Основные направления совершенствования деятельности акционерного общества
Создание эффективных систем управления текущей производственно-хозяйственной деятельностью в акционерных обществах может осуществляться несколькими путями.
Прежде всего при реализации государственной программы приватизации государственных муниципальных предприятий необходимо предусматривать обязательные требования к перестройке систем управления приватизируемых предприятий. Эти требования должны учитывать конкретные особенности предприятий и устанавливаться на основе специально разработанных схем или других документов рекомендательно характера.
Большое влияние на перестройку систем управления органы исполнительной власти могут оказаться в тех акционерных обществах, где преобладающая часть собственности закреплена за государством. В случаях, когда доля государственной собственности в акционерном обществе не является определяющей, представителям государства, наряду с другими обязанностями, необходимо поставить задачу соответствующего воздействия на перестройку управления.
В отношении этих акционерных обществ, а также тех, которые не имеют государственной собственности, но находятся в кризисном положении в связи с ненадлежащим управлением, может применяться процедура внешнего управления. Надлежащее управление хозяйствующими субъектами наносит ущерб как собственникам, так и государству, обостряет экономическую и социальную ситуацию.
|
|
|
До перехода на рыночные отношения в экономике, в условиях действовавших в течение многих десятилетий централизации управления государственные органы устанавливали единые требования по таким функциям управленческой деятельности, как планирование производства, оплата труда, техническое развитие производственной базы, порядок материально-технического снабжения и сбыта, состав кооперационных связей, ценообразование на продукцию и услуги, размещение и размеры предприятий, планирование численности работников всех категорий и т.д. это не оставляло никакого простора для самостоятельного принятия управленческих решений. Еще более жестоко регламентировалась решения стратегического характера – о размерах и направлениях использования капитальных вложений, о номенклатуре продукции, об ее эксплуатационных характеристиках, о показателях качества и надежности. Регламентация всех этих вопросов со стороны функциональных органов дополнялась ведомственными нормами, устанавливавшими внутриотраслевую специализацию, коэффициенты использования материалов, организационную структуру предприятий.
В этих условиях руководитель в процессе своего должностного роста приобретал навыки и связи, позволяющие получать централизованные капитальные вложения, корректировать планы выпуска продукции в сторону уменьшения, добиваться льготных условий финансирования и снабжения.
|
|
|
Определенная ограниченность навыков управленческого корпуса дала о себе знать с самого начала радикальной экономической реформы, направленной на переход к рыночным отношениям. Выяснилось, что многие руководители, в том числе в акционерных обществах, не умеют организовать работу в соответствии с запросами потребителей, в интересах удовлетворения спроса, не могу самостоятельно устанавливать эффективные связи по кооперации. Для них оказалось сложным определять возможности и направления использования инвестиционных ресурсов, принимать стратегические решения, ориентироваться на финансовых и товарных рынках, использовать гибкие формы организации труда, производства и управления, выйти из жестких рамок привычных централизованно устанавливаемых, регламентов, реализовать главное качество хозяйственного руководителя – предприимчивость.
В новых условиях в составе кадров руководителей акционерных обществ должны произойти коренные изменения, отвечающие требованиям и задачам новых социально-экономических отношений.
|
|
|
Кадровый потенциал управления представляет собой сложную структуру работников, характеризующуюся различными профессионально-квалификационными данными. Важнейшими составляющими этой структуры в современных условиях являются:
* работники низшего звена, обладающие необходимыми знаниями и опытом непосредственного управления производством и персаналом;
* работники среднего звена, обладающие знаниями и навыками, необходимыми для линейного руководства производственно-структурными подразделениями (цехами, отделами, отделениями, филиалами) и функционального руководства (в области финансов, маркетинга права);
* работники высшего звена, обладающие профессиональным и личным потенциалом для осуществления стратегического руководства и управления процессом принятия решений;
* особый корпус руководителей, способных осуществлять функции внешних управляющих при проведении процедур санации и банкротства.
Проблемы обеспечения потребностей в работниках высшего звена на данном этапе российских реформ в рассматриваемом круге вопросов являются наиболее актуальными. Необходимо организовать учебу высших руководителей на специальных курсах (семинарах) с приглашением в качеств преподавателей специалистов ведущих консалтинговых фирм. Основным содержанием такой учебы должны быть основы производственно-хозяйственной деятельности в условиях рыночной экономики, финансовый менеджмент, трудовое право, вопросы социальной защиты работников.
|
|
|
Распространению опыта управления акционерными обществами, успешно приспосабливающимся к новым условиям, могут способствовать публикации в специальной литературе и средствах массовой информации, поведение конференции. Заслуживает, в частности, внимательного изучения и уже сложившийся опыт реформирования многих предприятий.
