Глава 3. Основы социальной психологии и профессиональная деятельность

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 38Следующая ⇒

Взаимосвязь понятий общей психологии (индивид, индивидуальность) и социальной психологии (личность, малая группа, коллектив)

В реальной, "живой" жизни понятия, отражающие психическую сторону жизни человека, существуют и проявляются в неразрывном единстве - в виде единичного, уникального и конкретного существования человека, его рождения, роста и развития, внутренней духовной жизни, действий, поступков, отношений, общения и деятельности.

Заметим, что в неразрывной и "живой" целостности жизнь человека отражается средствами искусства, художественной и научно-популярной литературы, различными направлениями духовной практики. При научном изучении психической стороны жизни человека осуществляется теоретический анализ - условное разведение тех или иных аспектов психической жизни человека на ее отдельные составляющие. Если при художественном познании духовной сущности человека отражается ее "живая" целостность, то при аналитическом рассмотрении психической стороны жизни человека происходит определенная потеря ее "живого" начала.

Художественно-гуманитарный и научный подходы к осмыслению и изучению жизни человека не отрицают друг друга, а находятся в отношениях дополнения. Так, при художественно-гуманитарном подходе создается особая сфера социокультурного и духовного существования человека, при аналитико-научном подходе возникают условия для конкретно-научного изучения психической стороны жизни человека.

Но и при научном подходе фиксируется системность, взаимозависимость понятийного аппарата разных направлений психологии, в частности общей и социальной психологии. Так, факт принадлежности

человека к человеческому роду обозначается понятием индивида. Общий процесс социокультурного и психофизического развития человечества отражен в термине филогенез, а процесс индивидуального развития человека - в термине онтогенез.

В ходе онтогенетического развития формируется индивидуальность человека, содержание которой составляют как бы "три этажа" свойств: свойства центральной нервной системы человека, темпераментные свойства и свойства личности.

Свойства центральной нервной системы человека в значительной степени определены наследственностью и содержат такие свойства, как сила нервной системы по отношению к возбуждению, на поведенческом уровне проявляющаяся в уровне работоспособности и выносливости человека, сила нервной системы по отношению к торможению, реализующиеся в сформированности самоконтроля человека. К свойствам нервной системы человека относится также свойство подвижности, в жизни и поведении человека проявляющееся в его способности к внутренним изменениям и адаптации к новым условиям внешней среды. Наконец, такое свойство нервной системы, как лабильность, характеризует скорость возникновения и прекращения нервной активности человека.

Свойства нервной системы составляют первый, нижний "этаж" структуры индивидуальности человека. Второй ее "этаж" - это темпераментные свойства, которые в определенной степени обусловлены наследственностью, но могут также изменяться под влиянием факторов внешней среды.

Например, в процессе воспитания можно "отладить" такие черты холерика, как вспыльчивость, горячность и несдержанность, или развить у флегматика черты подвижности и оперативности в принятии решений.

Но замечено, что в условиях стресса, неожиданно возникших экстремальных факторов ситуации свойства нервной системы и темпераментные свойства могут проявиться в запрограммированном природой виде, т. е. в своей наследственной обусловленности. Именно с этой закономерностью связана необходимость проведения профессионального отбора работников для профессий, в которых возникновение стрессовых факторов и экстремальных ситуаций происходит наиболее часто, а также для профессий, связанных с опасностью для жизни и здоровья человека.

Третий "этаж" индивидуальности человека, полностью обусловленный его социальной жизнью, обозначается термином личность. Личность - это система социальных отношений человека, его ценностные ориентации, мировоззрение, мотивы, направленность, устремления, интересы. Личностные свойства имеют относительно устойчивое проявление: именно они в наибольшей степени подвержены воздействию внешней социокультурной среды жизни человека.

В психологической литературе дискутируется вопрос о целостности и относительной автономности проявления личностных черт у человека. Так, в отечественной психологии принят тезис о безусловной целостности и неразрывности личностных свойств у отдельного человека.

Но в западной психологии и восточных учениях нередко фиксируется мысль о том, что личность человека состоит из отдельных субличностей, каждая из которых имеет автономное существование и в определенных ситуациях входит в противоречивые отношения друг с другом. О противоречивой природе человеческой личности писал также Ф. М. Достоевский.

