Как внедрить в компании систему ключевых показателей эффективности (KPI)
Как (не) ругать сотрудников
11.07.2014
Как (не) ругать сотрудников
Инструкции «как правильно ругать подчиненных» пишут грамотные, образованные люди. Но велика ли сегодня польза советов, построенных на том «как усилить власть босса», «как избежать перехвата управления» и прочих принципах менеджмента XX века? Давайте разберемся.
Олег Макаров, старший партнер Консалтинговой Группы «TCG»
Татьяна Широганова, управляющий партнер Консалтинговой Группы «TCG»
Эпиграф:
Право подвергать людей самой суровой критике заслуживает тот,
кто убедил их в своей любви к ним.
Махатма Ганди
Для чего руководитель ругает подчиненных?
Чаще всего руководитель делает это для того, чтобы:
1. «Сбросить негатив» (он недоволен, у него плохое настроение, его самого наказали или на него кто-то «наругался» и ему хочется перенести свою эмоциональную нагрузку на кого-то другого).
2. «Показать власть» (многие руководители, к сожалению, считают, что если они не будут ругать сотрудников, те «расслабятся» и «перестанут их уважать»).
3. «Напугать» (практически то же самое, что и предыдущий пункт, но применяется наиболее неуверенными в себе руководителями).
4. «Улучшить результаты».
Первые три варианта не заслуживают подробного рассмотрения, потому что их применяют руководители попросту находящиеся не на своем месте. То есть те, кому лучше не быть руководителями. Вообще.
|
|
|
Если же цель – улучшить результаты, мы рекомендуем простую и проверенную многолетним опытом стратегию.
Исходные базовые истины, на которых все основывается
1. В любом промахе сотрудника виноват его руководитель. Либо он нанял не того человека, либо не смог его достаточно обучить, либо поставил не на то место, на котором сотрудник был бы максимально эффективен.
2. Никто не хочет сделать что-то плохо (кроме желания сознательно навредить, но тогда еще раз прочтите предыдущий пункт). Нет такого сотрудника, который перед тем, как что-то сделать, думает «а выполню-ка я эту задачу максимально отвратительно». Человек действует, исходя из той картины мира, которую он видит и, глядя на нее, он выбирает наилучший из вариантов, которые может выбрать. Со своей, конечно, точки зрения.
3. Цель руководителя не только выполнять задачи максимально эффективно, но и ставить новые задачи, и помогать развиваться своим сотрудникам. В конце XX-начале XXI века многие выдающиеся CEO (CEO - генеральный директор примечание Влада) пришли к тому, что задача развития сотрудников – их главная задача.
Поскольку мы не планируем в рамках этого небольшого текста открывать дискуссию по вопросу приоритетов задач руководителя, давайте примем их все как равноценные.
|
|
|
Итак,
Методика эффективного поведения руководителя в случае серьезного промаха, допущенного сотрудником
Соберите всех сотрудников, которые могут допустить такую же ошибку, как допустил этот сотрудник. Также полезно бывает пригласить тех, кто так или иначе связан с ошибкой, мог повлиять на ситуацию либо «пострадал» в результате этой ошибки.
0. Дайте понять сотруднику, что вы увидели его промах
Это даже не первый, а нулевой этап, без которого остальные не имеют смысла.
Делать это надо максимально спокойно, не вкладывая никаких эмоций. Вы должны говорить не о сотруднике, а о его действиях и о последствиях этих действий.
1. Расскажите, почему то, что произошло – плохо
Кстати, когда вы будете продумывать эти слова, прежде чем сказать их, возможно, вы увидите, что «плохо» не настолько, насколько показалось с первого взгляда. Так часто бывает.
2. Потом скажите: «Давайте разберем, почему такое случилось и, главное – как избежать повторений»
Это очень важный момент. Вы разбираете случай не для того, чтобы понять, кого и как наказать. Ваша цель – сделать всю свою команду сильнее.
3. Вместе с собравшейся группой по-настоящему разберитесь в причинах
При этом очень важно задействовать всю команду в разборе. И пресекать превращение обсуждения проблемы в обсуждение человека.
|
|
|
4. Примите четкий план предотвращения повторения ошибки
При необходимости – пропишите его на бумаге. Прописывать или нет – зависит от сложности и важности ошибки. Мы рекомендуем прописывать в любом случае, но выбор – за вами.
Дополнительные советы
1. Поскольку мы с вами уже выяснили, что главный виновник – всегда руководитель, ни наказание сотрудника, ни тем более, эмоциональное давление на него не имеют смысла, а принесут вред (уменьшения уважения к руководителю, появление страха и замалчивание ошибок, увольнение способных сотрудников, ухудшение психологической атмосферы в коллективе). Наказание приносит реальную пользу очень редко, эмоциональное давление – никогда не приносит.