Принципиально важно формировать высших управленцев позитивную социальную ориентацию. Российской экономике нужны работники нового социального типа, с образованием в области финансов, маркетинга, делового администрирования и соответствующим опытом работы.
В условиях современного состояния экономики должен быть создан особый корпус руководителей, способных осуществлять антикризисное управление, внешнее управление, войти в состав команд сопровождения при смене руководителей. Здесь требуется целевая система отбора и подготовки специалистов, в том числе с возможным обучением в специализированных бизнес-школах, что позволило бы в последствии целесообразно формировать штат руководящих работников на контрактной основе.
Контрактная форма найма впервые была предусмотрена в Законе РСФСР «О предприятиях и предпринимательской деятельности» и сама идея ее ведения для руководителей остается притягательной. Система вознаграждения, социального страхования и различных льгот, зафиксированная в контрактах, дает возможность закрепления таких специалистов в высших эшелонах управления. Контракт способен отразить особенности положения менеджера на предприятиях различных организационно-правовых форм, включая АО и различных отраслей народного хозяйства.[19, стр. 332]
Однако вряд ли целесообразно заключать контракты (срочные трудовые договоры) с рядовыми работниками, выполняющими традиционные функции.
Важным новшеством в структуре управления АО должно стоять образования подразделения по маркетингу. Задача его – анализ рынка путем изучения отношения потребителей к тем или иным товарам.
Необходимыми условиями достижения самоокупаемости и самофинансирования предприятия в условиях рынка являются ориентация производства на потребителей и конкурентов, гибкое приспособление к изменяющейся рыночной конъюнктуре.
Каждому предприятию перед тем, как планировать объем производства, формировать производственную мощность. Другими словами, деятельность любого предприятия начинается с маркетингового анализа, основными задачами которого являются:
* изучение платежеспособного спроса на продукцию, рынков ее сбыта и обоснование плана производства и реализации продукции соответствующего объема и ассортимента;
* анализ факторов, формирующих эластичность спроса на продукцию, и оценка степени риска невостребованной продукции;
* оценка конкурентоспособности продукции и изыскания резервов повышения ее уровня;
* разработка стратегии, тактики, методов и средств формирования спроса и стимулирования сбыта продукции;
* оценка эффективности производства и сбыта продукции.
С помощью маркетинга ведется постоянный поиск новых рынков, новых потребителей, новых видов продукции, способных обеспечить предприятию наибольшей уровень прибыли. Маркетинг выступает в качестве инструмента регулирования производства и сбыта, ориентируя производственную деятельность предприятия, его структурную политику на рыночный спрос.
Практически новым видом деятельности и соответственно структурной ячейкой является реклама продукции и услуг предприятия, последовательное, целеустремленное и привлекательное завоевание новых рынков сбыта и покупателей. Наряду с этим принципиальную важность приобретает обеспечения собственников, акционеров, инвесторов и кредиторов достоверной информацией о финансовом положении предприятий.
Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижения работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. (Приложение 3).
Не менее важным фактором эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к издержкам производства. Совместить интересы акционеров с интересами экономики и общества в целом – вот коренная проблема управления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность экономики конкурировать на мировых рынках.
У специалистов вызывает большое беспокойство тот факт, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими, что инновативность присуща в основном малым фирмам. В быстро меняющихся внешних условиях инновативность на каждом предприятии должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.
Указанные характеристики взаимосвязаны, имеет причинно-следственные отношения, которые при соответствующей интеграции могут умножить эффективность предприятия. Они являются средствами достижения успеха, увеличения акционерного капитала.
Возможности для достижения успеха современных предприятий в значительной мере зависят от внешних условий. Это интенсивная и глобальная конкуренция, быстрое технологическое развитие, демографические факторы и другие условия. Чтобы допиться успеха, АО должны точно и быстро учитывать эти изменения в программах своего развития для того, чтобы создать гибкую и подвижную организацию. Это оказывает большое влияние на возможность нанимать, подготавливать и удерживать квалифицированный, адаптивные и инновационные кадры, которые обладают полномочиями и ответственностью в производстве высококачественного продукта с большей долей добавленной стоимости. Все перечисленные выше характеристики организаций важны, но их приоритетность отличается в зависимости от условий разных стран, отраслей, рынков.
