Модель проектирования рабочего места.

Введение

Актуальность исследования. Любая компания может достичь самых высоких целей, максимальных прибылей при наличии одного условия – если у неё есть специалисты, способные решать любые поставленные задачи. Безусловно, бесспорным является утверждение о том, что прибыль любой компании в первую очередь зависит от того, насколько эффективно и профессионально работают в ней сотрудники.

Роль кадровых служб предприятий изменилась коренным образом в связи с изменением экономических и социально-политических отношений в стране. В настоящее время кадровое планирование – одна из главных функций любой организации. Политика современного предприятия меняется на глазах: от технократического подхода – к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Кадровая служба при этом, по сравнению с другими подразделениями, приобретает первостепенное значение в работе организации.

Говоря о кадровом менеджменте, многие сталкиваются с такой профессией как менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу – профессия молодая, зародилась в конце прошлого века. Появление специалистов по работе с персоналом, имеющих подготовку в области социологии и психологии, означало подлинную революцию в традиционных формах кадровой работы. Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимающихся учетной, контрольной и распорядительской деятельностью, то возникновение управленческой функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы – не только функционирующей, но и развивающейся, – на основе которых сформировался новый подход в кадровом менеджменте – управление человеческими ресурсами.

Тема работы является актуальной, так как в работе любой компании или фирмы первостепенное значение отдается эффективному планированию, особенно в области кадровых вопросов. Поскольку судьба самой организации, позитивная работоспособность любого подразделения зависит от правильного подбора, расстановки кадров и управления ими, значит задача кадровых менеджеров во главе с руководителями организации правильно осуществляет кадровое планирование.

Научная разработанность проблемы. Теоретические основы научного понимания кадрового менеджмента заложены трудами отечественных ученых и исследователейКибанов А.Я., Бизюкова И.В., Зайцева Т.В., Веснин В.Р., Мазманова Б.Г., Кириллова Г.В., Арсеньев Ю.Н. уделивших особое внимание проблеме планирования персонала.

В работах исследователей, рассматривающих широкую проблематику трудовых отношений, разработан ряд важнейших предложений теоретического и практического характера, которые явились научной базой данного исследования.

Цели и задачи исследования. Целью выпускной квалификационной работы является рассмотрение особенностей и разработка путей совершенствования системы кадрового планирования в компании, являющейся разработчиком электронного справочника ООО «Ромашка».

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих исследовательских задач:

изучить теоретические аспекты планирования персонала;

рассмотреть формирование процесса кадрового планирования;

проанализировать кадровый менеджмент компании ООО «Ромашка»;

дать рекомендации по улучшению плановой деятельности в области кадров исследуемой компании.

Объектом исследования является персонал предприятия, трудовые отношения и поведение человека в организации.

Предмет исследования – кадровое планирование, как специфическая сфера управления; набор правил, принципов и технологий управления персоналом.

Теоретической и методологической основой исследования послужили произведения классиков, труды известных российских и зарубежных ученых по управлению персоналом, кадровому менеджменту, экономическому анализу, основам кадрового планирования.

Для написания данной работы были использованы такие методы как анализ публикаций, сравнительный анализ документов, неформальное интервью, включенное наблюдение, анализ документов компании, методы экономического анализа и статистической обработки данных.

В ходе работы изучена и обобщена специальная экономическая литература, статьи из периодической литературы, законодательные и нормативные акты, а также аналитические обзоры изинтернет источников, информационная базы данных Руслана (Ruslana), официальный сайт и фактический материал по использованию трудовых ресурсов ООО «Ромашка».

Научная новизна представленных к защите результатов состоит в следующем:

на основе обобщения существующих подходов уточнена трактовка понятия «кадровое планирование»;

на основании мероприятий кадрового планирования разработан и составлен анализ плана мероприятий по персоналу;

разработана анкета для проведения оценки методом 360º.

Практическая значимость исследования. Основные положения выпускной квалификационной работы, выводы и предложения могут быть использованы для совершенствования системы кадрового планирования в ООО «Ромашка».

Апробация работы. Основные результаты работы были доложены и обсуждены на Всероссийской заочной научно-практической конференции «Информационные технологии в науке, управлении и образовании» 14-15 марта 2016 года в Сибирском университете потребительской кооперации [49], Всероссийской заочной научно-практической конференции «Современные направления теории и практики экономического анализа, бухгалтерского учета, финансового менеджмента» 28 ноября 2016 года в Сибирском университете потребительской кооперации [50], Всероссийской научно-практической конференции с международным участием «Дни науки -2017» 22 марта 2017г.[51], Международной очно-заочной научно-практической конференции «Инновационное развитие АПК: социально-экономические проблемы и пути решения» город Новосибирск 24-25 мая 2017 г. [53]и Международной конференции «Современные направления теории и практики экономического анализа, бухгалтерского учета, финансового менеджмента» 5-6 декабря 2017 года в Сибирском университете потребительской кооперации [56], а тезисы опубликованы в сборниках материалов к ним.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы и приложений.

Во введении ставится цель работы, определяется предмет, объект и основные её задачи. В первой главе рассматриваются теоретические и методические аспекты разработки кадрового планирования в организации.Во второй главе проводится анализ процесса формирования кадрового планирования в системе управления персоналом  в ООО «Ромашка». В третьей главе подведены итоги проведенного исследования и рассматриваются пути повышения эффективности кадрового планирования в ООО «Ромашка». В заключении проводится подведение итогов по основным аспектам, рассмотренным в данной работе.

 1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫКАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1. Сущность и значение кадрового планирования

 

Успешная реализация целей любого предприятия непосредственно связана с оптимальным использованием человеческих ресурсов, то есть персонала (работников). Персонал предприятия – это его личный состав, который работает по найму, обладает необходимыми качественными характеристиками и имеетс работодателем трудовые отношения.

«Кадры предприятия – это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции» [34].

В характеристику кадров предприятия включаются прежде всего численность и структура,  которые рассматриваются как в статике, так и в динамике, а также профессиональная пригодность и компетентность.

Вопросами формирования кадрового состава занимается каровый менеджмент. В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «кадровый менеджмент». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления.

Типичным примером первого подхода может служить такое определение[4, c.19]: «Кадровый менеджмент – это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий».

В немецкой школе менеджмента отражен несколько иной подход к определению управления персоналом[44, c. 138]: «Кадровый менеджмент (менеджмент персо­нала, экономика персонала) – область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками».

Так что, можно сказать, что главной составляющей сущность управления персоналом-это систематический, планомерно организованное воздействие взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития работников.

Так как кадровый менеджмент и понятие «управление персоналом» – это очень смежные понятия, то имеет смысл дать несколько определений и этого понятия.

«Управление персоналом – это самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала»[12, c. 90].

Еще одно определение управлению персоналом дает Кабанов А.Я. [21]: «Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом» [40, c. 29].

Система кадрового менеджментазанимает особое местов планировании персонала.

