Самооценка руководителя: сущность и цели
Nbsp; МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Московский технологический университет»
МИРЭА
Институт инновационных технологий и государственного управления
Кафедра менеджмента
Реферат
По дисциплине
«Основы управления персоналом»
Тема реферата “Методы оценки трудовой деятельности персонала”
Студент: Голубятников К.Н.
Группа: ГУБО-02-15
Научный руководитель: доц. Овчинникова Л.И.
Москва, 2017
Оглавление
Введение. 3
Глава 1. Оценка результатов деятельности персонала: сущность, цели, эффективность. 5
1.1 Понятие оценки, ее цели и эффективность. 5
1.2 Самооценка руководителя: сущность и цели. 11
Глава 2. Характеристика методов оценки работы.. 16
2.1 Стандарты и нормативы, оценочные шкалы и оценка рабочего поведения 16
2.2 Методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям 22
Заключение. 30
Список используемой литературы.. 32
Введение
Когда следует работнику увеличить заработную плату или перевести его на другую должность с понижением или повышением его статуса? А при каких обстоятельствах его стоит уволить? Подобные вопросы были и будут одними из самых важных и актуальных для каждого руководителя. Ответы на них можно получить лишь на основе оценки эффективности труда работников.
|
|
|
Кроме того, оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.
В этой связи целью данной работы является рассмотрение процесса оценки результатов деятельности персонала. Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи: во-первых, рассмотреть цели оценки результатов работы и от чего зависит ее эффективность; во-вторых, описать те методы оценки работы, которые на сегодняшний день получили наиболее широкое распространение в практике работы руководителей, показать их сильные стороны и потенциальные недостатки, а также решаемые с их помощью задачи; и в-третьих, проанализировать результаты оценки.
Для раскрытия темы данной курсовой использовалась в основном учебная литература в силу недостаточной ее освещенности в периодических изданиях, что в свою очередь объясняется нехваткой практических данных о российских организациях. Можно предположить, что система оценки результатов деятельности персонала в отечественных организациях не налажена должным образом, чтобы быть предложенной в качестве примера в научной литературе.
|
|
|
Глава 1. Оценка результатов деятельности персонала: сущность, цели, эффективность
Понятие оценки, ее цели и эффективность
Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.
Цели оценки результатов деятельности
Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.
|
|
|
Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своегоперсонала для принятия административных решений о повышении, переводе ипрекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации,поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили своиспособности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление куспеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способпризнания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений опродвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеетспособности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Оченьмногие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должностьзаведующего. В результате они теряли хорошего продавца и приобреталипосредственного заведующего.
|
|
|
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.
В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.
Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.
Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем. Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышению по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.
Эффективность оценки результатов деятельности
Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. В конкретных видах деятельности работник, который без ошибок напечатает больше страниц текста, или собрал больше бездефектных микропроцессоров, или продал больше продуктов по сравнению с остальными работниками за определенный промежуток времени, бесспорно, показывает более высокую производительность. Но как предпринимателю оценивать производительность труда администратора гостиницы или менеджера среднего звена на крупной телевизионной станции или профессора, читающего лекции в университете? Хотя общую производительность труда в организации можно измерить, часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми работниками торговли, сферы услуг и инженерно- техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство.
В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности[12]. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности персонала.
Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме "Дженерал Электрик" привели к ряду важных выводов[12]. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения.
Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, "для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию". Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.
Второй вывод исследования "Дженерал Электрик" заключается в том, что мето выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.
Третий вывод исследования "Дженерал Электрик" заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты. Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда[12]. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку он сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.
Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.
Национальная практика оценки результатов деятельности
Национальная практика формальных оценок результатов труда сугубо
индивидуальная. Например, в Финляндии она не пользуется популярностью (даже в крупных организациях), а во многих хорошо известных японских компаниях она носит не такой формальный характер, как в корпорациях Великобритании и США. В Великобритании в последние годы практика оценок претерпела существенные изменения. Во-первых, раньше оценивались преимущественно работа менеджеров среднего звена крупных производственных компаний частного сектора, а сегодня она производится в различных компаниях и среди разных групп работников. Более того, она приобретает все большую популярность в общественном секторе. Исследование методики проведения оценки результатов деятельности в 306 организациях Великобритании (1986) показало, что
- 18 % организаций не имеют официально утвержденных методик оценок.
- Наблюдается существенное увеличение случаев применения систем оценок в отношении работников основного производства.
- Акцент делается скорее на текущих результатах, нежели на перспективах.
- В 40% методик предполагается зависимость уровня заработной платы от результатов оценки, хотя только 15% организаций проводят исследования уровня заработной платы в то же самое время, что и оценку выполнения работы.
- Подготовку к проведению оценки проводят 78% организаций.
- Почти всегда (98%) в роли проверяющего выступает непосредственный начальник.
Большинство организаций разных стран объединяет широкое применение показателей оценки результатов деятельности для определения уровня заработной платы сотрудников.
Для практики применения систем оценки деятельности характерны частые изменения используемых в них критериев (индивидуальные черты работников, их поведение на рабочем месте, результаты работы, достижение поставленных целей в течение определенного периода и т. п.). Так, на одном из британских заводов, на котором использовалась система всеобщего управленческого контроля, отказалась от традиционной пятибалльной системы оценки результатов труда, поскольку менеджмент пришел к выводу, что "школьная практика" настраивает сотрудников друг против друга. Сегодня акцент делается исключительно на выявлении необходимости в подготовке и обучении сотрудников организации.