Характерной чертой последних лет и, судя по всему, предстоящего периода становится переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления. Известно, что в условиях специализации рост производительности труда обеспечивается за счет дробления работ, функций, знаний. Более специализированные работы требуют и большого объема усилий по координации, которая осуществляется в основном работниками среднего уровня управления и штатных служб. В результате число уровней управления постоянно возрастает, а каждый работник чувствует все большее отчуждение от своей деятельности. Теперь уже ясно, что путь к чрезмерной специализации является тупиковым.
Курс берется на развития интеграционных процессов в управленческой деятельности. Если при специализации типичным является авторитарный стиль руководства, то для интеграции – координационный, демократический. Руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. При таком подходе организационные структуры из пирамидальных должны превращаться в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководителем и непосредственными исполнителями, с ориентацией на связь с потребителями.
Исследования, проводимые в разных странах, показывают, что ключевыми направлениями изменений в управлении должны стать: предвидение и лидерство; организационное построение; движущие силы бизнеса. Если раньше в ответе на вопрос, какое качество ценится руководителями больше всего, чаще отмечалась решительность, то теперь наиболее ценным фактором считается предвидение. Можно выделить следующие характеристики эффективного корпоративного предвидения: простота и ясность целей; возможность их оценки; цель, стимулирующая организацию к более высоким достижениям; вероятность и достижимость цели; легкая коммуникабельность со всеми акционерами – от высшего руководства до младших работников4 возможность для всех работников вносить свой вклад. В этой связи весьма актуальное значение приобретает организация стратегического управления предприятиями. (Приложение 4).
10 января 1992 года Министерство экономики и финансов РФ утвердило «Положение о порядке выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям.» Положением определено, что дивидендом является часть чистой прибыли акционерного общества, подлежащая распределению среди акционеров, приходящаяся на одну простую или привилегированную акцию. Дивиденды может выплачиваться ежеквартально, раз в полгода или раз в год.[19, стр.302]
Важнейшим элементом в совершенствовании деятельности АО является дивидендная политика предприятия. Дивидендная политика предприятия оказывает большое влияние не только на структуру капитала, но и на инвестиционную привлекательность субъекта хозяйствования. Если дивидендные выплаты достаточно высоки, то это один из признаков того, что предприятие работает успешно и в него выгодно вкладывать капитал. Но если при этом малая доля прибыли направляется на обновление и расширение производства, то ситуация может изменится.
Один из показателей, характеризующих дивидендную политику, является уровень дивидендного выхода, то есть удельный вес прибыли, направляемой на выплату дивидендов по обыкновенным акциям.
Существуют два различных подхода в теории дивидендной политики. Первый подход основывается на остаточном принципе: дивиденды выплачиваются после того, как использованы все возможности эффективного реинвестирования прибыли, что предполагает рост их в перспективе. Второй подход вытекает из принципа минимизации риска, когда акционеры предпочитают невысокие дивиденды в текущий момент высоким в перспективе.
Источником выплаты дивидендов могут быть чистая прибыль отчетного периода, нераспределенная прибыль прошлых лет и специальные резервные фонды, созданные для выплаты дивидендов по привилегированным акциям на случай, если предприятие получит недостаточную сумму прибыли или окажется в убытке. Поэтому могут быть случаи, когда дивидендные выплаты превышают сумму полученной прибыли.
Принятие решения о размере дивидендов – непростая задача. С одной стороны, в условиях рынка всегда имеются возможности для участия в новых инвестиционных проектах с целью получения дополнительной прибыли, а с другой – низкие дивиденды приводят к снижению курсовой стоимости акций, которая определяется как отношения суммы дивиденда на одну акцию к рыночной норме дохода (ставке банковского процента по депозитам), что нежелательно для предприятия.
В мировой практике разработаны различные варианты дивидендных выплат по обыкновенным акциям:
* постоянного процентного распределения прибыли;
* фиксированных дивидендных выплат, независимо от дохода;
* выплаты гарантированного минимума и экстра – дивидендов;
* выплаты дивидендов акциями.
