Конфликты в деятельности менеджера

ТЕМА 4. САМОМОТИВАЦИЯ И САМОКОНТРОЛЬ МЕНЕДЖЕРА

План

Самомотивация менеджера

Самоконтроль менеджера

Конфликты в деятельности менеджера

Самомотивация менеджера

Если руководитель немотивированный, то он не может влиять на сотрудников. Как говорит китайская пословица: «Если ты не в состоянии улыбаться, не открывай сегодня свою лавку». Сомневаясь в оценке своих способностей и возможностей, озадачивая мысленно себя негативной установкой «Я не смогу это сделать», руководитель будет терпеть неудачи даже не приступив к делу. Руководитель должен преодолеть эту преграду, должен быть уверенными в себе. Уверенность в себе воспитывается. Позитивные ожидания приводят к положительным результатам.

Мотивация заставляет нас к чему-то стремиться, ставить определенные задачи и действовать, добиваться своих целей и именно от мотивации зависит эффективность деятельности человека. Для руководителей умения использовать инструменты мотивации выходит на первый план, а проблема самомотивации менеджеров требует особенно внимательного подхода.

Самомотивация - это процесс воспитания уверенности в себе, явление, вытекающее из иерархии потребностей человека. Мотивация начинается с того, насколько сам менеджер мотивирован, чтобы повести за собой и других, его энтузиазм, преданность делу и стойкость перед лицом трудностей - вот три источника лидерства.

В анализе основ активности поведения человека используют понятия «мотив» и «мотивация». Часто они применяются для обозначения разных аспектов одного и того же психологического механизма. Эти понятия хоть и взаимосвязаны, но синонимами не являются. Поэтому важно учитывать имеющиеся различия в их содержании.

Мотив - своеобразный механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он является потребностью, обогащенной опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности.

Можно выделить три функции мотива в качестве регуляторов деятельности:

- побуждение к активности, деятельности (энергетический потенциал);

- выбор направленности деятельности (вектор «мотив-цель»);

- придание личностного смысла деятельности (возможно, не для всех мотивов, а только для ведущего), что повышает уровень осознания причин действий и поступков.

Главной особенностью человека является то, что любая его деятельность является полимотивированной, то есть в ее основе лежит не один определенный мотив, а совокупность мотивов, находящихся в определенном соотношении друг с другом. Для обозначения влияния всех мотивов на действия человека как раз и используют понятие мотивации. В связи с этим можно сказать, что мотив является основной единицей анализа мотивации.

Мотивы менеджеров. Итак, для того чтобы иметь представление о возможностях того или иного сотрудника, необходимо понимать мотивы его профессиональной деятельности, прежде всего ведущий мотив, который лучше всего проявляется в:

- предмет и цели деятельности, которые он выбирает или предпочитает;

- результаты деятельности, которые приносят ему удовлетворение;

- эмоциональных переживаниях и реакциях, сопровождающих процесс достижения поставленной цели.

Анализ управленческой деятельности и приоритетов в работе менеджеров различного уровня позволяет выделить 10-12 основных мотивов, чаще других присутствующих в структуре их же мотивации (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Основные мотивы деятельности менеджеров