Кадровое планирование – основа формирования кадрового состава на любом предприятии.

В американских источниках даны следующие определения «планирования персонала» и его эквивалентам «кадровое планирование», «планирование кадров».

Под планированием персонала понимается«процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время» [40, c. 29]. Другие авторыдают следующие определения:«планирование персонала –это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников – внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки» [40, c. 29].

Далее рассмотрим определения являющиеся результатом работы российских ученых [16, c. 47]: «Кадровое планирование– это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально – квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием».

Таким образом, понятно, что зарубежные источники ориентированы в основном на планирование потребностей в персонале, в то время как российские воспринимают его только как один из видов кадрового планирования, подчеркивая при этом ряд концепций (управление кадрами, планирование, обучение и так далее).

Исходя из приведенных выше определений, можно сказать, что суть кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в определенный момент времени и оптимального количества в соответствии с их знаниями, навыками и производственными требованиями. Рабочие места условия производительности и мотивации должны позволять работать должным образом, развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям достойных условий труда и занятости человека.

По нашему мнению, кадровое планирование – это процесс позволяющий обеспечить организациюнеобходимыми кадрами нужной квалификации, включающий в себя мероприятия по подбору, оценке, мотивации, обучения и развития персонала.

Вся работа с персоналом организациивключается в кадровое планирование, при этом учитываютсяи стратегические цели предприятия.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.1 [16].

Рис. 1.1. Цели и задачи кадрового планирования организации

 

При реализации процесса планирования кадров предприятиеставиттакие цели как:

получить и сохранитьсотрудников в нужном количестве и соответствующей квалификации;

наиболее эффективно использовать потенциал своего персонала;

иметь возможность предвидеть проблемы, в случае избытка или нехватки персонала.

К основным задачам кадрового планирования можно отнести:

1. Установление процедур кадрового планирования.

2. Координация кадрового планирования в планы организации в целом.

3. Организация эффективного взаимодействия кадровых служб с сервисным планированием в организации.

4. Воплощение решений поможет успешно реализовать стратегию организации.

5. Своевременное выявление главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании.

6. Улучшение обмена персоналом между всеми филиалами организации.

Планирование рабочей силы включает:

− прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (в различных категориях);

− изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «развитию»;

− анализ системы рабочих мест организации;

− разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Кадровое планирование, контроль, оценка и анализ– образуют замкнутый контур системы управления персоналом. Приоритетная задача – предоставление в необходимом количестве рабочих мест людям в нужный момент времени в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. С точки зрения производительности и мотивации, рабочие места должны способствовать обеспечению занятости, развитию способностей, повышению эффективности труда сотрудников и при этом отвечать требованиям достойных человеческих условий труда.

На рисунке 1.2 представлена структура целей и задач кадрового планирования и раскрывающих конкретные направления деятельности для службы управления персоналом (СУП) в организации.

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА

Рис. 1.2. Состав задач кадрового планирования

 

1. Формирование кадрового состава (персонала) весьма сложный процесс. Объем работ на данном этапе определяется как разница между имеющимися кадрами и настоящей (будущей) потребностью в них. При этом следует учесть такие факторы как достижение пенсионного возраста, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока трудового соглашения о найме, расширение сферы деятельности организации. На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью уже имеющегося персонала в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. При наличии вакантных мест, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий – детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подборка кандидатов, отбора кандидатов и, собственно, приема на работу.

2. Планирование использования кадров, осуществляется посредством:

разработки моделей рабочих мест и размещения работников (рис. 1.3);

создания системы мотивации и стимулирования труда.

 

Модель проектирования рабочего места.

 

Производственные

Стратегия фирмы.

Цели, задачи работника

Положение о подразделении, отделе

Проектирование работы

Анализ рабочего места

Спецификация рабочего места

Должностная инструкция

факторы

 

 

ЦелиЦе

 

Человеческие

факторы

 

Рис. 1.3. Модель проектирования рабочего места [24, c.38]

 

Мотивация и стимулирование персонала.

Под мотивами обычно подразумевают некие движущие силы, которые определяют поведение человека. У каждого человека свои мотивы, кто-то упорно и с энтузиазмом принимается за работу, а кто-то уклоняется выказывая протест. У каждой формы проявления поведения свой мотив.

Мотивировать сотрудников – это значит дать им возможность проявить себя, затронув их первостепенные интересы.

«Стимулирование труда – способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии»[17. c. 64]. При этом может возникнуть существенная проблема в сфере управления производством, так как значительно опережает рост заработной платы по сравнению с ростом производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей способности заработной платы.

Платежной системы должен давать человеку чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии.

Стимулы подразделяются на материальные и нематериальные.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т. д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и т. д.).

Ко второй группе стимулов относятся: социальные (престижность труда, Возможность профессионального и карьерного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

3. Такой проблемой планирования развития персонала является карьера управленческого бизнеса и возможность профессионального роста персонала. Для предприятий важно, чтобы ваши сотрудники и предоставить ему возможность развиваться в любой рыночной ситуации, поскольку персонал является основой экономического потенциала предприятия.

Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника. Карьера сотрудника в организации складывается из желания самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Известно, что условия карьерного роста находятся в постоянной динамике, реагируя на влияние факторов внешней и внутренней среды (рис. 1.4).

Развитие карьеры на предприятии

Факторы внешнего влияния

Факторы внутреннего влияния

− Ситуация на рынке труда − Правовое обеспечение − Научно-технический прогресс, его состояние и темпы развития − Экономические условия в границах деятельности

Организационные

Личностные

− Цели организации − Организованная концепция развития карьеры персонала − Стратегия управления карьерой − Организационная культура и социализация

− Природные свойства индивида, его личностно-психологические особенности − Система потребностей, мотивов, интересов − Система управления личностью, ее «я-образ»

Рис. 1.4. Факторы, влияющие на развитие карьеры в организации

 

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам повышения их производительности. Конечная цель обучения-обеспечить своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение-это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации (рис. 1.5).

Определение потребностей

Формирование  бюджета обучения

Определение  целей обучения

Выбор методов обучения

Определение содержания программы

Определение  целей обучения

Определение критериев оценки

Профессиональные навыки и знания

Адаптация знаний к повседневной работе

Обучение

 

 

Рис. 1.5. Процесс профессионального обучения

 

 

4.На каждом этапе кадровой работы с персоналом должнапроводиться оценка персонала. Целью проведения оценки, является сравнение результатов труда со стандартами и нормативами. Результаты оценки деятельности сотрудника могут быть использованы для увеличения материального вознаграждения, профессионального роста и для продвижения по карьерной лестнице.

Эффективной работы персонала в организации зависит от всех этапов планирования и в этом процессе решающую роль играет начальное формирование точки зрения сотрудников кадровых. Это реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных задач. Рассмотрим эти задачи более подробно.