Первый вариант предполагает неизменность коэффициента дивидендного выхода, но уровень дивиденда может резко колебаться в зависимости от размера получаемой прибыли.
Политика фиксированных дивидендных выплат предусматривает регулярную выплату неизменного размера дивиденда на одну акцию.
Третий вариант гарантирует фиксированные дивиденды, а в случае успешной деятельности предприятия экстра-дивиденды.
По четвертому варианту акционеры вместо дивидендов получают дополнительный пакет акций, при этом общая валюта баланса не изменяется, а на одну акцию падает. В итоге акционеры практически не получают ничего, кроме возможности продать полученные акции за наличные.
«Например, на анализируемом предприятии практикуется первый вариант дивидендных выплат в размере 20% от чистой прибыли предприятия. Поэтому уровень дивиденда на одну акцию зависит только от факторов, формирующих чистую прибыль. Например, акционерный капитал предприятия представлен 10000 акций, но номинальная стоимость каждой акции 1млн. рублей. Размер дивидендовой выплаты на одну акцию в отчетном году составляет 253 тыс. рублей (2530 млн. руб./ 10000). Норма дивиденда (отношение суммы дивиденда на одну акцию к ее номинальной стоимости) составляет:
25,3% (253000 / 1000000 * 100).
Курс акции = Сумма дивиденда * 100 / Процентная ставка
253000 * 100 / 20 = 1265000 рублей.
Курс акции, то есть рыночная (текущая) ее цена, выше учетной (номинальной) цены в 1,265 раза.» [13,С 420-425].
В процессе анализа изучают динамику дивиденда, курса акций, чистой прибыли на одну акцию за ряд лет, определяют темпы их роста или изменения их величины.
Сумма выплаченных дивидендов зависит от изменения количества выпущенных акций и уровня дивиденда на одну акцию, величину которого в свою очередь можно детализировать по факторам, формирующим величину чистой прибыли.
Сегодня мы можем только предполагать, как будет выглядеть организация, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. (Приложение 4). Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность менеджеров составит лишь одну треть сегодняшнего состава. Конструирование и создание подобной организации становится задачей ближайшего будущего.
Развитие организации управления должно обеспечить использование возможностей и потенциала свободного предпринимательства внутри предприятия. Такие революционные преобразования ёё должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже аппарат высших руководителей. Они станут автономными «внутренними предприятиями», которые будут покупать и продавать товары и услуги внутри и вовне и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Лидеры автономных подразделений должны сотрудничать с целью придания таким образом «организационной экономике» формы «управленческих рынков», что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и решения общих проблем. Организационные рынки (как называют теперь феномен «внутренних рынков») сокращают учет и отчетность, накладные расходы и другие производственные затраты благодаря выпрямлению операций. Они способствуют предотвращению конфликтов и налаживанию кооперирования, поскольку создают прочную основу для деловых взаимоотношений. Подразделения, имеющие экономическую свободу внутри предприятий, быстрее могут обеспечить изменения в производстве товаров, предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями.
Структуры, техника, методы управления будущего, являющиеся предметом аналитических исследований и прогностических разработок, судя по всему, полностью реализуются и широко распространяется в следующем столетии. Однако уже и сегодня они становятся все более заметной реалией. Новые, нередко революционные изменения в управлении, связанные с использованием информационных технологий, научный знаний, горизонтальных структур, «внутренних рынков», в разных масштабах и модификациях входят в практическую жизнь. Обобщение этого опыта, его всесторонний анализ, выявление возможностей использования новых организационных моделей и методов с учетом конкретных ситуаций и особенностей субъектов хозяйствования становятся ключевой задачей науки и практики управления сегодня и в ближайшем будущем.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На рубеже двух веков, в преддверье XXI столетия, в России происходит крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического кризиса путем перехода к системе рыночных отношений. Главная черта переходного периода – создание принципиально новых институциональных условий рыночных отношений и на этой основе – новых моделей деятельности предприятий. Акционерная форма предприятий показала свои преимущества: централизация капитала акционеров; слияние личных и коллективных интересов трудящихся; участие каждого работника в управлении делами предприятия; возможность получения акционерами дополнительных материальных стимулов.