2. Если в результате создания плана предотвращения повторения этой ошибки, у вас получится план действий, настолько сложный, что кому-то придется его координировать, самое лучшее – назначить координатором того, кто первым совершил эту ошибку.
Так вы добьетесь сразу нескольких позитивных результатов:
Во-первых, покажете всем сотрудникам, что вам важно не наказать кого-то и не подтвердить свою власть, а повысить эффективность работы команды.
|
|
|
Во-вторых, этот человек на данный момент действительно является экспертом по ошибке, которую вы хотите исключить в будущем.
В-третьих, поверьте, никто не будет заинтересован в качестве работы этого плана больше, чем «виновник торжества».
3. Когда вы будете применять эту стратегию, на начальном этапе сотрудники, возможно, будут ждать наказания виновника и не станут активно участвовать в обсуждении проблемы. Поскольку, принимая активное участие, они будут чувствовать себя «предателями» по отношению к провинившемуся товарищу. Как только они убедятся, что ваша цель – не наказание, а эффективность, ситуация резко изменится.
По опыту, чтобы сотрудники привыкли к новой стратегии поведения руководителя, поверили в ее искренность, понадобится от двух до пяти случаев «работы с ошибками по-новому».
Мы применяли эту методику во многих компаниях, где сами были руководителями. И ни разу она нас не подводила.
В последние годы мы мало занимаемся прикладным менеджментом: в основном консультируем чужие компании по вопросам клиентской лояльности и лояльности сотрудников, повышению продаж. Но мы всегда советуем руководителям пользоваться этой методикой. Те, кто сумел ее понять и принять, позже радостно рассказывали нам, каких замечательных результатов они добились с ее использованием, описывали позитивные изменения, которые произошли в их коллективах.
Нанимайте медленно, увольняйте быстро
Грег МакКиун
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
25.03.2014
Стартапы склонны быстро набирать сотрудников, а потом не спешат от них избавляться. Потребность нового бизнеса в ускоренном росте побуждает руководителей торопиться и с поиском, и с наймом свежих кадров («нам нужен человек немедленно»). Но с увольнением они медлят, потому что дел и так по горло и хочется оттянуть неприятные разборки. В итоге компания превращается в «скопище идиотов», как энергично выразился Гай Кавасаки, еще когда работал в Apple.
Управление персоналом
"Шесть путей к цели" Дэниела Гоулмана, "Как прикрывать своих...
КУПИТЬ
Все сборники »
Именно такая динамика привела к безудержному росту одной компании из Силиконовой долины, а затем к столь же стремительному сокращению ее штатов. Я бы сравнил это с операцией на открытом сердце: руководители не соблюдали повседневную диету, чтобы сохранить подвижность и здоровье своей команды. В итоге они дождались, пока все артерии забило шлаками и основные системы жизнедеятельности отказали. Как результат, пришлось делать обширную и опасную операцию.
Этой неудаче можно противопоставить историю фирмы-конкурента, где на 700 сотрудников приходится более миллиарда долларов годового дохода. По 1,4 млн долларов на каждого — но достичь такой пропорции удалось лишь планомерными и продуманными шагами.
Недавно я работал с гендиректором этой компании и ее 35 ближайшими сотрудниками. Они собирались расширять бизнес, но опасались слишком раздуть штат и утратить инициативность. Я не был уверен, не прозвучит ли мой лозунг «нанимай медленно, увольняй быстро» чересчур вызывающе, но едва я произнес эти слова, как гендиректор с энтузиазмом откликнулась: «Мы уже десять лет так и поступаем!» Один из ее помощников унаследовал девиз от своего отца, который сумел сохранить свою фирму даже в эпоху Великой депрессии. И этот принцип привел компанию, о которой я рассказываю, к процветанию и миллиарду долларов годового дохода.
Сейчас, когда молодежь разных стран тщетно ищет работу, данный принцип может показаться бездушным, и все же я считаю его более милосердным, чем прочие, по трем причинам.
Во-первых, вы не принесете пользы обществу, создавая забюрократизированные, обреченные на медленную смерть организации. Компании должны быть здоровыми, активными и жить долго.
Во-вторых, не так уж хорошо сохранять непригодному сотруднику зарплату в ущерб всей команде. Коллектив должен работать слаженно, с полным доверием друг к другу. Так что если мой девиз показался вам жестким или непоследовательным, то задумайтесь, каково приходится команде, ставшей заложником неудачно подобранного сотрудника. Нанимать такого человека было ошибкой, но еще глупее выдавать свою трусость и неготовность к резкому разговору за «сострадание».