Мотив	Содержание мотива	Форма проявления мотива в поведении и эмоциях
Достижения успеха	Стремление к достижению цели, получению положительного результата и переживанию успеха	Самостоятельность, активность в поиске эффективных средств достижения цели, склонность к риску, высокой степени ответственности, уверенность в своих силах, поступках, желание добиваться успеха во всем, высокая самооценка
Профессиональный	Стремление погрузиться в содержание деятельности, вникать во все вопросы, заниматься совершенствованием процесса и результатов работы	Интерес к содержанию работы, желание участвовать во всех заданиях, выполняемых подчиненными, чувство ответственности за работу, преобладание активности в решении задач над координацией и контролем за действиями сотрудников
Социального признания, статуса, престижа	Стремление к высокой социальной оценке своих заслуг, авторитету и уважению, известности, получению достойного статуса в обществе, занятию хорошей должности	Ориентация в действиях на оценку начальства, умение быть в центре внимания при достижении успехов и в тени - при неудачах . Желание быть на виду, ориентация на авторитетное мнение, гибкость в работе с руководством
Материальный	Стремление к материальным благам, богатству, материальной независимости	Практичность, расчетливость, учет соотношения усилий и затрат на работу и ожидаемого материального результата, ориентация на возможность получения дополнительных материальных выгод в процессе и по результатам работы, предпочтение гарантированных ближайших небольших выгод рискованным и отсроченным большим
Безопасности, избегания неудачи	Стремление чувствовать себя в безопасности, избегать неудач, отрицательных оценок своей деятельности, трудностей, неожиданностей, ограничивать ответственность и самостоятельность	Осторожность, склонность не рисковать, уход от самостоятельных решений и ответственности, страх действовать без указания «сверху», боязнь ошибки и наказания, низкая активность в незнакомых ситуациях и в решении новых задач, предпочтение исполнительских функций
Соревнования	Стремление быть лучше других, добиваться более заметных и ярких результатов, получать более высокие внешние оценки, чем другие, не проигрывать ни в чем	Отношение к работе как к игре, постоянное сравнение своих действий и результатов с другими, ориентация на мнение оценивающего и достижения других, основной критерий внутренней оценки - «быть не хуже других»
Уважения и самоуважения	Стремление удостовериться в собственной значимости, возможностях, подтвердить свои достоинства, повысить самооценку и положительное отношение к себе	Избегание чувства неполноценности, ограниченности, ущемленности, желание получить в результатах работы подтверждение своей значимости, чувствовать себя человеком, имеющим очевидные преимущества
Самореализации, самовыражения	Стремление к более полному выявлению и развитию своих способностей и реализации их в профессиональной деятельности, творческий подход к решению поставленных задач	Предпочтение сложных, нетиповых задач, ориентация на качественный результат, на поиск нетрадиционных подходов в решении профессиональных задач, способность увидеть новое и перспективное в обычной ситуации, высокая чувствительность к оригинальным идеям
Власти или доминирования над другими	Стремление влиять на других, быть признанным лидером, подчинять других своим целям и интересам, иметь особый статус и более широкие возможности	Склонность руководить другими, подчинять своей воле, держать под контролем ситуацию и подчиненных, готовность к борьбе за место и роль лидера, соперничество за более высокую должность, отсутствие склонности к компромиссам в вопросах руководства
Независимости	Стремление быть внутренне, духовно свободным, не зависеть от воли и мнения других, быть способным к самостоятельной жизни, уверенным в своих силах, способностях и убеждениях	Самостоятельность, привычка рассчитывать в основном на свои силы, чувствительность к форме взаимоотношений с руководителями и коллегами, ориентация на строгое соответствие результатов работы требованиям поставленной задачи, жесткая психологическая защита, низкие способности к командной работе
Ответственности перед другими	Стремление в полной мере выполнять свои обязательства, не создавать трудности и неудобства своими действиями другим людям, оправдать их ожидания	Ориентация на интересы других людей, развитое чувство ответственности, обязательность, полное удовлетворение от выполнения долга

Мотивы активизации. Существуют мотивы, которые полностью удовлетворены содержанием и результатами работы. Их можно назвать адекватными. Однако есть мотивы, не адекватного содержания и результатов профессиональной деятельности; они довольствуются какими-то сопутствующими условиями.

По данному критерию мотивы можно разделить на три подгруппы. К первой отнесем мотивы, полностью адекватного содержания и результатов управленческой деятельности (мотивация - стиль управления). Это, например, мотивы «достижения успеха», «материальный», «самореализации» (в тех случаях, когда у человека есть реальные способности к управленческой деятельности), «социального статуса, престижа» и «власти». Ко второй подгруппе относятся мотивы, которые могут быть в принципе удовлетворены содержанием управленческой деятельности, но во многих других видах деятельности они могут довольствоваться легче и более полно. Такими относительно адекватными мотивами являются мотивы «избегания неудачи», «личностного развития», «общение», а также «профессиональный», «социального признания». К третьей подгруппе отнесем мотивы, не адекватной управленческой деятельности и, следовательно, которые не удовлетворяются ее основным содержанием и результатами. Для менеджеров, например, к таким неадекватным мотивам относятся «познавательный», «самореализации» (если реализуемые способности далеки от управленческих). Классификация мотивов по данному критерию представлена в таблице 4.2.