1. Определение кадровых потребностей [24, с. 16]: «контрольный этап процесса планирования и основан на данных об имеющихся и планируемых рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, составе персонала и графике заполнения вакантных должностей». В каждом случае для определения кадровых потребностей рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений предприятия.

Очевидно, что Кадровое планирование является частью общего процесса планирования в организации. В Приложении 1 показано, как формируется фирма [24, с. 16].

Оценка потребностей персонала организации может быть количественной и качественной по своему характеру. Чтобы определить необходимое количество рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, план повышения производительности труда и структура работ.

2. Подбор и отбор кандидатов на вакантные должности. На этом этапе организации необходимо определить виды и источники пополнения персонала, а также провести комплексную программукадрового маркетинга и широко применять различные методы психологического тестирования.

Подбор является наиболее важным этапом в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого. Умение нанимать самых подходящих людей-это большой и редкий талант, который может владеть управляющим персоналом. Хорошие люди привержены фирме, а работа хорошая, а плохая – не работают и могут негативно сказаться на других.По мнению Андреевой И.Н. [59]: «подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений». Требования к высокой квалификации консультанта по кадрам предполагает знания в различных областях науки, таких как: право, экономика, социология и психология. «Тем больше потребность в психологических знаниях, чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников»[59].

Обеспечение кадрами предприятия более наглядно изображено на рисунке

 

АНАЛИЗ ДЕЯЕЛЬНОСТИ И ПЕРСОНАЛА

Не хватка персонала (есть вакансии)

Изучение внутренних и внешних источников персонала

Увольнение работников по правилам ТК КР

Выявление работников, в которых организация не нуждается

Перестановка персонала

Оценка персонала

Определение работников, подлежащих перемещению

Перевод на другую работу

Определение сотрудников,  подлежащих увольнению

Заключение трудовых контрактов

Отбор резерва на  основе оценки

Набор персонала. Создание кадрового резерва

Избыток персонала (лишняя численность)

Увольнение сотрудников в соответствии с ТК КР

 

 

Рис. 1.6. Обеспечение организации персоналом

 

Одну из главных и довольно широко распространенных ошибок – субъективности оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о его приёме на работу, позволит избежать научно обоснованный метод подбора кадров.

Под привлечением персонала подразумеваются разнообразные способы использования внешних и внутренних источников персонала. Отбор персонала – процедура принятия решений по выбору соответствующих кандидатур на замещение определенных должностей.

На рисунке 1.7 представлена структура подсистемы привлечения персонала.

Привлечение и отбор персонала базируются на оптимальной каче­ственной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения и отбора персонала влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды включают: законодательные ограничения; ситуацию на рынке труда.

Факторы внутренней среды включают: основные принципы кадровой политики и стратегии; имидж организации, принципы организационной и корпоративной культуры.

 

ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Внутренне привлечение персонала

Внешнее привлечение персонала

Дополнительная деятельность

Перераспределение работы  (перемещение)

Перераспределение работ, обеспечивающее покрытие потребности в персонале

Перераспределение работ,обеспечивающее  устранение потребности в персонале

Лизинг  персонала

Наем новых работников

 

Рис. 1.7. Структура подсистемы привлечения персонала

 

Привлечение и отбор персонала сопровождаются оценкой кандидатов, включая как внешних кандидатов, так и работников организа­ции, планируемых к перемещениям.

Цель обслуживающего персонала и для руководителей, персонала, оценки кандидатов при приеме на работу, чтобы отобрать такого работника, который способен достичь ожидаемых результатов организации. Фактически оценка при приеме – это форма предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

3. Планирование выпуска и сокращения. Имеет существенное значение в процессе разработки. Эта функция включает в себя не только объявление увольнения и оформления соответствующих документов, но и различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства.

Что касается увольнений, то есть две стороны ухода персонала:

1. Работник увольняется сам (не удовлетворяющая заработная плата, не нравятся условия работы, переезд в другую страну или город, нахождение другого места работы, не подходящий режим работы, и другие индивидуальные причины.

2. Сотрудникаувольняет руководство, то причин гораздо меньше: первая – не прохождение аттестации, вторая – нарушение устава и трудового соглашения, а также систематические беспричинные прогулы (довольно редко встречается данный факт).

3. Работник выходит на пенсию или по состоянию здоровья.

Эти проблемы кадрового планирования подробно изложены в оперативных планах кадровой работы в организации, которая определяет цели и задачи текущего планирования и определяет кадровый состав на каждый день и для каждого подразделения и сотрудника в компании.

Вывод : Таким образом, кадровое планирование заключается в обеспечении оптимального потенциала сотрудников и их мотивации с точки зрения противоречий между производственными требованиями и целями организации, с одной стороны, и интересами и потребностями работников – с другой.

 

1.2. Процесс разработки системы кадрового планирования

на предприятии

Планирование персонала внешне должно быть объединено с основными планами организации. Внутренние планирование штата должно быть скоординировано с планированием персонала для выполнения таких видов деятельности, как наём, обучение, анализ работы и развитие персонала (рис. 1.8). Затраты, связанные с выполнением этих работ, необходимо включить в бюджет.

 

План организации

Планирование персонала

Анализ работы

Какой штат нужен для работы?

Достаточно ли его?

Какой штат имеется в организации?

Штатное расписание, фонды оплаты труда

Если нет, то какой персонал необходим и как его найти и нанять?

Деловая оценка Банк данных организации Обучение Развитие персонала

 

 

Рис. 1.8. Планирование потребностей в персонале с учетом его функций 

 

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей (Приложение 1).

Планирование потребности в персонале – это целая система мероприятий, которые проводятся с конкретной целью: иметь в нужном месте и в нужное время специалистов необходимой квалификации для выполнения определенной работы.

 

Анализ внутренних ресурсов компании. Учитывается общая стратегия организации, финансовая состоятельность, оборот, прибыль и т.д.

Анализ потребностей компании в персонале на конкретныйпериод (месяц, квартал)

Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет имеющихся человеческих ресурсов

Принятие решения (привлекать ресурсы «извне», частично переквалифицировать работающих специалистов, сократить персонал)

Планирование потребности в персонале проводится в несколько этапов (рис. 1.9).

 

 

Рис. 1.9. Этапы планирования потребности в персонале [42]

 

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Есть четыре категории сотрудников, для которых ведется планирование:

1. Нынешний персонал.

2. Начинающий лыжник.

3. Потенциальный сотрудник.

4. Сотрудники, покинувшие организацию.

Для каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Меры, принимаемые менеджерами в отношении персонала [42]

Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников. Обучение развитие. Оплата и мотивация. Карьерный рост.
Новички	Методы найма. Процедуры отбора. Введение в должность. Условия заключения договоров. Процесс адаптации. Обучение.
Потенциальные сотрудники	Методы найма. Внешние связи. Уровень Оплаты труда. Бонусы для персонала.
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации. Выход на пенсию. Текучесть персонала.

