Метод системного анализа инновационной среды организации. СТЭП/ПЭСТ-анализ.
Базовые понятия системного анализа – понятия цели и стратегии.
Цель – желаемый результат, выраженный качественно и количественно, имеющий срок достижения, ответственного исполнителя и ограничение по ресурсам. Стратегия при этом не указывается, она за исполнителем, это его выбор.
Стратегия – способ достижения цели, выраженный в выборе действий, времени и направления действий, используемого метода и приоритетного ресурса. Обязательно указывается цель, для которой выбирается стратегия.
Инновационная стратегия - стратегия, направленная на достижение цели развития за счет инновации в: продуктах, материалах, технологиях, способах производства, организации, управлении, маркетинге, логистике, моделях получения прибыли и моделях бизнеса.
Стратегическая инновационная цель – цель, поставленная для реализации данной инновационной стратегии. Выступает как организационный инструмент.
Инновационная среда организации
Внутренняя инновационная среда представляет собой традиционную производственно-хозяйственную систему (ПХС), находящуюся в некотором инновационном процессе и занятую инновационной деятельностью. Характеризуется внутренними инновационными движущими силами и их распределением.
Внешняя инновационная среда – это дальнее (макросреда) и ближнее (микросреда) окружение организации. Характеризуется внешними инновационными движущими силами и их распределением.
|
|
|
Основные составляющие системного анализа инновационной среды
стемный анализ проводится в ситуациях, когда нас не удовлетворяет некоторой устойчивое состояние, мы его считаем стагнацией. Требуется развитие организации. Требуется перейти от управления устойчивым состоянием, используя функцию планирование, к управлению развитием, используя целевое (стратегическое и проектное) управление. Введем круг понятий, составляющих основу системного анализа.
Цели развития фирмы. Развитие фирмы может идти по разным направлениям: получение прибыли; лучшее удовлетворение потребителей, более высокое качество; снижение издержек до определенной величины; расширение номенклатуры; более сильная позиция в цепочке ценности; более сильная позиция в канале распределения, усиление своего потенциала и другие.
Цели, цели развития и целевое управление возникает тогда, когда мы хотим не постепенно, а скачком, рывком улучшить свою позицию, повысить потенциал организации, то есть перейти от одного устойчивого состояния в другое. Эти цели настолько важны, что они считаются стратегическими. Реализация стратегий возможна путем разработки и реализации проектов. Так возникает необходимость в управлении проектами или проектном управлении. Период, в рамках которого организация переходит от одного устойчивого состояния в другое, называется переходным процессом.
|
|
|
Инновационные стратегии. Цели развития могут достигаться разными стратегиями, но в данном курсе рассматриваются лишь инновационные стратегии. Стратегии, направленные на достижение цели развития за счет инновации в продуктах, материалах, технологиях, организации, управления, маркетинге, логистике, новых моделей бизнеса считаются инновационными стратегиями.
Инновационные цели. Реализация инновационной стратегии требует концентрации и организации ресурсов в инновационном проекте, что возможно лишт при целевом управлении, что неизбежно ведет за собой постановку инновационной цели. Системный анализ предназначен для выяснения всех возможностей реализации инновационной цели. Схему этого анализа мы можем представить по рис. 8.
Инновационная среда, согласно системному подходу, включает внутреннюю среду участников или участника инновационного процесса, внешнюю среду с ее макро- и микросредой, а также среду в целом. Если рассматривается инновационная деятельность фирмы, то исследованию подвергается внутренняя среда фирмы, внешняя среда фирмы и среда фирмы в целом. Строго разделения внутренней и внешней среды не наблюдается.
|
|
|
Внутренняя инновационная среда фирмы имеет свою структуру и характеристику. Анализ осуществляется по всем элементам производственно-хозяйственной системы (ПХС) фирмы. В результате анализа мы даем предварительную оценку инновационного потенциала фирмы. Здесь выявляются сильные и слабые (С и С или SиW) стороны потенциала фирмы в достижении указанных инновационных целей, рис. 2.