Таблица 4.2

Виды мотивов

Характеристика мотивов	Внутренние мотивы эффективности менеджеров	Внешние мотивы эффективности менеджеров
Адекватные	Самореализации (только в тех случаях, если у человека есть реальные способности к управленческой деятельности)	Достижения успеха, материал, власти, доминирования над другими, ответственности перед другими
Относительно адекватные	Профессиональный, самоуважения, независимости	Социального статуса, престижа, избегания неудачи, соревновательный, общение
Неадекватные	Самореализации (если реализуемые способности далеки от управленческих)	Быть таким как все (не выделяться), избегание самостоятельности

Мотивы амбициозности. Должность руководителя является престижной и социально привлекательной. Поэтому часто менеджерами становятся и те, кто не обладает способностями или высокой профессиональной мотивацией к данному виду деятельности. Однако мотивы их в той или иной мере могут удовлетворяться в работе в этом качестве.

Мотивация амбициозности человека, характеризуется тремя основными признаками:

- Высокий уровень самомотивации обеспечивает соответствующую его активность. Он полностью отдается достижению поставленных целей, стремится, во что бы то ни стало добиться желаемого, погружаясь с головой в содержание заданий и часто забывая о цене используемых средств.

- Доминирующими в структуре самомотивации являются внешние мотивы. Соответственно на позиции ведущего обязательно находится мотив, который удовлетворяется объектами, предметами, условиями внешней среды, например, мотив достижения успеха, власти, социального признания, престижа, материала. Если у человека явно доминирует над другими какой-либо внутренний мотив, например познавательный или саморазвития, то об амбициозности уже говорить нельзя.

- Ведущий мотив стабилен, практически в любой деятельности и ситуации он явно доминирует над другими. Если у большинства людей с развитием их личности, приобретением опыта ведущий мотив профессиональной деятельности изменяется, то в амбициозных он остается неизменным. Благодаря этому амбициозные люди очень целеустремленные. Все их время и энергия посвящены основным целям и задачам. Именно поэтому у амбициозных людей часто однообразные интересы и ограниченный набор тем для общения.

Самоконтроль менеджера

Одно из наиболее тяжелых задач самоконтроля руководителя - научиться самообладанию, то есть умению внешне спокойно относиться к чрезвычайным событиям, над виной подчиненных.

В выработке нравственной культуры, мужества, в формировании эрудиции, в умении руководить людьми немалую роль играют приемы самоконтроля.

Самоконтроль начинается с самооценки. Менеджер должен точно знать, какие качества следует воспитывать у себя. Самооценка формируется путем сравнения себя с другими людьми и путем сопоставления уровня своих притязаний с результатами своей деятельности.

Адекватная самооценка позволяет правильно сформулировать цели руководителя. Она формируется в тех случаях, когда субъект выявляет мнение о себе и своих поступках у людей, с которыми контактирует в семье, учебном заведении, на отдыхе; критически сопоставляет себя с окружающими.

Заниженная самооценка самого руководителя непосредственно влияет на его отношение к подчиненным. Руководитель с низкой самооценкой часто бывает, несправедлив к подчиненным, которых считает удачным, умнее себя. Он, как правило, мнителен и отрицательно относится к тем, кто, как ему кажется, его не любит, не уважает. Он стремится к авторитарному стилю управления, к установлению жесткой дисциплины. Считает, что каждый подчиненный старается его обмануть, за глаза смеется над ним, отсюда появляются подозрительность, неверие в честность сотрудников. Завышенная самооценка отдаляет руководителя от подчиненных, коллег, мешает установлению нормальных деловых отношений, созданию положительного психологического климата в коллективе. Немного завышенная самооценка, если она не ведет к себялюбию, высокомерию, зазнайства, не страшная. Она обязательно способствует достижению успехов в любом виде деятельности.

Самоприказ - это короткое, отрывистое распоряжение, сделанное самому себе: «Разговаривать спокойно!», «Не поддаваться на провокацию!», «Молчать!». Он помогает сдерживать эмоции, вести себя достойно, соблюдать требования этики.

Среди обязанностей руководителя есть такие, выполнять которые неприятно. Они малоинтересны, выполняются несколько лет подряд, заставляют не отвлекаться, держать себя в узде, сдерживать эмоции. Но моральные нормы отношения к труду, профессиональный долг заставляют старшего неукоснительно выполнять и эти обязанности. Вот здесь его помощником может стать самоприказ. Важно, чтобы он был разумным и в то же время, чтобы заставлял делать то, что нужно, а не чего хочется.