 

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основных этапов:

1. Воздействия организационных целей на подразделения организации;

2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения целей организации);

3. Определение дополнительных кадровых потребностей с учетом существующего персонала организации;

4. Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

Есть также немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

1. Оценка имеющегося персонала и его потенциала.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы развития персонала.

Рассмотрим каждый этап кадрового планирования более подробно.

Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения. Как упоминалось выше, планирование людских ресурсов должно быть увязано со стратегическими планами организации, а это означает, что цели кадрового планирования должны осуществляться и соответствовать целям организации. Иными словами, конкретные базовые требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать сотрудники, должны определяться исходя из целей организации в целом.

Цель – это определенный мотив, который отражается в некоторых желаемых характеристиках.

Утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации, предшествует цели процесс установки. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Используется для установки краткосрочной (текущей) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. В основе краткосрочных целей организации лежат задачи отделов и департаментов. Этот метод называется каскадным подходом к постановке задач.

Подход каскада не есть форма «нисходящего» планирования, где цели переданы «вниз» на более низкие уровни организации. Идея заключается в том, что процесс планирования должен охватывать все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потоку информации в процессе планирования. Это также гарантирует, что цели будут доведены до сведения и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс планирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в плане предоставления информации об имеющихся людских ресурсов.

Определение будущих потребностей. После организационных, дивизионные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Вот как можно сделать вывод: какие есть условия производства ее кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков).

Развивается как общий спрос на рабочую силу и потребность в отдельных должностях и специальностях. Определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное, чтобы определять квалификацию и способности, необходимые для достижения цели, а не рассматривать квалификации и способности представленных служащих. Предположим, что производственное подразделение имеет цель увеличить выпуск одного из видов продукции на 10 процентов. При установлении этой цели руководитель Департамента должен определить, приведет ли это к удовлетворению потребностей в новых кадрах. Хорошей отправной точкой здесь послужит обзор функций и описание текущей задачи. Если это было сделано, то руководитель сразу станет ясно, нужны ли вам рабочие, а также позволит нам понять, какие квалификации и навыки работников необходимы для достижения этой цели.

И тогда в голову может придти на помощь ряд техник для анализа содержания работы, таких как фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Посмотрите на эти методы более подробно.

При использовании первого из вышеперечисленных методов (фото-тайм) определяется и фиксируется время выполнения работ и работ сотрудником. Результаты данного исследования могут быть положены в ранг важности и определить степень пригодности отдельных трудовых функций, выполняемых работником.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Также возможно использовать анкеты при заполнении стандартной анкеты, или в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы позволяют учитывать мнение работы непосредственного исполнителя, однако, следует помнить, что на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе.

Последний шаг на этом этапе – перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Учет имеющихся кадров по количеству доступной рабочей силы. Следует дать ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие тому, что вам нужно? Они оценивают человеческие ресурсы компании. Сущность планирования заключается в том, что оценка принимает вид постоянного мониторинга, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос «Что такое?» всегда готова).

На данном этапе работа должна идти по трем направлениям:

1. Оценка, анализ государственных денежных ресурсов (количество, техника – честь, качество, эффективность труда, заслуги, компетентность, оптимальность загрузки и так далее).

2. Оценка внешних источников, к которым относятся работники других предприятий, выпускники, студенты.

3. Оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

В соответствии с эволюцией кадровой политики (функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. Тем не менее, оценка является более интенсивным: от количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает с точки зрения инновационного процесса, так как персонал является важнейшим элементом научно-технического потенциала компании, и работает в режиме активной обратной связи (генерации инноваций). В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (Новаторов), оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняя единицу оценки, она становится группой рабочих.

Следующий этап-оценка соответствия требованиям и ресурсам (сейчас и в будущем). Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребности в персонале. Важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим предусматривает целый ряд мероприятий по их устранению.

Разработка конкретных планов. Как только вы определили потребности в персонале, должны быть разработаны планы действий по достижению желаемых результатов. Если организация ощущает потребность в персонале, необходимо разработать планы, оценить и (или) развить такие навыки. В случае превышения штата в планы должны входить действия по осуществлению необходимых корректировок. Если время не имеет значения, текучесть кадров и естественная убыль могут быть использованы для снижения затрат на рабочую силу. Однако, если у организации нет такого времени, следует прибегнуть к сокращению общего количества сотрудников или же предоставить другие способы, которые позволят не прибегать к сокращению персонала через увольнения.

Существует четыре основных способа сокращения общего числа сотрудников:

сокращение производства;

истечение, окончание;

стимулирование досрочного выхода на пенсию;

поощрять добровольную отставку.

Подходы, которые не привели бы к отставке сотрудников, включают: реклассификацию, перевод и распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Как правило, реклассификация сопровождается снижением уровня вознаграждения.

Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Разделение труда-метод, позволяющий сократить производство за счет пропорционального сокращения рабочего времени среди работников.

Отдельные менеджеры определяют потребности в людских ресурсах, необходимых для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос на персонал с этой организацией.

Таким образом, Кадровое планирование основано на информации, представленной в различных подразделениях организации, которые учитывают текущее положение ожидаемых изменений. Если есть потребность в персонале, то запланированный-набор, оценка, обучение, и развитие. В случае превышения численности персонала план предусматривает соответствующие корректировки путем сокращения производства, досрочного выхода на пенсию или добровольного вывода.

 

1.3. Методы планирования потребности в персонале

 

С целью оценки кадровых потребностей по каждому структурному подразделению и в целом в компании проводится анализ процесса планирования труда и численности населения, так как он имеет непосредственное отношение к планированию потребностей предприятий в кадрах.

Процесс планирования работ и численности представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, которые имеют определенный набор исходных данных, алгоритм расчета показателей и законченный результат, в процессе планирования, следующие запланированные платежи:

− анализируется выполнение плана по труду и численности за предшествующий период;

- рассчитаны целевые показатели производительности труда;

− определяется по нормативной трудоемкости изготовления единицы продукции и товарного производства;

- есть плановый баланс рабочего времени на одного работника;

− рассчитываются потребности в персонале, его плановая структура и движение;

- плановое развитие персонала.

Компьютерные модели представляют собой компьютерный прогноз кадровых потребностей, в котором строятся специалисты, обслуживающий персонал на основе информации, предоставленной линейными руководителями.

С помощью эконометрического метода потребность в персонале определяется исходя из предполагаемого уровня конечного спроса на товары и услуги в экономике в течение определенного периода в будущем.

Метод баланса основан на увязке ресурсов, имеющихся в организации, и потребностей в течение периода планирования. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, поиск дополнительных источников для покрытия дефицита. Необходимые ресурсы могут привлекаться с внутреннего или внешнего рынка труда. Алгоритм расчета фактической потребности в персонале представлен в таблице 1.2 [44].