Процесс социализации личности - это процесс усвоения и воспроизводства человеком общественного опыта и общественных отношений, социальных норм и запретов, ценностей и условий социокультурного существования. В определенной степени существует некоторое противоречие между требованиями общества и желаниями и устремлениями конкретного человека. Считается, что в процессе социализации происходит именно общественное регулирование жизни конкретного человека путем формирования его внутренних средств саморегуляции.

Малая (референтная) группа составляет ближайшее окружение человека, людей, с которыми он непосредственно общается и мнение которых является для него важным и значимым. Обычно число участников малой группы составляет от двух до пяти-семи человек. В каждой малой группе выделяется лидер - член малой группы, который оказывает существенное влияние на членов группы и управляет их поведением.

Лидер выбирается малой группой на основе групповых симпатий и предпочтений, является одним из членов группы и при значительном изменении условий может "переизбираться" группой. Так, выделяются эмоциональный и интеллектуальный лидеры, лидер для принятия волевых решений или организации деятельности и т. п.

Групповая динамика отражает динамические процессы в малой группе относительно доминирования и подчинения, предпочтения и отвержения, постановки целей и задач группы в конкретной ситуации, группового общения и групповых действий.

Социометрическая структура малой группы фиксирует существующие в ней непосредственно-эмоциональные отношения лидерства (социометрической "звезды"), предпочтения (членов малой группы, взаимодействующих с лидером и между собой) и отвержения (позиции "аутсайдеров").

Коллектив - это общность людей, объединенных целями и задачами продуктивной деятельности. В зависимости от состава коллектива и стоящих перед ним целей и задач различают творческий, научный и производственный коллективы.

3.2. Трудовой коллектив как "живой организм"

Группа людей, объединенных одной целью или несколькими общими целями, - это трудовой коллектив. Привычность данного слова "коллектив" поначалу не дает нам действительно понять, что он представляет собой в реальности. Коллектив - это сложный субъект "о многих головах", имеющий свой собственный "организм", а значит, подчиняющийся определенным и четким законам развития и жизнедеятельности.

Если рассматривать трудовой коллектив как образный "коллективный организм", то можно выделить два основных закона его существования: закон саморегуляции (гомеостазиса) и закон развития-функционирования. Собственно, эти законы отражают две формы существования любого живого организма: в форме "среза" ("фотографии здесь и теперь") и в форме движения, процесса. Следовательно, в обобщенном понимании коллектива как особого живого организма заложено противоречие между стабильностью и изменчивостью; стремлением к покою и движению, устойчивости и гибкости; разумным консерватизмом и необходимыми инновациями; наконец, желанием сохранить наработанное, защититься от риска и стремлением к новому, прогрессивному.

Собственно, это основное противоречие работающей команде задает режим постоянных, "мерцательных" микродвижений: беспокойство (нарушение равновесия) - движение вперед (поиск равновесия) - остановка (нахождение равновесия) - покой (равновесие) - начало движения назад (нарушение равновесия) - беспокойство - и снова движение вперед... И так по "спирали развития", каждый раз, сохраняя свои достижения и одновременно отрицая имеющиеся результаты.

Драматизм такого существования коллектива как живого организма проявляется не только в том, что развитие всегда связано с частичным или полным отрицанием имеющихся достижений, но и в том, что "срез", или "фотография", организации, а следовательно, ее жизнь на протяжении короткого отрезка времени, в течение которого, казалось бы, не происходит существенных изменений, тоже нестабильна. И чтобы сохранить свою временную стабильность (равновесие), организация должна иметь стержень, на который она может опираться и "нанизывать", как на основу, все свои "органы". Другими словами, всегда находясь в динамике (видимой и невидимой), живой "организм" нуждается в "скелете". Поэтому мы будем говорить о трудовом коллективе

как гибкой, потенциально неустойчивой, но всегда саморегулирующейся системе с ориентацией на поиск прочной опоры в чем-то или ком-то.

Коллектив как саморегулирующаяся система стремится к динамичному равновесию, или балансу.

Как же проявляется данная закономерность в жизни персонала конкретного учреждения?

