и затраченного на их выполнение времени.
По описанию Гантта, его графики, как и весь диаграммный метод, строились на двух простых принципах. Первый – любая работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения. Второй – пространство-время на графике должно соответствовать планируемому объему работ. Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему. При этом становится возможным графическое представление любого рода работ, общим мерилом которых является время.
Графики Гантта позволяли осуществлять календарное планирование и системный контроль за ходом работ. Они давали возможность визуального представления как количества производимой работы, так и затраченного времени. Это позволяло руководству следить за состоянием дел в любой момент времени и предпринимать адекватные действия в случае нарушения заданного графика работы.
Практическая система управления, выстроенная Ганттом, затрагивала все аспекты управления предприятием, включая поощрительный метод оплаты труда («задание – премия»), нормативы времени, создание планового отдела, контроль затрат и запасов. Он внедрил ряд технических новшеств, часть из которых была запатентована им самим.
Практическая система Гантта, как и «тэйлоризм», вызвали неприятие, причем не только у рабочих. Первичное звено менеджеров (бригадиры и мастера) также были недовольны, так как научные методы управления уменьшали часть их субъективной власти. Недовольство рабочих и мастеров даже вылилось в забастовку, которую Гантту пришлось преодолевать с помощью штрейкбрехеров.
Столкновение интересов и непонимание со стороны рабочих и мастеров укрепили Гантта в мысли о необходимости очеловечивания научного менеджмента. Он разрабатывает три идеи: «взаимности интересов», «аристократии способных» и «доктрину служения». Согласно последней, конечной целью экономической активности должна быть не прибыль, а исправно работающая, практически значимая экономика, которая обеспечивает благосостояние народа (служение людям). При этом отношения между руководителями и работниками должны строиться не на конфликте, а взаимности выгод и интересов. «Аристократия способных» предполагала выдвижение руководителей и специалистов по их способностям. Промышленное лидерство должно основываться на фактах, а не мнениях, на достоинствах, а не привилегиях.
Американский инженер и управляющий Френк Джилбрет (1868 – 1924) работал независимо от Тейлора, однако в русле идей научного менеджмента. Ему во многом помогала его жена Лилиан Джилбрет.
Центральным направлением в работе Ф. Джилбрета стало исследование трудовых движений, а точнее микродвижений. Тщательно изучив свою собственную работу каменщика, он сумел показать, что количество требующихся микродвижений может быть сокращено с 18 до 4,5. Такое сокращение приводит к резкому росту производительности и, естественно, заработка. Он составил свой метод кладки кирпича с помощью диаграмм. Последние иллюстрировали «лучший» и «худший» методы работы. Обучение будущих каменщиков он ориентировал на освоение передовых методов, которые были более производительными. К тому же тем самым сокращалось время обучения.
Ф. Джилбрет показал, что изучение трудовых движений позволяет дать чрезвычайную экономию любого труда. Это актуально для промышленности и торговли, в конторах и школах, домашних хозяйствах и фермах.
Ф. и Л. Джилбреты создали школу по подготовке менеджеров, которая оказалась весьма эффективной и пользовалась большой популярностью.
Вторым направлением в работе Ф. Джилбрета стало снижение усталостипутем улучшения всех факторов производственной среды. Им было определено «14 параметров окружающей среды, оборудования и инструментов», влияющих на усталость и производительность. Среди выделенных параметров были освещение, отопление, вентиляция, цвет стен и т.д. Ф. Джилбрет выделил «15 параметров работника», к которым относились его анатомические особенности, образ жизни, убеждения, опыт, квалификация, темперамент, подготовка и т.д. И, наконец, он ввел «3 параметра движения»: ускорение и автоматизм; преодоление инерции; направление и эффективность.
Френк и Лилиан Джилбреты составили поэлементную диаграмму, в которую включили 17 базовых движений, таких как «найти», «выбрать», «взять» и т.д. При помощи этой диаграммы можно было анализировать любую конкретную рабочую операцию.