В-третьих, принуждать человека выполнять непосильные для него обязанности — неразумно и даже бесчеловечно. Вы не оказываете сотруднику услугу, удерживая его на неподходящей для него должности и довольствуясь однообразными замечаниями изо дня в день, из года в год. Жизнь любого человека — «вольная и драгоценная жизнь», как сказала поэт Мэри Оливер, должна ли она растрачиваться бесцельно? Разумеется, если найдется другая, подходящая для этого сотрудника должность внутри компании, ему надо ее предложить. Но, если это «не ваш» человек, не стоит и пытаться: нет смысла перемещать проблему из одного отдела в другой.
Осуществление принципа «нанимайте медленно, увольняйте быстро» подразумевает крайнюю осмотрительность при подборе персонала. Марк Адамс, вице-президент Vitsoe, всемирного дистрибутора мебельной коллекции Дитера Рамса, подходит к этому вопросу именно так. Ему требуются «идеально пригодные» сотрудники, а потому помимо собеседования он приглашает новичка проработать день на пробу в команде. Только так обе стороны смогут до конца понять друг друга.
Например, недавно кандидата на должность попросили помочь установить стеллаж. Сделал он все с толком, но, закончив работу, не сложил инструменты, а швырнул их в ящик как попало. Команда обсудила это с гендиректором, и все пришли к выводу, что такое пополнение им ни к чему.
Вы можете счесть такой подход занудным — вот и лишний повод для вас не проситься в такой коллектив. В том-то и соль: если наниматель применит максимально жесткие критерии, многие люди к нему вообще не придут наниматься. Он привлечет лишь немногих избранных, а не всех подряд. Марк предпочитает обходиться меньшим числом сотрудников, чем брать тех, кто ему не пригодится.
А еще нужно увольнять человечно. Такое выражение может показаться оксюмороном, но лишь потому, что нам представляется традиционная и отвратительная картинка: человека, обругав, выпроваживают за дверь. Но я же не призываю отворачиваться от людей, с которыми мы вместе работаем, точно за ночь они сделались неприкасаемыми. Вот именно, это нужно делать по-человечески.
Так, руководительница одной компании из Силиконовой долины, убедившись, что одна из новеньких не вписывается в коллектив, отказалась от привычного пути — скрывать свою ошибку, бесконечно критиковать эту сотрудницу и составлять унизительные «планы исправления». В данном случае эти меры вряд ли оказались бы эффективными, поскольку проблема заключалась в характере новой сотрудницы: она вела себя слишком агрессивно, по меркам данной кампании, и настроила против себя всех членов команды. По прошествии двух испытательных недель, увидев, что происходит, начальница пригласила эту женщину к себе и сказала: «Мне кажется, климат нашей компании вам не подходит. Не стоит упорствовать. Вы — человек талантливый, способный, просто мы не совпали». И увольнение прошло настолько по-человечески, что в тот же вечер вся команда вместе с уволенной сотрудницей выпивала в баре, а потом ей организовали бесплатный карьерный коучинг и помогли устроиться на другое, более подходящее место.
«“Нанимая медленно, увольняя быстро” мы сможем повысить “плотность талантов” в нашей организации», — это выражение принадлежит Риду Хастингсу, главе Netflix. Такой подход дается нелегко. Придется провести немало трудных разговоров. Но делать это нужно — на пользу людям, командам и компаниям.
Как HR-менеджеру работать в 3 раза меньше, а успевать в 3 раза больше?
| Опытный HR-менеджер за 1-2 минуты общения понимает ― «проходной» перед ним кандидат, или «непроходной». Но даже если непроходной, то просто сказать «Прощайте. Собеседование окончено» HR-менеджеру не позволяет этика. И бесполезное, бессмысленное и беспощадное интервью тянется полчаса, а часто даже больше. …Так бывает минимум в 3 случаях из 10. За месяц работы такие никчемно-обязательные интервью складываются в 2-3 полноценных рабочих дня. А еще даже самый лучший HR-менеджер тратит не менее 10 минут на предварительные телефонные переговоры с каждым кандидатом. С учетом того, что общаться приходится ежедневно с десятками людей, такие телефонные переговоры складываются за месяц еще в 3-4 рабочих дня. | 
|
Стандартный месяц состоит из 22 рабочих дней.
Действуя по стандартной схеме, 7 дней (или более 30% рабочего времени) HR-менеджер стандартно теряет.
Неудивительно, что руководство не в восторге, хотя и признает, что «наш эйчар ― крепкий профессионал»!
Как перейти из разряда «крепких профессионалов» в разряд «незаменимых сотрудников»?