Представим себе, что отдел в крупной организации возглавляет руководитель, имеющий уровень компетентности значительно ниже уровня компетентности своих подчиненных. Практически каждый день в условиях рабочих контактов его с подчиненными постоянно возникают "вспышки" микроконфликтов, непонимания, рассогласований и недоразумений по причине противоречия между его формальным статусом, находящимся выше формального статуса подчиненных, и уровнем компетентности, который ниже уровня компетентности подчиненных. Проще говоря, руководитель будет втайне страдать от своего незнания и будет вынужден часто применять административные меры воздействия. А подчиненные будут "смотреть на сторону", стремясь как можно быстрее уйти от такого начальника на другое место работы.

В коридорах учреждения, курилках, столовой и других местах "кулуарных" разговоров будут активно обсуждаться личные и интеллектуальные качества такого руководителя, и в коллективе будет назревать конфликт, повышающий с каждым днем свою социально-психологическую "температуру", - и бывает достаточно только малой искры, чтобы "пламя" недовольства ярко вспыхнуло...

Конечно, имеющаяся сейчас в России безработица в какой-то мере выступает сдерживающим фактором. Но равновесие такого коллектива все равно нарушено, его уже нельзя назвать "здоровым". Это "больной" коллектив, находящийся на грани развала.

Потеря трудовым коллективом внутренней гибкой стабильности и устойчивости возникает и в случае, если отделом руководит человек пенсионного возраста, испытывающий страх перед уходом на пенсию и всеми силами стремящийся подавить активность молодых и перспективных работников.

Однако возможности к выживанию и оздоровлению, имеющиеся у самого коллектива как саморегулирующейся системы, довольно широки. Коллектив способен к саморегуляции и самовосстановлению за счет выдвижения "снизу", из своих рядов, неформального лидера, уравновешивающего нарушенный баланс. Так, в случае некомпетентности

вышестоящего руководителя основной груз работы берет на себя нижестоящий руководитель по причине наличия высокой личной ответственности за общее дело. Часто он говорит так: "Я знаю, что "лавры" достанутся не мне, но иначе не могу. Не люблю работать плохо. Хочу себя уважать".

За счет самоотверженности и стремления к эффективной работе, которые проявляет неформальный лидер, коллектив приходит в равновесие и какое-то время успешно работает с руководителем пенсионного возраста, неспособным к реальному руководству.

В коллективе, имеющем руководителя невротического склада, как правило, выдвигается неформальный лидер, направленный на снятие напряженности и восстановление положительного социально-психологического климата. Он всех успокаивает, налаживает отношения, разбирает конфликты.

Время успешного существования коллектива с неработающим формальным лидером и работающим неформальным лидером зависит от многих причин: отношения со стороны высшего руководства организации, сложности и ответственности выполняемой работы, численности самого коллектива. Одной из важных причин является форма взаимодействия, устанавливающаяся между формальным и неформальным лидерами. Теоретически можно предполагать такие формы их взаимоотношений: открытый конфликт, в котором коллектив раскалывается на два враждующих лагеря, скрытая затяжная конкурентная "война" и "мирное сосуществование", при котором неформальный лидер терпеливо ждет ухода формального руководителя.

Однако, несмотря на теоретически возможную ту или иную форму взаимодействия двух лидеров, рано или поздно разрешение данного противоречия должно обязательно произойти, поскольку с целью выживания коллектив как саморегулирующаяся система будет стремиться к установлению равновесия в соответствии с базовым законом своего существования.

В практике работы встречаются такие варианты разрешения данного противоречия. Формальный лидер добивается увольнения неформального лидера. В результате резко снижается эффективность работы коллектива, и высшее руководство старается его обновить за счет привлечения новых кадров. Однако действие объективного закона поиска коллективом равновесия и баланса административными мерами подавить невозможно. Поэтому со временем "снизу" выдвигается новый неформальный лидер, который выполняет функции, компенсирующие недостатки формального руководителя.

История борьбы формального и нового неформального лидеров может повториться. И так продолжается до тех пор, пока либо высшее руководство не примет принципиального решения, либо формальный лидер не будет вынужден покинуть начальственное кресло по причине физического дряхления.