 

 

Таблица 1.2

Последовательность расчета кадровых потребностей

 

Показатели	Количество
Штатные должности к началу времени планирования:
а) занятые штатные должности к началу времени планирования (имеющиеся работники)
б) поступления (прием на работу после обучения, возвращение после службы в армии и т.д)
= подлежащая немедленному покрытию потребность или избыток
+ случаи необходимой замены в связи с уходом на пенсию;
+ случаи необходимой замены в связи призывом в армию;
+ случаи необходимой замены в связи с текучестью рабочей силы;
+ случаи необходимой замены в связи со смертью (согласно статистике) =
= потребность в замене
+потребность в новых кадрах (создаваемые новые штатные должности)
- уменьшение потребности в кадрах (ликвидируемые штатные должности)
= фактическая потребность в кадрах или их избыток

 

 

Метод проектирования тенденций, предполагающий перенос прошлых тенденций, изменения общей численности рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.

Метод регулирования при расчете специальных показателей, характеризующих спрос на рабочую силу в зависимости от объема производства, основных средств и другого метода регулирования, может быть проиллюстрирован формулой:

Pi = Ki ×OFB (1 + КОФ),(1.1)

где Pi – потребность в определенной категории работников;

Ki – коэффициент;

OFB – основные фонды за базовый период;

КОФ – прогнозируемый темп роста основных фондов.

Существует два источника набора персонала: внутренний и внешний. Внешний поиск включает сотрудников за пределами организации, в то время как внутренний направлен на поиск сотрудников внутри организации среди уже работающих в разных отделах.

Преимущества внутренних источников труда: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат знает компанию, которая может мотивировать работника на продвижение, повышение эффективности инвестиций в человеческий капитал. Недостатки: сотрудники могут подняться до уровня, где они не отвечают требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут возникнуть проблемы с реализацией новых идей.

Преимущества внешних источников: увеличение "рынка талантов", высокая вероятность появления новых идей и перспектив, в некоторых случаях вне рабочей силы обходится дешевле. Недостатки: сложно привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых сотрудников; конфликты в коллективе.

Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в ряде конкретных шагов по поддержанию баланса рабочей силы с высвобождением работников и обеспечению набора необходимых специалистов. Отдельно следует разработать комплекс мер, связанных с обучением молодых работников и повышением квалификации персонала. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления и с учетом типовых штатных расписаний.

Повышение в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования является необходимость планирования повышения уровня подготовки и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (а) представляет собой сумму:

 

 

A=ЧС + Д, (1.2)

где ЧС – численность специалистов в отрасли, регионе, на предприятии на начало планового периода;

Д – Дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительных потребностей персонала состоит из трех основных элементов:

1. развитие отрасли, то есть научно обоснованные позиции роста, заполненные специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;

2. частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;

3. возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность (DP) повышение в должности (отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью специалистов-плана и базового периодов и определяется по формуле:

DP=APL-AB, (1.3)

где APL – Общая потребность в специалистах в плановом периоде;

AB – Общая потребность в специалистах в базовом периоде.

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков определяется на основании их возможности для обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а Дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (DV специалисты-практики на основе анализа существующих закономерностей. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замена посты не превышает 2 – 4% от их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

 

DV=APL ×KV, (1.4)

где KV – среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.

В период планирования выделяются текущие и будущие потребности в специалистах. Текущая Дополнительная потребность-это необходимое количество специалистов в базовом году. Эта цифра является основой для планирования будущих потребностей, а также отправной точкой для отечественных специалистов по распределению. Будущий спрос определяется на 3-5 лет и более. В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.

При определении кадровых потребностей сроком до пяти лет используется метод полного рабочего дня, который основан на темпах развития производства, типовой организации и Штатах, а также позициях, которые будут заполняться специалистами с высшим и средним специальным образованием. Штатное расписание-номенклатурный метод при наличии плановых заданий позволяет определить, как определяется количество специалистов (исходя из штатного расписания) и их квалификационный уровень. Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются сотрудниками фирмы, учреждения и утверждаются их руководством. Типовые предметы содержат название функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего специального образования, наличие которых необходимо кандидатам для заполнения этих должностей.

Типичный спектр должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них в поле. Качество проектируемых изделий зависит от точности расчета потребностей, на которых строятся планы подготовки специалистов высшего и среднего образования. В элементы развития вместе сработники кадровых служб, участвующих сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.

Наименование должности и образовательного уровня товара указано в соответствии с квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, и название специальности в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания позициям большей гибкости, соответствующей каждой позиции, обеспечить (в зависимости от специфики отрасли и предприятия) несколько специалистов, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.

При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности (отношение числа специалистов на 1 тыс. работников). Этот метод может быть использован при определении потребностей в персонале для отдельных подразделений и для предприятия в целом. Для расчета потребности в (А) для специалистов с высшим и средним специальным образованием по данному методу используется следующая формула:

A = CR ×KN,                                                                              (1.5)

где CR – среднесписочная численность работающих;

KN – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Кматематико-статистическим методам можно отнести следующие методы планирования потребности в персонале:

Метод экстраполяции– перенесение сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – повышение производительности труда, повышение цен и т.д.[27, c.68].

Метод регрессионного анализа– установление зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. При линейной регрессии (то естьY = а + bХ) прогнозы основываются на корреляции между уровнем занятости и таким бизнес-критерием, как объем продаж. Поскольку ни один фактор не может полностью отразить потребность в персонале, такие прогнозы имеют мало шансов оказаться точными, за исключением, быть может, использование его в небольших фирмах, находящихся в очень стабильной окружающей обстановке. Соответственно для расчета состояния спроса в будущем может понадобиться ввод расширенного множества факторов, что приведет к множественному регрессионному анализу (т. е. Y = b0 + b1x1 + b2x2 + b3x3 + b4x4 +…). Коэффициенты b рассчитываются так, чтобы отделить направление и величину воздействия, которое оказывает на спрос на человеческие ресурсы каждая переменная. После этого полученные оценки независимых переменных вводятся в уравнение для расчета потребности в персонале.

Методы линейного программированияпозволяют путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, например распределения работников, позволяющего, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой стороны, сделать это при минимальных затратах и т.д. Однако возможности применения этого метода в сфере кадрового планирования ограничены.

Метод экспертных оценокоснован на использовании мнений специалистов для определения потребностей в персонале. Такими специалистами в организации являются, прежде всего, руководители подразделений. Служба управления персоналом занимается сбором и обработкой оценок. В зависимости от размеров организации и числа линейных руководителей для этого могут использоваться различные методы – групповое обсуждение, письменный обзор (когда каждому руководителю предлагается ответить на подготовленный службой управления персоналом вопросник), метод Дельфи – письменный диалог между службой персонала и группой экспертов. Кадровая служба разрабатывает вопросник относительно потребностей в персонале и направляет его экспертам, затем обрабатывает их ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура повторяется до тех пор, пока эксперты не достигнут соглашения в отношении потребностей в рабочей силе.

Преимущество метода экспертных оценок – участие линейных руководителей, знания и опыт которых придают плану дополнительную весомость в глазах высшего руководства.