― Подключитесь к сервису онлайн-видеоанкетирования кандидатов Pre-Interview и ускорьте процесс рекрутинга на 75%!
Так работает крепкий профессионал:
- Провести предварительный отбор кандидатов по резюме (до 3-5 дней)
- Организовать первичное телефонное интервью и пригласить на встречу
- Провести очное интервью (40-60 минут на каждого)
- Отправить выбранных кандидатов на рассмотрение коллегам или руководителю
Так работает незаменимый сотрудник:
― Составить вопросы и отправить всем кандидатам в один клик
― Получить видеоинтервью с ответами
― Отсеять явно непроходных
― Отправить на просмотр коллегам только лучших кандидатов
Первый российский сервис видеорекрутинга Pre-Interview: Лучше один раз увидеть!
Посмотрите короткий ролик как это работает >>>
Меньше товаров — больше прибыль
Рон Ашкеназ
МАРКЕТИНГОВАЯ ПОЛИТИКА
29.04.2014
Если вы только не собираетесь вместо отпуска пролежать на диване все праздники, вы наверняка готовитесь к предстоящим небольшим каникулам и закупаетесь заранее.
Чтобы максимально выгадать от этой лавины покупательского интереса, многие компании традиционно адаптируют свои предложения. Считается, что покупателям нужно предоставить максимальный выбор, причем необходимо учитывать запросы разных покупательских категорий. Но что если это предположение больше не соответствует действительности?
Недавно была высказана идея, что концепция о ценности разнообразия постепенно теряет силу. Покупатели все больше сужают и упрощают свои запросы. Например, согласно исследованиям Forester Research survey, в области технологий покупатели предпочитают, чтобы провайдеры сами производили изначальную сортировку и предлагали своим клиентам уже отобранный набор предложений. Также на конференции Future Agenda дискуссия шла на тему того, что клиенты предпочитают меньшую возможность выбора товара, нежели большую. Как заметил один исследователь рынка: «Сужение выбора приводит к большему удовлетворению».
Таким образом, избыточное разнообразие товаров вызывает то, что философ Уолтер Кауфман из Принстонского университета назвал «фобией принятия решений». Для некоторых людей излишнее многообразие вариантов выглядит слишком пугающим.
Чтобы помочь клиентам преодолеть страх перед принятием решений, некоторые фирмы строят свои бизнес-модели, ориентируясь на упрощенный и ограниченный выбор. Например, одна из самых успешных сетей торговли продуктами питания в Америке Trader Joe предлагает выбор на 80% меньше крупных продуктовых магазинов и, тем не менее, благополучно сохраняет клиентскую базу. И другие представители розничной торговли ведут схожую маркетинговую политику. Например, производитель офисной мебели Herman Miller уменьшил количество модификаций офисного стула Aeron. Компания Clorox тоже постепенно сокращает свой каталог товаров, стремясь, однако, чтобы оставшиеся товары соответствовали запросам покупателей. А компания Dell жестко ограничивает количество комплектующих к своим компьютерам, упрощая тем самым сборку продукции.
Намеренное сужение ассортимента этими компаниями не только упростило задачу выбора для покупателей, но также и увеличило прибыль этих фирм. Ведь если уменьшить ассортимент, экономятся расходы по доставке и обслуживанию клиентов. Даже компании по производству автомобилей и самолетов следуют этому тренду. Для General Motors процесс сокращения комплектующих и моделей автомобилей проходил достаточно болезненно, однако теперь покупателям гораздо проще воспринимать новый стиль компании, а для самой фирмы — концентрировать усилия на улучшении качества производимых машин. Аналогичным образом многие авиакомпании сокращают количество маршрутов и частоту рейсов, увеличивая заполненность самолетов и более эффективно используя свои ресурсы (хотя это и не всегда хорошо сказывается на качестве обслуживания клиентов).
Сезон закупок перед отпуском подходит к концу. Настает пора компаниям не только подсчитывать выручку, но и пересмотреть свой ассортимент товаров и услуг. И если покупатели и в самом деле за меньший выбор, фирмам стоит последовать их примеру.
А что вы, как покупатель, думаете об этой тенденции? И согласна ли ваша компания с последними веяниями рынка?
Стоит ли компании открывать информацию о зарплатах
Илья Позин, русский эмигрант из Лос-Анджелеса и, по совместительству, основатель нескольких стартапов (в том числе OpenMe), написал для The Next Web интереснуюколонку о том, стоит ли руководству компаний открывать сотрудникам информацию о зарплате их коллег.
Один из недавних корпоративных трендов на Западе — это открытость зарплат, когда организации делают внутри компании публичной информацию о том, сколько зарабатывают все сотрудники. Помимо самих цифр компенсаций, обычно раскрывают и формулы расчета зарплат и премий.