Выдвижение "снизу" из коллектива неформального лидера, который способствует нахождению равновесия и баланса, ярко проявляется в тех коллективах, в которых место высшего формального (закрепленного в должностном статусе) руководителя занимает человек, мягкий и уступчивый по характеру, не способный к принятию жестких решений и установлению в коллективе четкой дисциплины труда.

Как правило, в этом случае "снизу" выдвигается жесткий лидер, имеющий сильную волю и решительность, начинающий открытую или скрытую борьбу с формальным руководителем. При поддержке коллектива такой лидер часто одерживает победу и формально закрепляет свой статус, т. е. становится руководителем коллектива.

В различных профессиональных сферах возможны ситуации, когда мудрый и осторожный формальный руководитель, признавая за собой определенную неспособность к руководству, испытывающий тяжесть "бремени власти" и в глубине души желающий от нее избавиться, признает силу неформального лидера и умеет с ним "договориться". Часто такой негласный "договор" заключается в разделении сфер влияния в коллективе по рабочим функциям. И в этом случае коллектив, распределяющийся между двумя лидерами, длительный период остается в рабочем, "здоровом" состоянии, не снижая эффективности своей трудовой деятельности.

В другом учреждении высшее руководство предложило сильному неформальному лидеру создать свой собственный отдел. При этом он смог "увести" часть группы в свое подразделение, оставив членов коллектива, поддерживавших прежнего руководителя, имевшего мягкий стиль управления. Наблюдая данный коллектив в течение года, мы могли отметить, что постепенно, при наборе новых сотрудников, в коллективе появился новый неформальный лидер с жестким складом характера, начавший реально выполнять функции управления работающим персоналом.

Жизнь показывает, что проявляются и другие, не совсем оптимальные формы взаимодействия мягкого формального и жесткого неформального лидеров. Так, в одном учреждении с целью удержания своей власти формальный руководитель привлек на свою сторону работающего в фирме психолога. Последний при помощи психодиагностических

средств регулярно выявлял потенциального лидера среди членов коллектива. Такого сотрудника либо переводили в другое подразделение, либо формулировали для него новый круг производственных задач. При помощи данных мероприятий высшему руководителю длительное время удавалось "обезопасить" себя от посягательств неформальных лидеров на его место.

Несмотря на то что в практике управления возникают различные ситуации, все же невозможно исключить действие объективного закона равновесия и баланса, в соответствии с которым работающая команда всегда направляется на динамичный поиск своего лидера как необходимого "стержня", или основы, своего равновесия.

Если по каким-либо причинам таким лидером не может выступить формальный руководитель, "снизу", изнутри коллектива происходит выдвижение неформального лидера, осуществляющего реальное руководство.

Если же активность возникающих неформальных лидеров регулярно подавляется административными мерами, коллектив резко снижает свою эффективность и в нем начинают возникать "процессы распада" вплоть до "хронического заболевания" и "умирания".

Стадии развития коллектива

Как "живой организм" работающий коллектив подчиняется еще одному закону, утверждающему, что в ходе своего становления и развития коллектив проходит определенные стадии.

Выделяются четыре основные стадии развития коллектива: стадия первичного объединения, стадия разъединения, стадия вторичного объединения и стадия консолидации или возникновения коллектива как сложной системы групповых процессов и взаимодействий.

Стадия первичного объединения. По существу, это стадия недавно возникшей и на начальных этапах своего развития формально существующей рабочей группы. Решением высшего руководства в ней назначается руководитель, распределяются должностные функции и обязанности, формулируются производственные задачи и цели.

В такой группе люди объединены только формальными отношениями, они знают друг друга в основном со стороны деловых качеств и не осведомлены о личных особенностях друг друга.

Довольно часто в работающей группе, находящейся на первой стадии развития, постепенно выделяется доминирующее активное "ядро", которое возглавляет лидер. Им может стать как реальный руководитель,

имеющий формально-должностной статус, так и неформальный лидер, по тем или иным функциям дополняющий руководителя.

Практически во всех случаях выдвижение неформального лидера в "коллективном ядре" группы связано с наличием серьезных недостатков у формального руководителя. Поэтому разумным подходом является не ожесточенная борьба с таким неформальным лидером, а поиск конструктивного решения данной социально-психологической проблемы. Так, необходимо найти ответы на следующие вопросы.

Какие функции выполняет неформальный лидер в образованном коллективе?