В постприватизацонный период перед АО возникает ряд новых проблем. Эти проблемы вытекают из особенностей, специфики АО, они связаны с практической деятельностью этих обществ и естественной необходимостью совершенствования управления действующим акционерным обществом. В их числе:
* замена типовых учредительных документов, в первую очередь устава АО, в соответствии со специфическими устремлениями акционеров;
* регламентация трудовых отношений на основе принятия комплекса трудовых контрактов с руководителями, специалистами, другими работниками АО;
* движение акций в АО, порядок ведения реестра акционеров;
* выплата доходов по акциям, положение о дивидендах;
* имущественные споры в АО, права акционеров в обществе по распоряжению акциями;
* приведения бухгалтерского учета в соответствии с международными стандартами, вопросы налогообложения;
* создание дочерних предприятий и холдингов.
Следует выделить основные условия успешной деятельности акционерных форм хозяйствования: квалифицированно, компетентно готовить и вести дела, вовлечь в активную деятельность каждого работника предприятия, максимально соблюдать принципы социальной справедливости при распространении акций, постоянно информировать пайщиков о соответствии дел.
Опыт акционирования показал, что среди всех ресурсов предприятий (материальных, трудовых, финансовых и других) важнейшее значение имеет управление, то есть способность и умение вырабатывать цели, координировать выполнение задач и функций.
В последние годы стало очевидным, что осуществить либерализацию цен и приватизацию было значительно легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в деятельности предприятий. В этот период, который может занять десятилетия, ни объем производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами по себе не могут служить конечным показателем результативности деятельности предприятия. В равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность и развитие человеческих ресурсов. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.
С учетом утверждающегося плюрализация форм собственности, можно сказать, что характер собственности определяет характер власти. В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности, интересы выживания предприятия порождают тип управления, который является промежуточным – уже не административно-командный, но еще и не рыночный. Это переходное управление, которое имеет две стороны. Одна из них – изменения в самом управлении (демократизация, децентрализация, переход от вертикальных связей к горизонтальным), а другая – управление самим переходом от одной экономической системы к другой.
В переходный период предприятия оказываются в постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных институциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия очень часто не ясны и не очевидны.
В структуры и методы управления, которые в западных фирмах отрабатывались в течение многих десятилетий, в переходный период не могут переноситься на российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних условий. Нужно время для накопления собственного опыта. А российский опыт реорганизации предприятий в АО показал, что здесь присутствует ряд проблем. В частности, при создании АО со значительным пакетом акций, принадлежали их государству, складывается ситуация, когда выставленный на продажу данный пакет акций может быть приобретен мафиозными структурами, что в конечном итоге приводит к криминализации экономики и не способствует совершенствованию управления деятельностью предприятия. Кроме того, сохраняется внеэкономическое влияние государства на деятельность АО, особенно на деятельность АО со 100% капиталом, принадлежащим государству.
Надо сказать, что в деятельности современных АО вообще недостаточно внимания уделяется реорганизации управления и определению стратегических направлений деятельности АО. Несовершенной можно назвать работу маркетинговых служб, практически не осуществляется дивидендная политика, не говоря уже о соблюдении социальной справедливости в отношении отчуждения акций. Последнее можно определить как проблемную ситуацию, так как в процессе акционирования выявлено не соответствие между Законом «Об акционерных обществах» и «Положения об акционерных обществах» по вопросу отчуждения акций.
Кроме того, в процессе акционирования стало очевидным несовершенство правовой базы, регулирующий данный процесс. Например, Закона «Об акционерных обществах» ст. 7 п.2 не соотносится со ст. 97 ГК РФ по определению типа АО и численности акционеров.
Однако, можно констатировать, что процесс акционирования принял необратимый характер, имеет некоторые положительные результаты и при благоприятных условиях позволит в кратчайшие исторические сроки преодолеть экономический кризис в стране и разрешить проблемы, порожденные отсутствием опыта рыночных отношений в современной российской экономике.
БИБЛИОГРАФИЯ
Нормативные акты
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации.Ч. 1. М., 1995 г.
2. Федеральный закон «Об акционерных обществах». М., 1996 г.
Научная литература
3. Борисов Е.Ф. Основы экономики: Учебник для студентов средних специальных учебных заведений – М.: Юристъ 1998 г.
4. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Нефть и газ, 1993 г.
5. Водачек Л.В, Водачекова О.Н. Стратегия управления инновациями на предприятиии. – М.: 1989 г.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 г.
7. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства – М.: СОФИТ, 1994 г.