Логика здесь проста — руководство таких компаний верит, что открытость повысит продуктивность работы сотрудников. Согласно недавнему исследованию Gallup, 70% работающих американцев не обладают особой информацией о делах компании, что приводит к низкой вовлеченности в работу. Такое отношение к работе стоит экономике США от $450 до $550 млрд потерь ежегодно.
51% респондентов, опрошенных в ходе другого исследования, в качестве одного из главных минусов компаний, где они работают, назвали именно недостаточную открытость.
Все больше компаний открывают зарплаты
Компания Buffer, разрабатывающая одноименный сервис для работы с социальными сетями, в рамках политики «радикальной открытости» не так давно опубликовала формулу расчета зарплат своих сотрудников вместе с конкретными цифрами. Благодаря этим данным любой работник может самостоятельно понять, почему компания платить ему именно столько денег.
http://lifehacker.ru/2014/03/30/10-lessons-for-30/
Как внедрить в компании систему ключевых показателей эффективности (KPI)
Генеральный Директор, 5, МАЙ 2014 2130
Фото: Allenhori
Марина Вишнякова |Управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим», Москва
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
· Что такое KPI и нужны ли они Вашей компании
· Почему системы KPI часто не работают
· Сколько стоит внедрение в компании системы KPI
Люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к достижению желаемой цели. Поэтому суть любой системы мотивирования состоит в том, чтобы увязать цели предприятия и цели сотрудников таким образом, чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение целей предприятия. Такое увязывание эффективно в том случае, если у сотрудников есть четкое понимание целей предприятия и возможность влиять на свой доход (а не просто приходить за окладом, размер которого никак не зависит от результативности сотрудника). Поэтому начиная с уровня руководителей отделов вознаграждение каждого работника должно обязательно включать переменную часть – не меньше 25% от совокупного дохода (в зависимости от подразделения).
· Как избежать ошибок при внедрении KPI
В этой статье речь пойдет о том, как разработать KPI в компании, а также – что нужно учесть, чтобы вновь внедренная система заработала.
Что такое KPI
KPI сам по себе – это еще не система мотивирования, это лишь инструмент системы управления. По сути, любой показатель принято сейчас называть KPI. Я не понимаю, почему выплата менеджерам по продажам процента от принесенной ими прибыли на многих предприятиях считается KPI. Или почему старый добрый коэффициент трудового участия называется KPI. Это не более чем дань моде.
В действительности KPI – это ключевые индикаторы деятельности (см. также: Какие бывают KPI). Особенность настройки системы управления на KPI в том, что можно достичь главной цели предприятия за счет выполнения показателей деятельности сотрудников, работающих в разных подразделениях.
· 18 советов увеличения оборота до 70% на основе опыта компаний из разных сфер бизнеса
Какие бывают KPI
1. Целевые показатели.Это индикаторы, которые показывают, насколько близки мы к достижению поставленной цели. Именно о целевых показателях идет речь в этой статье.
2. Процессные показатели.Показывают, насколько эффективен процесс. С их помощью можно оценить, возможно ли сделать какой-либо процесс более быстрым или требующим меньше затрат без потери качества.
3. Проектные показатели.Они связаны с конкретными задачами проекта и показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также отдельные работы внутри него.
4. Показатели внешней среды.Это показатели, на которые нельзя непосредственно повлиять, но их нужно учитывать при разработке, например, целевых показателей. Примеры внешних KPI – сложившийся уровень цены на рынке, колебания цены.
Работает ли система KPI на малых предприятиях
KPI не имеет смысла вводить на предприятии, где система управления как таковая отсутствует, то есть успех полностью зависит от усилий собственника, который является одновременно и Генеральным Директором, и главным финансистом, и главным кадровиком. Речь идет о предприятиях, находящихся на первой фазе развития.
· Мотивация персонала: 19 идей Ваших иностранных коллег
Успешность внедрения KPI не зависит от численности персонала. Важно, чтобы выполнялось другое условие – достигнута определенная зрелость бизнеса и существует адекватная учетная система. Кто-то из классиков управления сказал, что мы не можем управлять тем, что не можем посчитать. KPI – это счетные показатели. Они могут быть количественными (деньги, люди, время, единицы товара, тонно-километры и пр.), могут быть качественными (баллы, рейтинг и др.), но обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить объективность и сравнимость данных.
Отмечу, что зрелая учетная система не обязательно предполагает наличие, например, модного модуля CRM или других популярных приложений. Параметры деятельности могут фиксироваться и обрабатываться и с помощью Excel. Главное, что в компании ведется не только формальный бухгалтерский учет, но и управленческий, то есть Вы хорошо понимаете траекторию движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, в каждый момент времени знаете, что происходит с бизнесом, и умеете читать баланс.