Недостатки метода – трудоемкость процесса сбора и обработки мнений экспертов, субъективность их суждений, возможность давления наиболее активных членов группы на остальных, а также возможно возникновение конфликтов.

Однако несмотря на указанные недостатки, методы экспертных оценок, остаются важнейшим и наиболее надежным способом планирования.

В целях оптимизации численности персонала также может использоваться метод бенчмаркинга. Для этого компании используют открытые или коммерческие информационные источники. При этом в качестве «образца для подражания» могут использоваться прямые конкуренты или отдельные подразделения успешно работающих фирм. Однако этот метод дает лишь приблизительные ориентиры. Кроме того, в большинстве случаев прямое копирование не является корректным и приходится использовать ряд дополнительных показателей (издержки на одного сотрудника; соотношение численности персонала и объема выполняемых работ; доля товарооборота или прибыли компании, приходящаяся на одного сотрудника).

Таким образом, экономический эффект планирования кадров выражается:

в сокращении возможных потерь на ввод новых сотрудников;

сокращении затрат на поиск и подбор персонала;

сокращение потерь и ущерба, вызванных несоответствием кандидата должности;

уменьшение текучести кадров.

Затраты на кадровое планирование не должны превышать приносимого ими положительного эффекта.

 

 

ГЛАВА 2. ДИАГНОСТИКА ПРОЦЕССА ФОРМИРОВАНИЯ

КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ В ООО «РОМАШКА»

2.1. Общая характеристика деятельности компании ООО«Ромашка»

 

Компания ООО «Ромашка» является разработчиком электронных справочников Ромашка, которые помогают пользователям программы с легкостью ориентироваться более чемв 200 городах России, Украины, Казахстана и Италии и быстро находить нужную информацию.

Собственные саll-центры в каждом городе присутствия Ромашка постоянно отслеживают информацию и ежемесячно вносят изменения в справочник. Основные сведения о компаниях и предприятиях в справочнике размещаются бесплатно. Карты Ромашка создаются профессиональным отделом картографического производства по лицензии Федеральной службы геодезии и картографии.

В 1999г. был впервые выпущен справочник Ромашка для Новосибирска, тогда в компании работало всего 3 человека.

На сегодняшний день компания ООО «Ромашка» имеет 13 филиалов и работает по франчайзингу во многих крупных городах. Количество сотрудников компании около 1500 человек. Общее количество пользователей Ромашка по России сейчас превышает 28 млн. человек.

База данных Ромашка уникальны: точная информация о 2,7 миллионах организаций и 6 миллионах зданий в более чем 300 городах 9стран мира поможет вам врешении множества бизнес-задач.

Миссия компании Ромашка- создать информационную инфраструктуругородов, собирая актуальную информацию иделая её общедоступной в любой моментвремени. Повысить темп жизни,предоставляя возможность успевать больше: слегкостью ориентироваться в городе, находитьтовары, услуги или клиентов, экономить время иденьги.

Ценности Компании:

Качественный результат (ориентация на интересы пользователя, высокие стандарты качества, достижение задач в срок и в полном объеме).

Командная работа (взаимопомощь и отзывчивость, ориентация на общие командные цели, развитие и обмен опытом).

Динамичность (эффективные способы работы, расстановка приоритетов, поиск решения трудных задач).

Готовность к изменениям (профессиональное развитие, быстрая адаптация, поиск новых подходов решения задач).

Драйв (работа в удовольствие, причастность к успехам компании, возможность самореализации).

Общество от своего имени и за свой счет осуществляет следующие виды деятельности (основные):

издательская и полиграфическая деятельность, тиражирование записанных носителей информации в части издания периодических публикаций, в том числе интерактивных;

геодезическая и картографическая деятельность;

разработка программного обеспечения;

обработка данных;

рекламная деятельность;

полиграфическая деятельность;

издание карт и атласов, в том числе для слепых;

аренда помещений (с 2014 г.)  и др.

Основная деятельность компании ООО «Ромашка», как было сказано выше, направлена преимущественно на разработку электронных справочников Ромашка.

 

У каждого сервиса есть свои достоинства и недостатки, причем для каждого пользователя это сугубо индивидуально начиная от площади покрытия и заканчивая цветовым решением карты или интерфейса.

Основным источником доходов компании ООО «Ромашка» является продажа рекламных мест в справочнике и на карте (баннер, место в списке, дополнительный текст и др.), а также реализация доп. продуктов (база данных, выборка, API, векторные карты и печатная продукция).

На рисунке 2.1в графическом виде представлены показатели прибыли исследуемой компании.

Выручка компании 2013- 1881346 тыс. руб.

2014 - 2376622 тыс. руб.

2015 - 2524267 тыс. руб.

2016 - 2743672 тыс. руб

Чистая прибыль:

2013- 264585 тыс. руб.

2014 - 331484 тыс. руб.

2015 - 11413 тыс. руб.

2016 - 107001 тыс. руб

ПОСТРОИТЬ ГРАФИК

Рис. 2.1.Динамика прибыли ООО «Ромашка»

 

По данным бухгалтерской отчетности (Приложение 2, 3, 6) размер выручки компании стабильно растет и с 2013 г. увеличился к 2016 г. на 862,3млн.руб. При этом размер чистой прибыли снизился на 157,6 млн. руб. Это связано с покупкой в декабре 2014 года в собственность 12 этажей бизнес центра «Сан Сити» в г. Новосибирск, для покупки здания были привлечены заемные средства.

На рисунке 2.2 в графическом виде представлены показатели рентабельности исследуемой компании.

Рентабельность предприятия 2014- 31%

2015 - 3 %

2016 - 12%

Рентабельность продаж 2014- 14%

2015 - 1 %

2016 - 4%

ПОСТРОИТЬ ГРАФИК

 

Рис. 2.2.Динамика показателей рентабельности ООО «Ромашка»

 

Мы видим, что показатели рентабельности в 2015 г. существенно снизились по сравнению с 2014 г.. При этом компания не теряет интерес в глазах инвесторов, так как приобретение в собственность основных средств может выступать дополнительной гарантией их вложений. Более того с 2016 года показатели рентабельности имеют тенденцию роста.

Далее перейдем к детальному рассмотрению кадровых вопросов и в частности планированию персонала.

 

2.2. Оценка существующей системы управления персоналом

компании ООО «Ромашка»

 

Высшим органом управления Обществом является общее собрание участников Общества.

Руководство текущей деятельностью ООО «Ромашка» осуществляет единоличный исполнительный орган – Генеральный директор.

Структура компании довольна объемная, но при этом прозрачная. Общую структуру компании можно представить в виде схемы (рис. 2.3).

 

 

Генеральный директор

Президент компании

Вице-президент компании по развитию бизнеса

Вице-президент компании по коммерции

Департамент исследований и разработок

Департамент маркетинга

Департамент персонала

Департамент финансов

Департамент производства

Департамент коммерции

Департамент франчайзинга

Департамент проекта Flamp

Департамент региональной сети

Отдел экономической безопасности

Отдел по связям с общественностью

Филиальная сеть

 

 

Рис. 2.3. Структура компании ООО «Ромашка»

Руководство каждого департамента осуществляет директор департамента.