8. Макконелл К.Р., Брю С. Л. Экономика: принципы, проблема и политика: Пер. с англ. Т.1, 2. – М.: Республика, 1992 г.
9. Маркетинг: Учебник / Колл. авт. под ред. А.Н. Романова. – М.: Банкии биржи, ЮНИТИ, 1995 г.
10. Маслов Е.В. Управление пресоналом предприятия: Учебное пособие / Под. ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998 г.
11. Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФРА-М 1998 г.
12. Мескон М.Х. Основы менеджмента. М.: 1992 г.
13. Могилевский С.Д. Акционерные общества. Серия «Коммерческие организации: комментарий, практика, нормативные акты». – М.: Дело, 1998.
14. Организационно-экономические проблемы приватизации / Колл. авт. под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара – М.: Экономическое образование, 1993 г.
15. Основы теории переходной экономики /вводный курс/: Учебное пособие / Киров: Кировская областная типография 1996 г. Учебное пособие подготовлено авторским коллективом кафедры экономической теории МГИМО(У) МИД РФ под редакцией проф. Киселевой Е.А., проф. Чепурина М.Н.
16. Савицкая Г.В. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия»: Минск: ООО «Новое знание», 1999 г.
17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Р.Л. Кабанова. М.: 1997 г.
18. Финансы предприятий: Учеб. Пособие / Колл. авт. под ред. Е.И. Бородиной. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995 г.
19. Экономика предприятия: Учебник для вузов / В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и др.; Под ред. Проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1996 г.
20. Экономика: Учебник / Под ред. А. С. Булатова. – М.: БЕК, 1994 г.
21. Малле С. Приватизация в России особенности, цели, действующие. // Вопросы экономики. – №3, 1994 г.
22. Мильнер Б., Торкановский Е. Приватизация управления. // Вопросы экономики. – №3, 1994 г.
23. Радыгин А. Приватизация и формирование новой структуры собственности в России: инвестиционный аспект.// Вопросы экономики. – №6, 1994 г.
24. Чубайс А. Итоги приватизации и задачи следующего этапа. // Вопросы экономики. – №6, 1994 г.
25. Торкановский Е. Государственное предпринимательство, организационно-правовые формы. // Вопросы экономики. – №3, 1995 г.
26. Бурков С., Скляров С. Законодательство об АО. // Вопросы экономики. – №7, 1995 г.
27. Радыгин А. К теории приватизации переходной экономике // Вопросы экономики. – №12, 1995.
28. Радыгин А. Приватизационный процесс в России в 1995 г. // Вопросы экономики. – №4, 1996 г.
29. Львов Д., Круглова Н. Послечековая приватизация акционерного хозяйствования и перспективы // Российский экономический журнал. – №12, 1994 г.
ПРИЛОЖЕНИ Я
Приложение 1
Размеры предприятий и условия приватизации.
| Категория предприятия | Условия |
| МЕЛКИЕ | |
| Менее 200 работников или стоимость основных фондов менее 1 млн. рублей | Приватизация без корпоратизации |
| СРЕДНИЕ | |
| От 200 до 1 тысячи работнмков или стоимость основных фондов от 1 млн. до 50 млн. рублей | Добровольная корпоратизация |
| КРУПНЫЕ | |
| Более 1тысячи работников или стоимость основных фондов более 50 млн. рублей | Обязательная корпоратизация |
Приложение 2
Уровни и сферы управления в акционерном обществе
Приложение 3
Современные тенденции развития организаций
Приложение 4
Основные направления изменений отдельных элементов моделей управления – современной и будущей
| Объект изменения | Современная модель | Будущая модель (21в.) |
| Организация | Иерархия | Сеть |
| Структура | Самодостаточность | Взаимозависимость |
| Ожидания работающих | Удовлетворение насущных нужд | Качественный рост персонала |
| Руководство | Автократичность | Целевая ориентация |
| Рабочая сила | Однородная | Принадлежность к разным культурам |
| Работа | Индивидуальная | Групповая |
| Рынки | Внутренние | Глобальные |
| Выгоды | Стоимость | Время |
| Ориентация | Прибили | Потребители |
| Ресурсы | Капитал | Информация |
| Управления | Совет директоров | Разные комбинации органов |
| Качество | Достижение заданного | Бескомпромиссное достижение возможного |
Дата добавления: 2018-09-22; просмотров: 850; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!