Принимая решение о том, нужны ли вам KPI, имейте в виду, что внедрение системы – довольно затратный процесс, стоящий минимум миллион рублей. Поэтому, инвестируя в такой проект, нужно хорошо представлять себе, какую именно отдачу Вы ожидаете и когда. Если Ваша система работает хорошо, Вы достигаете всех целей, бизнес растет, но при этом Вы используете какие-то давние, привычные инструменты управления, то переход к настройкам на KPI должен быть обоснован какой-то более выраженной потребностью, чем просто желанием иметь у себя модный инструмент. Эффективность системы KPI будет заметна при реализации проектов по существенному масштабированию бизнеса, диверсификации продукта, выходу в регионы, увеличению на порядок своей рыночной доли и т. д.
· KPI для топ-менеджеров
Как разрабатывать ключевые показатели деятельности
При разработке KPI мы рекомендуем идти сверху вниз – то есть от главной цели предприятия к целям функционалов и подразделений. Иногда начинают снизу – с целей и показателей конкретного исполнителя (обычно не ниже уровня менеджера среднего звена или топ-менеджера), а затем движутся вверх к общей цели, поскольку на уровне бытового сознания кажется, что поставить цель и задать сотруднику показатели гораздо легче, чем договориться относительно общей цели предприятия. Однако в этом случае нет никакой гарантии, что усилия отдельных сотрудников в масштабе деятельности всей организации приведут к желаемым результатам, поэтому все равно придется сверить, насколько отдельные цели будут соответствовать общей цели организации – по сути, сделать одну и ту же работу дважды.
1. Определение общих целей предприятия
Первый вопрос, на который надо ответить компании, желающей разработать систему KPI, это вопрос «зачем?». Зачем компания занимается своей деятельностью? Зачем она пришла на рынок? Зачем она нужна потребителям?
Ответ на вопрос «зачем?» определяет направление движения компании на рынке – из того состояния, в котором она находится сейчас, к той цели, которую компания для себя определила.
· Как определить, какая организационная структура оптимальна для компании
Итак, чего Вы хотите достичь в достаточно отдаленной перспективе (скажем, через три года)? Формулируя ответ на этот вопрос, я не советую сосредотачиваться только на финансовых аспектах. Финансы – вещь относительная, как показал недавний кризис, повторения которого мы ждем. Цель лучше формулировать так, чтобы Ваше финансовое желание следовало из нее, но при этом оно не было четко прописано. Это придаст системе больше устойчивости даже при изменении параметров рынка. Вы ставите себе цель, связанную с рынком, а не с какой-то денежной единицей, поэтому Ваши действия изначально настроены на изменения рынка. Цели можно формулировать так: входить в тройку лидеров на рынке йогуртов Российской Федерации; входить в первую десятку компаний на рынке связи; присутствовать на рынке терминальной связи в Москве и Санкт-Петербурге и лидировать на рынке в таких-то регионах. Из формулировки цели в виде желания лидировать или занимать высокое положение на определенном рынке в определенном регионе следуют все финансовые аспекты. Понятны задачи по обороту и прибыли, динамике роста и доле затрат.
Когда общая цель компании определена, ее нужно разложить на более детальные подцели, отвечая себе на вопрос: «Что надо делать, чтобы достичь главной цели?». Обращаю внимание на формулировку вопроса: что надо делать, а не что надо сделать. «Делать» в данном контексте – это двигаться в определенном заданном направлении. А «сделать» – это реализовать конкретное мероприятие. Если главную цель Вы сразу представляете в виде плана мероприятий, то тем самым подвергаете большому риску ее достижение в случае невозможности осуществить какое-то из запланированных мероприятий. Правильно же заданное направление движения к цели дает Вам возможность маневра – тогда в рамках выбранного направления может быть план мероприятий А, план мероприятий Б и т.д., и Вы движетесь к цели, умело обходя препятствия.
2. Отбор KPI
Обычно проблем с тем, чтобы составить список возможных KPI, не возникает, потому что менеджеры отлично знают, по каким параметрам можно оценить эффективность работы их подразделений. Проблемы вызывает отбор наиболее важных, ключевых KPI.
Слишком большое количество показателей, так же как и выбор, например, всего одного показателя, снижают возможности управления. Когда показателей много, усложняется процедура расчета. Если же Вы выбрали всего один KPI и с его помощью оцениваете эффективность деятельности, то у Вас есть только два варианта: констатировать его достижение либо его не достижение. При этом у Вас практически не остается возможности скорректировать процесс работы, если полученные результаты Вас не устраивают.