Внешняя инновационная среда фирмы также имеет свою структуру. Это относится и к макроструктуре (основные ее сферы: Социальная, Технологическая, Экономическая и Политическая – СТЭП или ПЭСТ) и к микроструктуре. Анализ осуществляется по всем сферам макроструктуры (СТЭП-анализ) и всем стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ) и зонам ресурсов, составляющим микроструктуру (Анализ СЗХ). В результате анализа мы даем предварительную оценку инновационного климата фирмы. Здесь выявляются возможности и угрозы (В и У или OиT) потенциалу фирмы и, следовательно, достижению указанных инновационных целей.
СТЭП/ПЭСТ-анализ.
Каждый вновь открываемый бизнес начинается с того, что оценивается макроклимат – влияние на новый бизнес государственной и региональной политики, состояния дальнего окружения и инфраструктуры. Это называется проведением СТЭП-анализа. В нем раскрывается влияние на бизнес социальной, технологической, экономической, политической и правовой сфер. Рекомендуется заполнить примерно такого рода таблицу:
|
|
|
Таблица СТЭП-анализа на новый бизнес (далее указывается направление бизнеса). Степень детальности определяется целью и характером анализа.
| Сфера | Область | На что может повлиять |
| С - социальная | Демография | Влияние на продукты и услуги. |
| Занятость, безработица | Влияние на рабочую силу, на рынок труда. | |
| Т – технологичес-кая | Состояние технологии. | Влияние на технологическое оборудование. |
| Состояние экологии. | Влияние на технологию, на продукцию. | |
| Э - экономическая | Налоги. | Влияние на экономические показатели. |
| Таможенные пошлины. | Влияние на комплектующие, на сырье, на поставки. | |
| П – политическая и правовая | Законодательство. | Отсутствие должного состава и качества законов может сдерживать бизнес. |
| Нерегламентированные проверки контрольными органами. | Могут тормозить бизнес. | |
Вопрос 25. Матрица ССВУ(SWOT)-анализа.
ССВУ(SWOT)- анализ содержит следующие компоненты.
Структура внутренней среды (портфель продукции и услуг, ПХС) - стратегический инновационный потенциал (П) - сильные и слабые стороны (Sи W).
Структура внешней среды (микросреда: стратегические зоны ресурсов – СЗР и движущие силы конкуренции - КДС; макросреда: стратегические сферы и СТЭП-анализ) - стратегический инновационный климат (К) - возможности и угрозы (O и T).
Среда в целом (двухвекторное стратегическое пространство Е и I) - стратегические инновационная позиции (Р) - реальные силы и слабости, реальные возможности и угрозы. Первое упорядочение множества ситуаций - SWOT- анализ.
Минимальный комплексный инструментарий моделирования и анализа стратегических позиций ПХС: SWOT - БКГ - ДЭМК - ТС.
Порядок анализа включает ряд операций:
разрабатываются четыре каталога (списки, перечни) четырех составляющих (список S, список W, список O, список T) возможных показателей, которые будут составлять базу состояний (сильных сторон, слабых сторон, возможностей, угроз);
отбираются для матричного анализа самые важные на сегодняшний момент показатели (по 3-5) из каждого списка;
формируются четыре локальных матрицы в четырех квадрантах: S-O, S-T, W-O, W-T;
проводится детальный анализ соотношений пар показателей по каждому квадранту;
анализ квадранта S-O может показать, что в некоторых парах сильные стороны поддерживаются возможностями. Это возможные ключевые факторы успеха (КФУ). В остальных парах возможности и сильные стороны никак не связаны между собой, они индифферентны по отношению друг к другу;
анализ квадранта W-Т может показать, что в некоторых парах слабые стороны усугубляются угрозами и ситуация требует внимания. Это возможные кризисные ситуации (КС). Другие пары не связаны;
анализ квадранта S-Т может показать, что в некоторых парах сильные стороны перестают быть сильными из-за влияния угроз, угрозы нейтрализуют сильные стороны. Другие пары не имеют связи;
анализ квадранта W-O может показать, что в некоторых парах слабые стороны компенсируются возможностями, то есть они уже не слабые стороны. Возможности нейтрализуют слабые стороны.
26. Технология процесса разработки и реализации стратегии инновационного развития.