Значительный вклад в научную организацию труда внес американский инженер, изобретатель и управляющий Генри Форд. Он изобрел двигатель и задумал недорогую, легкую, но достаточно прочную легковую автомашину, которая в дальнейшем получила имя своего изобретателя – «Форд». Эта модель воплотила в себе все основные характеристики многоцелевого, пригодного для массового производства автомобиля. Он имел простую конструкцию, поэтому был несложен в обслуживании. Он мог эксплуатироваться на плохих дорогах, что было весьма актуально для многих штатов Америки начала ХХ века.
Выпуск «народного» автомобиля марки «Форд» ознаменовался созданием системы массового производства.Эта система строилась на трех взаимосвязанных принципах: «тщательность», непрерывность и скорость. Тщательность включала стандартизацию и взаимозаменяемость частей. Непрерывность обозначала важнейшее изобретение – конвейер. Он представлял собой движущуюся производственную и сборочную линию. Скорость понималась как тщательно выверенное время производства, перемещения и сборки.
Форд был не только талантливым изобретателем, удачливым промышленником и крупным менеджером. Баснословное богатство сделало его великим филантропом и демократом. На его предприятиях еще в 1914г. продолжительность рабочего дня была сокращена до 8 часов, количество рабочих смен уменьшилось с трех до двух, ставки заработной платы удвоены и достигли 5 долларов в день.
Американская теоретическая мысль и практика управления вслед за Тейлором в начале ХХ века, вплоть до Великой депрессии, внесли неоценимый вклад в зарождение, становление и развитие научного менеджмента. В дальнейшем это изменило лицо промышленного мира и оказало значительное влияние на судьбу цивилизации.
Развитие научного менеджмента в Европе
Выдающийся вклад в развитие научного менеджмента в Европе внес французский инженер и управляющий Анри Файоль (1841 – 1925). Его по праву часто называют европейским отцом менеджмента. Большую часть своей долгой жизни он отдал руководству горнодобывающими металлургическими предприятиями. Последние 7 лет жизни Файоль посвятил обобщению и популяризации своих управленческих теорий.
Файоль, разумеется, был хорошо знаком с работами Тейлора. Во многом они взаимно дополняли друг друга. Однако было между ними и некоторое соперничество. Главный труд Файоля – книга «Общее и промышленное управление» – был издан в 1916 году, то есть на 5 лет позже «Управления фабрикой» Тейлора. Самому автору было тогда уже 75 лет.
Созданная Файолем система управления получила название «административный менеджмент». Файоль обосновывает и подробно рассматривает 14 принципов управления. Эти принципы условно можно объединить в три группы: 1) организация труда (1 – 5 принципы); 2) механизм власти (6 – 10 принципы); 3) психология управления (11 – 14 принципы).
Первая группа включает следующие принципы: 1) разделение труда; 2) дисциплина; 3) порядок; 4) стабильность состава персонала; 5) инициатива.
1. Разделение труда – это специализация. Она позволяет «производить больше и лучше при тех же условиях». Она затрагивает не только процесс основного производства, но и управление, и вспомогательную сферу.
2. Дисциплина – «по сути, сводится к послушанию, прилежанию, энергичности, определенному поведению и внешним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглашением». Файоль полагал, что дисциплина в различных организациях может иметь разные формы, однако она всегда жизненно необходима.
3. Порядок – это материальная и социальная упорядоченность. И в производстве, и на складе, и в конторе должно быть «место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте». Персонал должен иметь «место для каждого лица и каждое лицо на своем месте». Социальный порядок – «баланс» – Файоль считал важнейшим условием успешного управления и эффективного производства.
4. Стабильность состава персонала – это недопущение «текучести» рабочей силы. Это достигается грамотным планированием подбора кадров, обучением, адаптацией, совершенствованием методов управления, изучением настроений и проблем рабочих. «Нестабильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия».