В свою очередь каждый департамент состоит из отделов. Для исследования возьмем только департамент персонала, так как именно они занимаются вопросами кадрового планирования. Рассмотрим структуру данного направления организации более детально (рис. 2.4).

 

 

Директор по персоналу

Отдел кадров

Учебный центр

Отдел по работе с персоналом

Отдел организации работы офиса

Помощник руководителя

- Руководитель отдела - Служба безопасности - Офис-менеджеры - Водители - Инженеры - Специалист по ремонту - Садовод

- Руководитель отдела - Ведущий специалист -Специалист отдела - Документовед

- Руководитель центра - Бизнес тренеры - Учителя англ. языка

- Группа оценки, мотивации и стимулирования персонала - Группа подбора персонала - Специалист

 

Рис. 2.4. Структура департамента персонала ООО «Ромашка»

 

Руководство департаментом персонала осуществляет директор по персоналу.

Департамент персонала состоит из 4-х отделов и помощника руководителя.

Руководство отделом осуществляет – руководитель отдела. Крупные отделы состоят из групп сотрудников, которые трудятся на достижение общей цели или объединены одной задачей, в таких отделах руководство группой осуществляет – руководитель группы. Однако есть и не большие отделы, состоящие из одного или нескольких сотрудников.

Рассмотрим более подробно структуру, цели и задачи каждого отдела.

Отдел организации работы офиса – занимается обеспечением нормальной работы офиса. Перечень обязанностей сотрудников отдела очень широк: организация системы безопасности, соблюдение мер противопожарной и общей безопасности персонала, организация работы транспорта, организация питания сотрудников, снабжение сотрудников канцелярией, ведение графика использования переговорных комнат, организация уборки помещений, организация ремонта и обслуживание помещений, перемещение мебели и др.

 

Основной задачей отдела кадров, является правильно учитывать работу сотрудников, определять количество рабочих, выходных и больничных дней для расчета зарплаты, отпусков и подачи сведений в бухгалтерию организации.

К основным функциям отдела кадров относятся:

подготовка и оформление договоров, приказов на прием, увольнение, перемещение сотрудников;

проведение операций с трудовыми книжками (прием, выдача, заполнение и хранение документов);

оформление личных дел сотрудников, выдача по требованию работников справок и копий документов;

подготовка штатного расписания предприятия;

ведение учета отпусков, составление графиков и оформление отпусков в соответствии с действующим трудовым законодательством;

ведение учета командировок сотрудников;

подготовка и подача сведений на сотрудников в пенсионный фонд РФ, страховые компании, налоговую и миграционную службы;

анализ текучести кадров;

своевременное подписание всех документов и передача их в архив.

Учебный центр создан с целью обеспечения сотрудников (работающих в компании и вновь принимаемых) качественными обучающими программами и совершенствование уровня знаний для достижения конкурентного преимущества компании.

Все вновь принимаемые сотрудники обязательно проходят обучение корпоративным стандартам и обучение по работе с продуктом Ромашка.

Так же на базе учебного центра создан Корпоративный Университет. Обучение в Университете для сотрудников бесплатно, открыто одно направление «Менеджмент. Эффективный руководитель». Попасть на обучение могут только сотрудники занимающие руководящие должности (не ниже руководителя группы), а так же сотрудники проявившие себя или претендующие на руководящие должности.

Также специалисты данного учебного центра организуют различного рода тренинги для сотрудников. Тренинги проводятся "по заказу" руководителей, это могут быть как тренинги в малых группах до 8 человек (Тайм менеджмент, как преодолеть страх публичных выступлений, Технологии продаж и др.), так и в рамках корпоративных мероприятий для всего отдела в целом для поднятия корпоративного духа и сплочения коллектива.

В состав учебного центра ООО«Ромашка» так же входят два учителя английского языка. Они проводят обучение сотрудников, работающих с иностранными партнерами, а также оказывают помощь руководству в составление деловых бумаг, участвуют в переговорах в качестве переводчиков.

Основная задача отдела по работе с персоналом – это организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним.

Группа подбора персонала отвечает за определение потребности организации в кадрах и подбор персонала совместно с руководителями подразделений, кроме того сюда входят такие задачи как:

осуществление подбора персонала на различные должности путем ведения делового контакта со службами занятости, кадровыми агентствами и учебными заведениями;

создание базы кандидатов и ее периодическое обновление;

организация и реализация внутренних конкурсов в области замещения вакантных должностных обязанностей;

ведение электронной базы соискателей, которые уже посетили компанию и прошли собеседование;

создание и управление кадровым резервом.

В задачи группы оценки, мотивации и стимулирования персонала входит исследование, внедрение и совершенствование существующих систем мотивации труда, организация оценки сотрудников, исследование удовлетворенности сотрудников, а также заключение договоров и оформление документов, связанных с текущей деятельностью.

Рациональное использование персонала предприятия – это обязательное условие, обеспечивающее успешное выполнение производственных планов и бесперебойность производственного процесса. Поэтому анализ эффективности использования трудовых ресурсов необходимо проводить наравне с показателями эффективности использования основных фондов и материальных ресурсов.

Все ниже приведенные данные для анализа взяты в ООО «Ромашка» за период 2014 –2015 гг.

На рисунке 2.5 приведен график динамики численности персонала с 2014 гг. по 2016 гг.

Персонал в 2014 г. 1362 чел

Персонал в 2014 г. 1351 чел

Персонал в 2014 г. 1372 чел

 

 

Рис. 2.5. Динамика численности персонала ООО «Ромашка»

 

На 31 декабря 2015 года в компании ООО «Ромашка» среднесписочная численность персонала составила 1351 человек, а на 31 декабря 2016 года – 1372 человека. Таким образом можно сказать о росте числа сотрудников на 21 человека.

Анализ кадрового состава по полу (табл. 2.1) показывает, что в компании преобладает количество сотрудников женского пола, их доля составила в 2015 году 52%. На конец 2016 года их доля выросла на 2,5% и составила уже 54,5%.

Таблица 2.1

Анализ кадрового состава по полу

	2015, чел	Доля, %	2016, чел	Доля,%	Изменения, чел	Изменения, %
Женщин	704	52%	748	54,5
Мужчин	647		624
Всего:	1351		1372

 

Анализ кадрового состава по возрасту (табл. 2.2) показал, что основная доля сотрудников — это лица от 22 до 35 лет их доля в 2015 году составила 63,7%. Эта доля уменьшилась на 6,7% и к концу 2016 года составила 57%. Лица в возрасте от 35 до 45 лет составили в 2015 г. долю в размере 32%, что на 6,2% больше чем в 2015 г. Так же выросло количество сотрудников в возрасте от 45 до 55 лет на 1,1% и составило на конец 2015 г. 7,6%.