Выбор, разработка и реализация инновационной стратегии – это процесс, содержащий свою логику, которая раскрывается в схеме и технологии. Этот процесс начинается сразу после системного анализа инновационная среда в целом - это совместное рассмотрение пространства из внутренней и внешней сред. Этот анализ позволяет нам установить свойства целостности фирмы (свойства эмерджентности) и установить реальные и уточненные инновационные позиции фирмы, то есть реальные сильные и слабые стороны фирмы, отражающие ее внутренние силы, реальные возможности и угрозы со стороны внешних сил. При этом должен быть задействована обобщающая матрица ССВУ(SWOT)-анализа, а также комплекс аналитических средств (инструментов), прежде всего матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ), матрицы Дженерал-Электрик – МакКинзи (ДЭМК) и матрицы Томпсона-Стрикленда (ТС). Иногда последнюю матрицу заменяют матрицами Артура Д.Литтла (АДЛ) или Хофера-Шеффелда (ХШ).
Концептуальная схема технологии выбора и реализации инновационной стратегии соответствует традиционной схеме принятия управленческих решений, рис. 9.
анализируется исходная рыночная ситуация и устанавливается инновационный аспект миссий фирмы;
формулируются цели развития фирмы (миссия-политика) и устанавливается та цель развития, которая является объектом исследования, для которой ведется поиск инновационной стратегии;
ведется анализ внутренней среды фирмы и оценивается предварительно ее инновационный потенциал для реализации данной цели развития;
ведется анализ внешней среды фирмы и оценивается предварительно ее инновационный климат (содействие или противодействие инновационному потенциалу) для реализации данной цели развития;
оценивается инновационная позиция фирмы относительно данной цели развития;
формируется каталог из неинновационных и инновационных стратегий, исходя из опыта фирмы и имеющейся информации о внешнем опыте;
из известных базовых стратегий роста (интенсивного, нтеграционного, диверсификационного, сокращений) отбираются стратегии, имеющие инновационный аспект и соответствующие рыночной ситуации, которые добавляются в общий каталог инновационных стратегий;
из сформированного общего каталогаинновационных стратегий по критерию наибольшего соответствия цели развития фирмы отбирается стратегии, составляется переченьальтернативных инновационных стратегий (таких стратегий должно быть ограниченное количество, например, не более 3-5);
по альтернативным инновационным стратегиям формулируются инновационные стратегические цели;
продолжается анализ внутренней среды фирмы и оценивается предварительно ее инновационный потенциал для реализации каждой инновационной стратегии;
продолжается анализ внешней среды фирмы и оценивается предварительно ее инновационный климат (воздействие внешних условий на инновационный потенциал) для реализации каждой инновационной стратегии;
оценивается общая инновационная позиция фирмы для каждой инновационной цели;
из списка альтернативных стратегий выбирается по уточненным критериям одна предпочтительная инновационная стратегия (либо составляется комбинация из нескольких). Формулируется уточненная инновационная стратегическая цель по выбранной предпочтительной инновационной стратегии. Составляется дерево цели и рассчитываются коэффициенты. Описывается будущее нововведение.
35-38.
Фирмы-эксплеренты работают в рамках этапа максимума цикла изобретательской активности и с самого начала выпуска продукции. Научно-технические разработки имеют приоритетное значение, хотя инновац-й бизнес не является занятием чисто наукой или изобретательством. Фирмы-эксплеренты невелики по размерам.
Фирмы - патиенты работают на узкий сегмент рынка и удовлетворяют потребности, сформированные под давление моды, рекламы и других средств. Они действуют на этапах роста выпуска продукции и одновременно на стадии падения изобретательской активности. Требования к кач-ву и объему продукции связаны с проблемами завоевания рынка. Эти фирмы прибыльны. Т.к. есть вероятность принятия неверного решения, ведущего к кризису на фирмах необх-ма должность постоянного инновац-го менеджера.
Фирмы-виоленты - обладают крупным капиталом и высоким уровнем освоения технологии. Виоленты занимаются крупносерийным и массовым выпуском продукции для широкого круга потребителей, предъявляющие средние запросы к кач-ву. Виоленты работают в рамках максимума выпуска продукции. Прибыльны. Прибылность - непременное условие деятельности.
Фирмы-коммутанты - занимаются средним и мелким бизнесом, ориентированным на удов-е местно-национ-х потребностей. Действуют на этапе падения цикла выпуска продукции. Их науч-тех-я политика требует принятия решения о своевременной постановке продукции на произ-во, о степени технологической особенности изделия, целесообразных изменения в них согласно требованиям потребителей.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 489; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!