Оценка в организациях Великобритании и Франции
Менеджерам из британских и французских компаний была показана учебная видеозапись с рекомендациями по проведению собеседования. В ходе обсуждения были выявлены определенные различия менеджеров в подходах к оценке труда работника:
- Процесс оценки во Франции осуществлялся намного дольше (три часа по сравнению с примерно одним часом в Великобритании).
- В собеседовании принимали участие три, а не два человека (сотрудник, его непосредственный начальник и их общий руководитель).
- Во французских организациях анкеты самооценки включали существенно больше вопросов.
Самооценка руководителя: сущность и цели
В стране стала активно издаваться литература по психологическим проблемам руководства, но часто она носит экономический и прагматический характер. Основной проблемой считается результат руководства, а не процесс взаимодействия с людьми. Практика, когда "хорошим тоном" считался инфаркт руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским стилем руководства. в настоящее время новые руководители формируют свой стиль хаотично: одни склонны к японскому патернализму ("патер" - отец), т. е. готовы почти усыновить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных японских детей. Другие руководители пытаются стать "равными среди равных", но и они получают нежелательный эффект. Почему же известные методы не помогают?
Одна из причин - в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает одно сообщение, а на бессознательном - другое. И кроме того, мышление подчиненного нужно переводить на уровень мышления руководителя. Другая возможная причина расхождения между намерениями менеджера и реакцией окружающих - различие в его мотивах и их действиях.
Исследования показали, что в темпераменте и характере руководителей высшего звена ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение к людям, уживчивость и эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга), развитое самосознание.
Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развития способностей и интеллекта руководителя. Так, например, очень высокие способности и интеллект побуждают, как правило, к индивидуальному творчеству, а не к руководству другими. Такие люди часто руководствуются девизом "идеи лучше объединить в одной голове, чем в одной комнате". Самооценка эффективных руководителей по Ф. Фидлеру находится обычно посредине между его оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги. Суть ее заключается в анонимной оценке по десятибалльной шкале (от 0 до 9) качеств, согласно таблице, приведенной ниже, наиболее предпочитаемого и наименее предпочитаемого для руководителя сотрудника и самого себя (9 баллов - высший уровень развития качества, 0 - его полное отсутствие).
Подсчитывается средний балл: наиболее предпочитаемому сотруднику (+) по первым десяти качествам; результат обозначается "Деловые качества (+)"; по вторым десяти качествам - "Личные качества (+)". Аналогично наименее предпочитаемому сотруднику и самому себе (я). Затем вычисляется средний балл по всем 20 пунктам - "Общие качества - ОК" для наиболее предпочитаемого "ОК (+)", наименее предпочитаемого "ОК (+)" коллег и для самого себя "ОК (я)".
Полученные показатели позволяют судить об особенностях самооценки:
1. Насколько дифференцированно руководитель может оценивать других людей и себя: об этом можно судить по тому. Что он использует из предложенной шкалы для оценки, как себя, так и сотрудников - всю шкалу, или только ее часть. Например, поставил ли он высокие оценки сотруднику (-), а низкие - сотруднику (+)? Если да, то он не отрицает наличие положительных черт у не предпочитаемых им людей и недостатков - у предпочитаемых. Разнообразны лиоценки, которые поставлены самому себе, или использовались в самооценке какие-то постоянные цифры?
2. Какие качества больше ценятся в себе: личные или деловые? Сравниваются ЛК(+) и ДК(+) - менеджер ценит этого человека за его личные или деловые качества? Результаты помогают увидеть, за что недолюбливает руководитель непредпочитаемого сотрудника. Может оказаться, что какими-то чертами они похожи друг на друга, а в чем-то противоположны. Какие это черты?
3. Где расположит себя руководитель на условной шкале, где максимум будет средняя оценка сотрудника (+), а минимум - сотрудника (-)? Для этого сравниваются оценки ОК(+), ОК(-) и ОК(я):
0 (-) Я
(+) 9
К какому из них руководитель ближе по своей самооценке? По каким из данных 20 качеств он ближе к одному, а по каким - к другому? Можно нарисовать такие же шкалы для личных и деловых качеств. Что может узнать руководитель о себе, своем отношении к себе? Есть ли качества, по которым он превосходит коллегу (+)? Что это за качества? Есть ли качества, по которым коллега (-) превосходит его?
Оценив себя, человек может сознательно, а не стихийно управлять своим поведением и заниматься самовоспитанием. У эффективного руководителя (у которого группа работала эффективно) различие между его итоговой, средней оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги небольшое. Такой руководитель неоднозначно и непредвзято оценивает своих сотрудников: "этот совсем плохой" или "этот во всем хороший" и видит достоинства непредпочитаемого и недостатки предпочитаемого. Средние оценки, в силу своих особенностей, дают не столь уж полярные результаты. Другими словами, такой руководитель видит "тождество противоположностей" в людях, он не поляризует коллектив, что способствует более эффективной работе его сотрудников.
В структуре мотивов руководителя направленность на задачу должна несколько опережать направленность на взаимные действия, а на третьем месте должна быть направленность на личные достижения. Вопросы мотивации находятся сейчас в центре внимания специалистов по управлению, менеджменту. Человек жаждет мотивации, производительность - от человека, ценностное руководство (т. е. руководство, при котором они трудятся, причем эта идея должна быть конкретной, выполнимой, самобытной для данного коллектива, иначе своей), - вот принципы работы преуспевающих, эффективных компаний.
Итак, оценка результатов деятельности работника - это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля за деятельностью сотрудника, а также в системе мотивации.
В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной. Для достижения указанных целей разработаны разнообразные методы оценки работы персонала, рассмотрению которых посвящена следующая глава курсовой работы.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 520; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!