Другими словами, пространство для маневра дает только набор из нескольких, желательно двух-трех KPI верхнего уровня. Отобрать их поможет оценка важности каждого KPI за счет определения его веса.
Экспертным путем каждому показателю нужно присвоить вес, так чтобы сумма весов всех KPI была равна единице. При этом можно не ограничивать себя в количестве KPI (часто в начале каждой цели или процессу присваивается 10 и более показателей). При определении веса нужно руководствоваться принципом необходимости, то есть какие показатели необходимо выполнить, чтобы цель была достигнута (не желательно, а именно необходимо, потому что без их выполнения про цель можно будет забыть). Эти показатели и получают наибольший вес. Далее нужно убрать показатели, вес которых меньше 0,1, и заново распределить веса между оставшимися KPI. В итоге останется не более трех-пяти показателей (см. табл. 1–3). Те показатели, которые получили совсем маленький вес, могут потом быть учтены в схеме мотивирования как условия, способствующие повышению или понижению размера бонуса.
Чаще всего расставляют веса Генеральный Директор и команда топ-менеджеров исходя из приоритетности задач, которые стоят перед компанией. Вес показателя ясно говорит о том, на каких именно действиях компания собирается сосредоточиться в обозримый период (см. табл. 4).
3. Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI
Опережающие показатели – это те, котор■¹е дают Вам возможность, заметив отклонения от достижения цели, вовремя вмешаться и исправить ситуацию. С помощью них Вы можете управлять движением к достижению цели. Пример опережающего показателя – уровень запаса сырья на складе. Им можно управлять в зависимости от того, идет высокий или низкий сезон, достаточно ли сырья для производства необходимого количества продукции или надо срочно закупать еще. А может, сырья на складе избыток, оно старое и его надо распродавать, чтобы освободить место для нового. Показатель «уровень запаса сырья» дает возможность принимать управленческие решения для повышения эффективности работы производства.
· От каких руководителей люди не уходят
Кроме опережающих, существуют запаздывающие KPI. Это такие показатели, по которым Вы можете только констатировать достижение или недостижение цели, но у Вас нет возможности что-либо скорректировать в ходе движения к цели. То есть запаздывающие показатели в случае их недостижения говорят о том, что предприятию нанесен урон. Именно поэтому запаздывающие KPI выполняют функцию стоп-факторов в бонусных схемах. Другими словами, если этот показатель не выполнен, то бонус не выплачивается вовсе или выплачивается с существенным понижением. Примером такого показателя может быть текучесть кадров. Констатация уровня текучести кадров говорит лишь о том, сколько людей компания потеряла за определенный период и сколько расходов в связи с этим понесла (на поиски замены, на компенсационные выплаты уходящими, на ввод новичков в курс дела и пр.). Управленческие воздействия могут быть приняты только на следующий период: например, разработан комплекс мер по снижению текучести. Однако на уже состоявшиеся потери повлиять нельзя. Их можно только зафиксировать.
Именно поэтому при создании бонусной схемы в формулу расчета включается не только процент выполнения того или иного KPI и его вес, но и обязательный учет того, сколько KPI опережающих, а сколько запаздывающих (см. Пример расчета бонуса на основе KPI для руководителя коммерческого департамента).
В дополнение к расчетам хочу еще раз напомнить, что не стоит привязывать вознаграждение продавца только к одному показателю – обороту (выручке, марже), не учитывая при этом фактор сезонности и особенности рынка. Такой подход может завести в так называемую «ловушку сытости», когда материальные факторы перестают работать как мотивирующие. То есть на каждый вложенный в работника рубль работодатель получает все меньше и меньше отдачи, и через короткое время размер вложений становится больше отдачи. Такая угроза появляется, когда сотрудник начинает получать доход, больший, чем тот, что ему нужен для поддержания привычного образа жизни (обычно это два дохода специалиста в данной отрасли в данной профессии в данном регионе). «Ловушка сытости», к сожалению, лечится только увольнением «перекормленного» сотрудника, а просто изменение схемы выплат эффекта не даст.
Формула расчета бонуса на основе KPI для руководителя коммерческого департамента
Бонус = (БФ KPI 1XА+БФ KPI 2XB+БФ KPI 3XC)XD, где:
БФ KPI 1, 2, 3 – максимальный БФ, умноженный на вес KPI 1,2,3.
A – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (то есть при выполнении плана продаж менее чем на 70% бонус по этому показателю не начисляется (А=0); при выполнении плана продаж более чем на 70% бонус начисляется пропорционально выполнению).
