Особенности управления педагогическим коллективом в процессе развития профессионального образовательного учреждения
Наиболее сложным в процессе реализации нововведений является преодоление сопротивления изменениям со стороны коллектива.
По мнению ТретьяковаП.И., которое он высказал в книге «Адаптивное управление педагогическими системами», - большая часть проблем, с которыми сталкиваются сегодня управленцы системы образования, - это именно проблемы организации. В большинстве случаев у них отсутствует достаточный опыт работы с людьми, находящимися в условиях нестабильности; инновационные структуры, возникающие в системе образования, усложняют и без того сложные межличностные отношения педагогов, учащихся, родителей. Отмечается, что общее отношение педагогов к развитию организации напрямую связано с «культурой учреждения»: рабочая обстановка (климат), иерархический вес, межличностные отношения в команде, взаимное доверие и т.д.
Проведение стратегических изменений в организации – очень сложная задача. Трудности решения этой задачи связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит эти изменения. Поэтому для того, чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:
- вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
- уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
|
|
|
- установить статус нового состояния.
Носителями сопротивления, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не впасть в новую для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широкое распространение мудрости «лучшее враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются квинтэссенцией идеологии сопротивления изменениям.
Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация двух факторов:
- принятие или непринятие изменений;
- открытая или скрытая демонстрация отношения к изменениям.
Руководство организацией на основе бесед, анкетирования и других форм сбора информации должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений.
|
Проявление отношения к изменению
| Отношение к изменениям
| Противодействие | |||
| Сторонники | Противники | открытое | |||
| Пассивные сторонники | Опасный элемент | скрытое | |||
| Принимается | Не принимаются | ||||
Уменьшение сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в управлении развитием профессиональных учебных заведений. Для того чтобы уменьшить потенциально-возможное сопротивление, полезно объединить людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменений, привлечь к выработке программы развития широкий круг сотрудников, провести среди них широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменений для решения стоящих перед учебным заведением проблем.
Успех проведения изменений зависит оттого, как руководитель будет его осуществлять. Руководители должны помнить, что проводя изменение они должны проявлять уверенность в его правильности и необходимости, стараться быть по возможности последовательными вреализации программ изменений. В то же время нужно помнить, что по мере осуществления изменения позиция людей может меняться. Поэтому не стоит обращать внимание на небольшое сопротивление изменениям и спокойно относится к людям, которые вначале сопротивлялись изменениям, а потом сопротивление прекратили. С 128.
|
|
|
Стили проведения изменений
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.
При решении конфликтов, которые могут возникнуть во время проведения изменения, руководители могут использовать различные стили руководства.
С128.
Конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного.
|
|
|
Стиль самоустранения проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации.
Стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется.
Стиль приспособления, выражается в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременно слабом настаивании на принятии выработанных им решений.
Стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.
Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало. Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам, таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышения уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению более широкого спектра положительных результатов изменения.
Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации. С129.
Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое. С 130.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 289; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!