5. Инициатива – участие в планировании труда и обеспечении выполнения планов. Возможность максимального проявления инициативы должна быть предоставлена всем работникам за счет делегирования части полномочий. «Менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предоставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы… Руководитель, умеющий использовать таким образом инициативу починенных, стоит куда выше руководителя, неспособного на это».
Во вторую (властную) группу принципов Файоля можно включить следующие: 6) власть; 7) единство распорядительства; 8) единство руководства; 9) централизация; 10) «скалярная цепь».
6. Власть – «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения». Существует «официальный» (по должности) и «личный» (по индивидуальным качествам) авторитет руководителя. Иными словами, лидер может быть «формальным» и «неформальным». Хороший руководитель стремится завоевать личный авторитет среди подчиненных, стать не только формальным, но и неформальным лидером. «Для руководителя высокого уровня залогом отсутствия как злоупотребления властью, так и слабости является цельность его личности и высокие моральные качества».
7. Единство распорядительства – «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Двойная подчиненность, поручения «через голову» непосредственного начальника являются источником смущения напряжения, и конфликтов. Вследствие подобных ситуаций возникает чувство безответственности, нарушаются сложившиеся коммуникативные вертикальные связи. Результатом становится «растерянность подчиненных, раздражение и недовольство части руководителей, оставшихся не у дел, и нарушение нормального хода работ».
8. Единство руководства – «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на достижение одной и той же цели». Данный принцип сводится к единству планирования и управления. По Файолю, «это – условие единства действий, координации сил и сосредоточенности на цели. Тело о двух головах и в социальном, и в животном мире является монстром и обычно не выживает».
9. Централизация – общие вопросы управления, принятие окончательных решений должны быть сосредоточены в одном центре. «У любого организма, животного и социального, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все части организма идут команды, приводя его в движение». По Файолю, организации подобны скорее живым организмам, чем машинам, поэтому им в той или иной форме нужен «мозг». Соотношение же централизации и децентрализации должно решаться индивидуально в каждом конкретном случае. «Вопрос централизации или децентрализации – это вопрос меры, вопрос нахождения оптимального для данной ситуации устройства».
10. Скалярная цепь – «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших ступеней. Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия власти» или «властная вертикаль».
Каждая «властная ступень» должна иметь свои функции, свой круг полномочий и ответственности. Централизация власти вовсе не означает, что все вопросы должны решаться на самом высоком уровне. Напротив, многие решения на месте будут более быстрыми и грамотными. Для того, чтобы сохранить контроль за общей ситуацией и не допускать излишних потерь времени, Файоль предлагает делегирование прав и ответственности подчиненным по осуществлению необходимых коммуникаций. Подобный способ «горизонтальных» коммуникаций между работниками одно ранга получил название «трап».
В третью (психологическую) группу принципов Файоля входят: 11) подчинение индивидуальных интересов общим; 12) вознаграждение персонала; 13) справедливость; 14) корпоративный дух.
11. Подчинение индивидуальных интересов общим – «интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противоречить целям предприятия». Согласование общих, групповых и личных интересов является одной из серьезнейших проблем управления. Несогласованность указанного направляет усилия персонала не на цели предприятия, а на разборки межличностных отношений. «Невежество, амбициозность, эгоизм, ленность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, уступая место интересам личным, и это обстоятельство порождает вечную борьбу».
12. Вознаграждение персонала – «труды должны быть вознаграждены». Файоль рассматривает, в том числе не зависящие от воли нанимателя факторы, которые должны определять уровень оплаты труда. Это такие факторы как прожиточный минимум, спрос и предложение рабочей силы, экономическая обстановка региона, финансовое положение предприятия. Он предлагает также различные способы компенсаций: повременная ставка, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, премирование, участие в прибылях, различные нематериальные стимулы. «Вне зависимости от того, какое вознаграждение за труд получает работник – деньги или же такие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания – смысл его состоит в удовлетворении потребностей работника».
13. Справедливость – сочетание правосудия и доброжелательности. При этом правосудие – это реализация принятых конвенций. В свою очередь, справедливость и благородство следует уметь сочетать с дисциплиной. Обретение должного баланса между справедливостью и дисциплиной требует от руководителя, по Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия».