B – поправочный коэффициент к KPI 2 с пороговым значением 85% (если показатель не выполняется менее чем на 85%, то В=0; если процент выполнения от 85 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению). Этот коэффициент – блокирующий, то есть при невыполнении порогового значения KPI 2 бонус не выплачивается, независимо от того, какие результаты достигнуты по KPI 1 и KPI 3.
C – поправочный коэффициент к KPI 3 с пороговым значением 60% (если показатель выполнен менее чем на 60%, С=0; если процент выполнения от 61 до100, бонус начисляется пропорционально выполнению).
D – стоп-фактор, общий блокирующий поправочный коэффициент, обнуляющий выплату бонуса при недостижении минимальных пороговых значений по любому KPI.
Предложенная схема фиксирует внимание продавца на объеме дебиторской задолженности наряду с объемом продаж и стоимостью процесса продаж, а не просто на росте оборота любой ценой. В результате компания вовремя получает деньги на свой счет, не кредитует беспроцентно ни клиентов, ни персонал.
· ТОП-9 ошибок руководителей в системах мотивации
Когда KPI будет работать, а когда не будет
Система, настроенная на KPI, будет работть, если:
· правильно разработано дерево целей компании;
· правильно расставлены и взвешены все KPI;
· правильно распределена ответственность за цели (и процессы) между исполнителями;
· система учета позволяет посчитать все расчетные формулы KPI;
· данные в систему учета заносятся своевременно специально обученными незаинтересованными людьми (то есть не теми, кто выполнял эти KPI); данные достоверны;
· KPI привязаны к системе мотивирования, а система мотивирования выстроена на основе приоритетности целей предприятия перед личными целями сотрудников, однако учитывает их.
Система, настроенная на KPI, работать не будет, если(см.также Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI в компании):
· Генеральный Директор и топ-менеджмент компании не принимали участие в построении дерева целей;
· KPI разработаны неверно – не учтены все необходимые индикаторы достижения цели;
· KPI нельзя посчитать из-за отсутствия данных в системе учета, или из-за их недостоверности, или из-за субъективности их оценки;
· KPI внедрены только в нескольких подразделениях; в этом случае систему управления перекосит (скажем, на мебельной фабрике цех по производству досок перевыполнил свой план и ждет премию, но цех по производству шурупов план недовыполнил, поэтому готовой мебели нет, а значит, предприятие не получило прибыль и выплачивать премии не из чего);
· KPI не привязаны к системе мотивирования;
· KPI привязаны к системе мотивирования, но при этом не учтены личные цели (мотивация) сотрудников, для которых установлены KPI;
· достижение KPI и выплата за них бонуса разделяет период времени больше чем три месяца: люди просто устанут ждать и перестанут связывать правильность своих действий с получаемым вознаграждением. Если проекты в компании длинные, то KPI (и бонус за их выполнение) стоит привязывать не только к финальным результатам проекта, но и к промежуточным этапам.
Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI в компании
1. Нужно пояснить сотрудникам, как внедряемое связано с тем, что они делали накануне, чтобы у сотрудников не возникло ощущения, что каждый понедельник их ожидает новая жизнь с отменой всех предыдущих результатов.
2. KPI – непростой инструмент, поэтому методику нужно разъяснить всем пользователям заранее, чтобы была возможность попробовать в тестовом режиме, задавать вопросы, подискутировать о ее пользе и вреде.
3. Топ-менеджеры во главе с Генеральным Директором – основной двигатель прогресса в компании, поэтому их вовлеченность в проект по настройке мотивирования на KPI – критический фактор успеха. Если Генеральный Директор и топ-менеджмент компании сомневаются в успехе этого проекта, его не имеет смысла делать. Никакие, даже самые правильные, KPI не смогут убедить руководство, если изначально оно не являлось заказчиком перемен.
4. Топ-менеджеры должны вовлечь в процесс разработки KPI и менеджеров среднего звена – то есть тех, кому потом придется выстраивать и оценивать свои действия по новой системе. Совместно они должны разработать поэтапный план внедрения новой системы: первыми систему тестируют обычно коммерческие подразделения, последними – бэк-офис.
5. Людей надо поощрять за активность по внедрению изменений и обязательно отмечать все, даже самые маленькие победы, достижения, улучшения, связанные с внедрением изменения.
6. Документооборот должен соответствовать внедряемым изменениям. Поэтому отдельно нужно запланировать переход от существующей системы регламентов к новой – это не происходит моментально, поэтому время перехода нужно отдельно учитывать и контролировать.
7. Изменения в компании должны быть непрерывными. Способность меняться – это свойство живого объекта. Твердость и несгибаемость – это характеристики памятника. Но для обеспечения последовательности и преемственности (см. п.1) лучше, если все изменения будут логично вытекать из главной цели компании.
http://www.retail-lab.ru/index.php/articles
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 661; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!