Деятельность неформального лидера в работающей группе повышает или понижает общую и групповую эффективность?

Если активность неформального лидера снижает эффективность работы команды, следует ли его нейтрализовать (перевести в другое подразделение или даже уволить).

Если же за счет активности неформального лидера эффективность групповой работы повышается, следует понять: какие недостатки формального руководителя компенсирует неформальный лидер?

Существуют ли условия для организации эффективного партнерства и сотрудничества формального и неформального лидеров?

Если таких условий нет, какие можно найти формы успешной активности как формального, так и неформального лидеров, чтобы сохранить общую высокую результативность работающей команды?

Если по тем или иным причинам данные вопросы не решаются, на первой стадии развития коллектива неформальный лидер может начать борьбу, используя свои связи и влияние на сотрудников. Вне зависимости от результата (победы формального или неформального лидеров), как правило, в этих случаях коллектив распадается, поскольку он еще не прошел необходимые стадии развития и реально не начал существовать.

Идеальное положение дел на первой стадии развития коллектива таково: либо реальным лидером активного коллективного "ядра" становится формальный руководитель, либо формальный и неформальный лидеры находят возможности конструктивного взаимодействия. При таком развитии событий в работающей команде она переходит на вторую стадию.

Стадия разъединения (или "коллективного индивидуализма") начинается тогда, когда происходит постепенная дифференциация социальных позиций каждого члена коллектива. В нем возникают небольшие группы по два-четыре человека, в каждой из которых выделяется

свой лидер. Как правило, возникает также нейтральная группа сотрудников, не примыкающая ни к одной из группировок и занимающая "позицию центра".

Взаимодействие людей в малых группах имеет личностную окраску и возникает на основе общих интересов или взаимного расположения. Довольно часто именно в малых группах происходит обсуждение действий руководителя, его деловых и личностных качеств.

Руководитель должен быть готов к тому, что подчиненные оценивают, анализируют и обсуждают каждое его действие и каждый его шаг. Это происходит в каждом коллективе, и полностью исключить такие разговоры невозможно. Более того, подчиненные чаще критикуют своего начальника, нежели дают ему положительную оценку. Данная особенность отчетливо проявляется в мужских коллективах, в которых руководитель либо является значительно более молодым, нежели его подчиненные, либо имеет интеллектуальный статус более низкий, нежели исполнители.

Стадия "коллективного индивидуализма" - самая сложная с точки зрения управления коллективом. На данной стадии в коллективе формируются общественное мнение, доминирующие ценности, групповая мораль. Именно на второй стадии развития коллектива возможно формирование корпоративной культуры организации. Если руководитель "упускает" коллектив на второй стадии его развития, впоследствии что-либо изменить становится чрезвычайно трудно.

На второй стадии стиль руководителя должен быть гибким и дифференцированным. К каждой группировке следует найти свои подходы и индивидуальные способы воздействия на групповых лидеров. Для этого руководитель должен располагать индивидуально-психологической и личной информацией о каждом члене коллектива, быть в курсе мнений и точек зрения, возникающих в его подразделении, и, по возможности, участвовать во всех событиях, происходящих в его коллективе. Мера влияния руководителя на коллектив в этот период должна быть максимальной. В целом действия руководителя должны быть нацелены на формирование работоспособного, эффективного и психологически здорового "коллективного организма", тонко и своевременно реагирующего на его воздействия и распоряжения.

Стадия вторичного объединения начинается в тот момент, когда подавляющим большинством сотрудников происходит принятие общей групповой морали и общих ценностей. Можно сказать, что данная стадия коллективного развития еще не прошла полного и окончательного оформления ("окостенения", фиксации) групповых процессов,

поэтому те или иные воздействия руководителя на коллектив еще могут что-то в нем изменить. Но в целом коллектив уже сложился и начинает функционировать по своим внутренним законам.

В таком коллективе обязательно существует ведущая группировка, навязывающая "свою игру" всем остальным работникам. Здесь, как правило, есть свои активные члены, колеблющиеся и аутсайдеры. В таком коллективе есть сотрудники, которых все уважают, и сотрудники, которых никто не уважает. Наконец, в таком коллективе всегда есть ведущий неформальный лидер, о котором мы писали вначале.