14. Корпоративный дух – созидание и поддержание гармоничных отношений в организации. Принципы «разделяй и властвуй» Файоль считал признаком некомпетентного руководителя. Сеять раздор между подчиненными – занятие недостойное, составляющее удел бездарей. Мудрый полководец разделяет вражескую силу с тем, чтобы ослабить ее. Разделение же собственной команды является тяжким грехом против общего дела.
Кроме Файоля, свой вклад, в развитие теории менеджмента в Европе в XX веке внесли М. Вебер, Л. Урвик, Ф. Шумахер, Ч. Хенди и другие исследователи.
Немецкий профессор Макс Вебер (1864 – 1918) был человеком широкой эрудиции. Его академические интересы затрагивали право, политику, религию, экономику, социологию, теорию управления. В сфере управления им создана «теория рациональной бюрократии».
В понятие «бюрократия» Вебер не включал никакого отрицательного смысла. Управленческий персонал работает в офисе, который Вебер называл «бюро». Отсюда и название сотрудников офиса – бюрократы.
Теорию рациональной бюрократии Вебера можно свести к четырем положениям:
1. Весь персонал – руководители и рабочие – должен работать по единому своду правил предприятия. Для всех должны быть общие «правила игры».
2. Каждое предприятие должно иметь определенный аппарат управления – минимальный, но достаточный. Иерархия управления и место каждого менеджера должны быть четко прописаны в штатном расписании и служебных обязанностях.
3. Распределение функций в аппарате управления (бюро) должно быть однозначным и ясным. Каждый менеджер должен знать круг своих обязанностей, пределы полномочий и рамки ответственности. Неопределенность, двойственное толкование функций, безответственность любого участка недопустимы.
4. Управленческая власть должна быть безличной. Каждый менеджер обладает полномочиями, зависящими не от его личных качеств, а от занимаемого поста. Поэтому главным для руководителя является вопрос соответствия им занимаемой должности.
Две теории создал известный немецкий экономист Фриц Шумахер (1911 – 1977): «маломасштабных организаций» и «промежуточных технологий». Не желая сотрудничать с нацистами, он уехал в Лондон, где около 20 лет работал экономическим советником Правительства Великобритании.
В 1973 г. Шумахер опубликовал свою главную книгу «Красота малого». В ней он изложил основные идеи «теории маломасштабных организаций». Автор пишет о тенденциях укрупнения организаций, «культе огромного», называя этот феномен «гигантизмом». Огромным организациям, при всей их кажущейся стабильности, в большинстве случаев присущи отупляющий бюрократизм, безликость и нездоровая атмосфера. Шумахер не настолько наивен, чтобы призывать к реструктурированию целых отраслей, «разбиению» их на ряд маломасштабных, «лицом к лицу», предприятий. Он предлагает идею «малости в крупной организации». Примеры такие существуют. Основным достижением руководства «Дженерал Моторс» стало «такое структурирование этой гигантской фирмы, которое, по сути, обратило ее в федерацию фирм довольно приемлемых размеров». А малое функционально, и «красиво именно малое».
В 1963 г. Шумахер выступил с «теорией промежуточных технологий». Для развивающихся стран, которые не могут перейти от низких сразу к высоким и интенсивным технологиям, это является наиболее приемлемым направлением развития. Промежуточные технологии дешевле и экологически чище, чем низкие. Они позволяют использовать местные традиционные подходы и средства, что не разрушает, а даже поддерживает сложившиеся сообщества.
Таким образом, уже в первой трети ХХ века европейская управленческо-теоретическая мысль внесла значительный вклад в становление научного менеджмента. Следует обратить внимание, что классиками теории управления и в США, и в Европе стали люди, сами бывшие крупными руководителями. Они сумели научно осмыслить свой опыт и создать стройную и исключительно практичную теорию менеджмента.
Дата добавления: 2018-09-23; просмотров: 481; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!