Самоконтроль помогает вести себя, не выходя за рамки принятых в данном обществе правил культурного поведения, владеть собой в самых трудных ситуациях. Он может быть также применен в процессе самовоспитания любых качеств личности. В течение нескольких недель, а иногда и месяцев с целью изменения поведения в требуемую сторону по много раз в день произносится заранее подготовленная фраза: «Я ни при каких обстоятельствах не буду повышать голос», «Я буду слушать собеседника, не перебивая, как бы трудно мне не было», «Меня не выведут из себя никакие замечания окружающих». Делается это повторение заученных формул до тех пор, пока уверенность не становится непоколебимой, не оставляя ни тени сомнений в возможности справиться с собой, вести себя соответственно.

Во многих жизненных ситуациях целесообразно «оглянуться назад», вспомнить о своих успехах в аналогичном положении. Прошлые успехи говорят человеку о его возможностях, скрытых резервах в духовной, интеллектуальной, волевой сферах и вселяют уверенность в свои силы. Подбадривая себя, надо не бороться со своими недостатками, а изменять свое отношение к ним.

Самокорректировки дает возможность корректировать канал страстей, приучает держать себя в руках, быстро успокаиваться в сложных ситуациях. Самокорректировка позволяет преобразовывать хаос негативных мыслей и чувств, разрушающих жизненный потенциал, в гармоничную структуру. Саморегулирование предусматривает обучение умению следить за внешними проявлениями эмоциональных состояний. Изменяя внешнее выражение эмоций, можно регулировать свое внутреннее психическое состояние.

Руководитель, склонен к различным воздействиям в течение рабочего дня. Но поддаваться этим влияниям, а тем более «Выходить из себя» нельзя. Эмоции в этом случае могут принять различный характер, вплоть до вспышек гнева. Они опасны тем, что в этот момент контроль человека над своим поведением теряется.

Проблема самоконтроля в эмоционально-волевой сфере является наиболее понятной многим руководителям. Но эта мысль возникает потому, что психологическую подготовку руководителя часто сводят к умению сдерживаться в общении с людьми или к способности управлять своим настроением.

Для того чтобы психическая самоорганизация руководителя была высока, он должен быть настойчивым, обладать сильной волей, психологической устойчивостью, быть уравновешенным и решительным.

Определенные психические качества, приведенные выше, которые необходимы для решения возникающих проблем, очень редко производятся в руководителя без специальной тренировки. Чтобы играть определенные психологические роли (быть жестким в требованиях или, наоборот, дать пространство демократического способа деятельности), необходимо наряду с высокой чувствительностью к требованиям обстановки умение подчинять делу свою эмоциональную сферу. Самообладание, умение не растеряться в сложных ситуациях, выдержка - все это характеризует человека, умеющего управлять своей психикой. Но характеризует не полностью. Руководитель должен уметь реализовать намеченные программы, когда условия не способствуют интенсивной деятельности, уметь настроить себя на любой требуемый уровень активности.

Руководитель должен обладать способностью привлекать к себе людей, своим поведением вызывать у них доброжелательное отношение к себе, уважение и полное доверие, демонстрировать нравственные и деловые качества; должен контролировать поступки, чувства и эмоции, придумывать тактику поведения, так как руководитель постоянно находится под наблюдением своих подчиненных и «настроение» руководителя сильно сказывается на работе многих подчиненных.

Внутренний контроль над внешними проявлениями эмоций и чувств во все времена относился к числу несомненных достоинств человека и считал чертой сильных личностей.

Для руководителя это свойство человека, наверное, даже более необходимо, чем людей других профессий. Ведь от руководителя зависит очень многое (он должен принимать решения, касающиеся многих людей, разных сфер производства, где нет места решениям, принятым под влиянием того или иного эмоционального состояния). А многие руководители практически совсем не умеют контролировать внутренние процессы и относительно не умеют контролировать внешние. Эмоции необходимы человеку для нормального функционирования так же, как пища или вода.

Таким образом, психологическая подготовка руководителя к своей деятельности - это, в первую очередь, умение управлять своими чувствами, а также умение управлять психологическим состоянием других людей.

Конфликты в деятельности менеджера

В жизни работников организации могут возникать конфликты: производственные, политические, национальные, социальные, семейные. Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт - это элемент человеческой деятельности и существования. Причины конфликтов бывают объективные и субъективные: различия в целях, ограниченность ресурсов, различия в восприятии ценностей. В мире бизнеса конфликты проявляются очень ярко. Существуют конфликты между фирмами, организациями, ассоциациями, в рамках одной организации. Эти конфликты называют организационными, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия.