Стадия консолидации коллектива - это стадия, на которой он превращается в сплоченную работающую команду единомышленников, партнеров и соратников. Такой коллектив имеет свой особый социально-психологический микроклимат, свою ауру, свое "лицо". Сотрудники, особенно женщины, проявляют привязанность к своему коллективу и начинают предпочитать "хорошие отношения на работе" возможностям повышения зарплаты или карьерного роста. В кулуарных беседах можно услышать такие разговоры: "Мне предлагают новое место работы. Но неизвестно, как сложатся у меня отношения в новом коллективе. А здесь все хорошо. Подумаю, но, наверное, не соглашусь".

Такой коллектив способен улаживать возникающие в нем недоразумения и конфликты собственными средствами. Довольно часто в нем присутствует свой "дипломат", который успешно разрешает сложности и проблемы, возникающие как между сотрудниками, так и между руководителем и подчиненными.

В зрелом коллективе существуют также негласные нормы поведения, выражающиеся в том, что участники должны вести себя в соответствии с тем, "как принято", и избегать того, что "не принято". Женщины и мужчины стараются соблюдать групповые нормы не только в поведении, но и в манере одежды. Если тот или иной сотрудник допустил вольность и перестал "соответствовать", ему обязательно сделают замечание. Напомним, что во многих западных компаниях и банках вообще принята форма единого для всех делового костюма. Распространена ситуация, когда руководитель может отослать домой своего подчиненного по причине того, что его галстук не подходит по цвету к рубашке.

Полностью оформившийся коллектив способен как на разумное подчинение своему руководителю, так и на проявление удивительной сплоченности в процессе сопротивления или бунта, если они возникают. Поэтому успешное управление коллективом должно быть прогностичным

на предыдущих стадиях его развития с тем, чтобы не допустить разворачивания событий в работающей команде, в ходе которых консолидированный коллектив может "сбросить" своего неэффективного руководителя.

Если в такой коллектив приходит новый сотрудник, от него, как правило, ждут принятия сложившихся групповых ценностей. Если же приходит новый руководитель, он вынужден считаться с теми групповыми процессами, которые в нем протекают, особенно на начальных этапах своей работы.

Итак, преимущества консолидированного коллектива вроде бы налицо. В последнее время заказы, формулируемые руководителями для практических психологов, часто касаются проведения мероприятий по консолидации коллектива. Предполагается, что сплоченный коллектив работает более эффективно. По-видимому, это действительно так. Однако не следует забывать и о недостатках, имеющихся в консолидированных коллективах и снижающих их эффективность.

В консолидированном коллективе групповые ценности доминируют над индивидуальными. Многие члены коллектива начинают проявлять осторожность, податливость и конформность. В ситуациях внутреннего несогласия они стараются промолчать и внешне не проявить этого. Постепенно в коллективе возникает единообразие мнений, и, как следствие, снижается его творческий потенциал.

Сотрудники, которые не высказывают свое мнение, со временем начинают испытывать внутреннее напряжение по причине "незаконченного действия". В результате возможны различные варианты их поведения: переход в позицию пассивного и равнодушного человека, внутренний бунт или конфликт или просто увольнение по собственному желанию.

В консолидированном коллективе формируются цели и установки с ориентацией на средний уровень продуктивности, доступный большинству его членов. Тем самым талантливые сотрудники вынуждены искусственно снижать свою активность, чтобы не превышать общий групповой "предел". Рано или поздно снижается общая эффективность коллектива.

Следовательно, необходимо помнить о недостатках такой сплоченной команды и разрабатывать специальные мероприятия для их нейтрализации.

В числе таких мероприятий можно назвать следующие:

1) сотрудник, способный на более высокие результаты, должен чувствовать поддержку и защиту со стороны руководителя с тем, чтобы

он мог уверенно в определенной мере идти против группового мнения;
2) критически настроенные сотрудники также должны быть под защитой руководителя, чтобы внутри коллектива сохранялась возможность своевременного выявления ошибок и недостатков в работе;
3) периодически в случае необходимости руководитель может осуществлять мероприятия по реорганизации, частичному или полному обновлению коллектива, переформированию имеющихся группировок и т. п.

Дата добавления: 2018-09-20; просмотров: 546; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 8 9 10 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!