Конфликты выполняют не только отрицательную, но и положительную роль. Они «встряхивают» коллектив, спасают организацию от «загнивания», приводят либо к конструктивным, либо к деструктивным (развалу коллектива) последствиям. Таким образом, конфликты в самом общем виде могут квалифицироваться как конструктивные (с положительным знаком) и деструктивные (с отрицательным знаком).

Конфликты возникают между людьми по поводу решения тех или иных вопросов жизнедеятельности. Однако не всякое противоречие может привести к конфликту. Конфликт возникает лишь тогда, когда противоречия обостряются.

Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоит из участников конфликта и объема конфликта, есть причины, по которым оппоненты вступают в противоборство. Участников конфликта называют оппонентами, иногда соперниками.

Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной «силой», что и определяет возможность победы. Характеристика «силы» называется рангом оппонента. Оппонентом первого ранга называют человека, выступающего от собственного имени и преследующего личностные цели. Оппонентом второго ранга называют личность, преследующую групповые цели, оппонентами третьего ранга - структуры, организации.

Началом конфликта является инцидент, действия, направленные на создание конфликта. Инцидент может возникнуть случайно, а конфликтная ситуация опытными оппонентами может создаваться преднамеренно, для достижения определенных целей.

Кроме того, у каждого оппонента помимо объективных обстоятельств существует и своя собственная причина - предмет конфликта. Внутренняя причина (предмет конфликта) отличается от объекта конфликта тем, что объект по отношению к оппонентам выступает как внешние разногласия и противоречия. В конфликте важны не слова, а намерения, от которых зависит протекание конфликта, поведение его участников и способы их действия.

Важный элемент конфликта составляет психологический барьер. Барьеры могут быть внутренними и внешними. Решиться на что-то и действовать - значит преодолевать.

Психологи выделяют четыре основных вида конфликтов:

-внутреннеличностный конфликт возникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями, или когда к личности предъявляются противоречивые требования;

- межличностный (самый распространенный тип конфликтов) – это психологическое столкновение людей с разными взглядами, темпераментом, ценностями, в свою очередь делятся на горизонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные – между руководителем и подчиненным;

- конфликт между личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы и позиции, отличные от интересов всей группы;

- межгрупповые – каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных), поэтому это, прежде всего конфликты между формальными группами, между организацией и неформальными группами.

По скорости протекания конфликты делятся на: скоротечные и затяжные. Скоротечные, в свою очередь, могут быть остродинамическими (опасными для жизни) и динамическими (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся на остростатические (опасные для психологического состояния) и статические (те, что снижают активность личности).

Причины конфликта и их виды

Во-первых, конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению людьми основной цели трудовой деятельности - получению определенных продуктов. Такими факторами могут быть:

- непосредственная технологическая взаимосвязь работников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, при работе на конвейере);

- перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, инструментов нередко приводит к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители) или в невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководства-подчинения» (например, руководитель не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельности подчиненных или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующие требования руководителя).

Во-вторых, конфликты на производстве вызываются факторами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности - достаточно высокого заработка, благоприятных условий труда и отдыха. К этой группе факторов относятся:

- взаимосвязь людей, при которой достижение целей одним из них зависит и от других членов коллектива;

- нерешенность ряда организационных вопросов «по вертикали» (высшим руководством), следствием чего может оказаться обострение отношений между людьми, располагающимися на организационной горизонтали;

- функциональные нарушения в системе «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

В-третьих, конфликты, возникающие в процессе реализации трудовой деятельности, нередко порождаются несоответствием поступков человека принятым в его коллективе нормам и жизненным ценностям. Или другая, похожая конфликтогенная причина: ролевые несоответствия в системе отношений «руководства-подчинения» (например, когда имеет место несовпадение распространенных в коллективе ожиданий относительно поведения людей, занимающих определенные служебные должности, с их реальными действиями). Последняя причина обусловлена главным образом плохим описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление о том, кто, за что отвечает и что делает.

Организационный конфликт - это несогласие между двумя или несколькими служащими, возникновение которой связано с тем, что они вынуждены распределять ограниченное количество ресурсов или выполнять взаимосвязанную работу, имея при этом разные моральные ценности, цели, представления или статус.

Другая группа причин межличностного конфликта - причины, вызываемые психологическими особенностями человеческих отношений. Наиболее яркий пример такого рода особенностей - взаимные симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости или несовместимости. Даже довольно незначительный фактор «симпатия-антипатия» касается не только двух или несколько большего числа людей, но может иметь и более серьезные последствия для всего коллектива. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой именно этот принцип. В свою очередь несправедливость в должностных назначениях, как следствие, обострение межличностных отношений.

В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию и тактику ее решения. Стратегия определяется содержанием самого конфликта и его восприятием. Некоторые ученые выделяют следующие виды стратегий разрешения конфликтов:

- уклонение от конфликта (желательно, если цель не очень важна);

- доминирования (когда цель важна, первостепенна);

-капитулянтство (когда отношения в коллективе важнее целей соперников).

В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:

- поддержание «статус-кво» может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников, тактика накапливания информации;

- доминирование может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нет времени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельного уже предложить не могут, когда руководитель свою точку зрения считает единственно верной;

- компромисс может применяться в случаях, когда обе стороны убеждены, что сближение возможно, при этом компромисс может быть достигнут путем взаимных уступок по незначительным вопросам (когда обе стороны ощущают свою выгоду) или сотрудничества (когда конфликтующие стороны желают мирного исхода).

Методы и способы разрешения конфликтов разнообразны - от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда).

Для удачного разрешения конфликта важно анализировать как действия самих участников конфликта, так и рассмотреть роль посредника, которым может быть и руководитель.

Усилия по разрешению конфликта могут прилагать не только непосредственно втянутые в него лица, но и люди извне – посредники.

Для удачного разрешения конфликта поведение конфликтующих сторон и посредника должна быть определенным образом регламентированы:

1. Конфликтующие стороны должны рассматривать избранного ими посредника как персонифицированный справедливый выбор обеих сторон.

2. Посредник должен быть нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт.

3. Конфликтующим сторонам следует согласиться с присутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения.

4. Посредник может быть более всего полезен, если он выслушивает соответствующие взгляды каждой из сторон в отдельности.

5. Основная задача посредника - сбор информации и выявление проблемы, но не принятие решения.

6. Если в силу своего служебного положения посредник подчиняется одной или обеим конфликтующим сторонам, необходимо иметь гарантии, что это обстоятельство в данный момент или в будущем не отразится на его действиях по разрешению конфликта.

7. Посредник должен стремиться поддерживать каждую сторону в выражении его соответствующих взглядов и чувств, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме.

8. Посреднику следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу.

В обязанности руководителя входит обеспечение установления профессиональных отношений среди служащих и их поддержка. Он должен следить, чтобы конфликты не препятствовали нормальному функционированию учреждения и чтобы напряженность среди работников оставалась на низком уровне и не влияла на состояние их здоровья. В противном случае, если конфликт неправильно решается, он превращается в дисфункциональный конфликт. В учреждении может возникнуть атмосфера раздраженности, злобы, пренебрежения обязанностями.

Выводы

Самомотивация - это процесс воспитания уверенности в себе, явление, вытекающее из иерархии потребностей человека. Мотив - своеобразный механизм, который вызывает активность и определяет направление, содержание и активность поведения человека. Мотив формируется на основе социального опыта, и в этом смысле он является потребностью, обогащенной опытом человеческой деятельности по ее удовлетворению, а также социальными ценностями, нормами и другими элементами культуры. Каждому мотиву соответствует определенная потребность, и для ее удовлетворения можно найти конкретный предмет деятельности.

Конфликт - это элемент человеческой деятельности и существования. Причины конфликтов бывают объективные и субъективные: различия в целях, ограниченность ресурсов, различия в восприятии ценностей. В мире бизнеса конфликты проявляются очень ярко. Существуют конфликты между фирмами, организациями, ассоциациями, в рамках одной организации. Менеджер должен следить, чтобы конфликты не препятствовали нормальному функционированию учреждения и чтобы напряженность среди работников оставалась на низком уровне и не влияла на состояние их здоровья.

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите основные мотивы деятельности менеджеров.

2. Охарактеризуйте мотивы амбициозности.

3. Как влияет самооценка менеджера на эффективность его управленческой деятельности?

4. Каким образом можно развить в себе способность к самоконтролю?

5. Каковы причины конфликтов в организации?

6. Какова роль руководителя в разрешении конфликтов в организации?

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 184; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!