 

 

Таблица 2.2.

Анализ кадрового состава по возрасту(заполнить)

Возраст, лет	2015, чел	Доля, %	2016, чел	Доля, %	Изменение, чел	Изменение, %
от 18 до 22	40		33
от 22 до 35	861		782
от 35 до 45	349		439
от 45 до 55	87		104
от 55 и старше	14		14
Итого:	1351		1372

 

Лица от 18 до 22 лет – это преимущественно студенты последних курсов, пришедшие на практику в ООО «Ромашка» в разные отделы, обучающиеся по различным направлениям, которые проявили и хорошо зарекомендовали себя по итогам практики и оставшиеся в компании. Их количество в 2016 году составило 33 человека, что меньше показателя 2015 года на 7 человек или 0,6%.

Отдельно хочется отметить категорию сотрудников от 55 лет и старше, их доля в общем числе всех сотрудников составляет всего 1% и это количество не менялось в течение года. Такую картину можно увидеть во многих организациях, так как люди пред пенсионного и пенсионного возраста уже не стремятся найти себе новое место работы где будет выше заработная плата и лучше условия труда.

Интересный факт, так как в числе сотрудников преобладают молодые женщины фертильного возраста за период 2015 года было оформлено 145 декретных пособий.

Анализ персонала по общему стажу работы (табл. 2.3) выявил, что основная доля сотрудников обладает общим стажем работы от 1 до 15 лет. При этом на группу со стажем от 1 до 5 лет приходится 29,2 % в 2015 году и 24,7% в 2016 г. На группу сотрудников со стажем работы от 5 до 10 лет приходится 29,1% в 2015 году и 22,1% в 2016 г. На группу сотрудников со стажем от 10 до 15 лет в 2015 году приходиться 22,9%, а в 2016 г. – 34,8%. Наименьшую долю занимают сотрудники с общем стажем работы 20 и более лет, их доля составляет менее 1%.

 

 

Таблица 2.3

 Анализ кадрового состава по общему стажу работы (заполнить)

Общий стаж работы, лет	2015, чел	Доля, %	2016, чел	Доля, %	Изменение, чел	Изменение, %
до 1 года	154		148
от 1 до 5	395		339
от 5 до 10	393		303
от 10 до 15	310		477
от 15 до 20	91		97
от 20 и выше	8		8
Итого:	1351		1372

 

Для ООО «Ромашка» картина в целом закономерная, так как сотрудники в возрасте до 35 лет, еще просто не успели заработать большой общий стаж работы.

Анализ кадрового состава по наличию образования (табл. 2.4) показал, что большинство сотрудников ООО «Ромашка» обладают высшим образованием доля таких сотрудников, составляет 88,6%. Наименьшее число сотрудников обладает средним или неоконченным высшим образованием, их доля в 2015 году составила 3%, а в 2016 г. 2,8%, что указывает на то, что сотрудники стремятся и получают высшее образование. Двумя высшими образованиями владеют 8,3% сотрудников в 2015 году и 8,7% сотрудников в 2016 г.

Таблица 2.4.

Анализ кадрового состава по образованию(заполнить)

Образование	2015, чел	Доля, %	2016, чел	Доля, %	Изменение, чел	Изменение, %
Среднее, неоконченное высшее	40		38
Высшее	1199		1215
2 высших	112		119
Итого:	1351		1372

 

Наиболее распространенным для сотрудников ООО «Ромашка» является образование в сфере IT (информатика и программирование) и экономика.

Для анализа движения рабочей силы необходимо рассчитать показатели движения рабочей силы на основании данных о движении персонала за 2015-2016 гг. (табл. 2. 5)

 

Таблица 2.5

 Движение персонала 2015-2016 г.

2015 год			2016 год
Среднесписочная численность, чел	Принято, чел	Уволено, чел	Среднесписочная численность, чел	Принято, чел	Уволено, чел
1351	154	82	1372	163	79

 

Коэффициент оборота по приему (Кn):

Кn	=	Количество принятых работников	х 100            (2.1)
		Среднесписочная численность работников

Кn 2015 г. = 154/1351 *100 = 11,4%

Кn 2016 г. = 163/1372 *100 = 11,88%

Удельный вес принятых работников в 2015 г. составил 11,4%, а в 2016 г. – 11,88%, то есть можно сказать, что изменение коэффициента оборота по приему минимально и не существенно, так как выросла и среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв	=	Количество выбывших работников	х 100(2.2)
		Среднесписочная численность работников

Кв2015 г.= 82/1351*100 = 6,07%

Кв2016 г.= 79/1372*100 = 5,76%

Удельный вес выбывших работников в 2015 г. составил 6,07%, а в 2016 г. – 5,76%, таким образом можно сделать вывод о снижении удельного веса увольняющихся сотрудников.

Коэффициент текучести кадров(Кт):

Кв	=	Уволившиеся по собственному желанию	+	Уволившиеся за нарушение трудовой дисциплины	х 100  (2.3)
		Среднесписочная численность работников

 

Данный показатель рассчитать не представляется возможным, так как сотрудников, уволенных за нарушение трудовой дисциплины, нет. Сотрудники увольняются по собственному желанию, и единичные сотрудники покидают компанию по соглашению сторон.

При проведении анализа движения персонала, важное место занимаю и такие показатели как коэффициент постоянства кадров и коэффициент стабильности кадров.

Коэффициент постоянства кадров – это отношение численности работников, состоящих в списочном составе в течение года и более, к среднесписочной численности работников [13]. Характеризует уровень работающих в данной организации постоянно в анализируемом периоде (году, квартале).

Коэффициент стабильности кадров – это отношение численности работников, проработавших на предприятии более трех лет, к их среднесписочной численности [13].

По оценке сотрудника отдела персонала, лиц проработавших более трех лет в ООО «Ромашка» в общей численности составляет более 50%. Это свидетельствует о том, что уровень оплаты труда и степень удовлетворенности работников условиями труда, трудовыми и социальными льготами находиться на довольно высоком уровне.

Компания предлагает своим сотрудникам работу в современном бизнес центре в шаговой доступности от станции метро.

Офис оформлен в лучших традициях современных IT- компаний: дизайнерская мебель, комнаты отдыха, кофе-поинты на каждом этаже. Рабочие места сотрудников оборудованы все необходимым для комфортной работы.Каждое утро сотрудников ждет легкий завтрак за счет компании. Также есть кафе-столовая, в которой по пропуску сотрудникам предоставляется скидка на питание.

Проводятся различные корпоративные мероприятия от обучения корпоративным стандартам до больших корпоративных праздников.

Кроме того, в компании есть своя команда по мини-футболу, волейболу и группа поддержки. Тренировки сотрудников входящих в состав команд, спортивная форма для соревнований оплачиваются работодателем.

ООО «Ромашка» предоставляет своим работникам дополнительный ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью от 1 до 5 дней в зависимости от стажа работы в компании.

В социальный пакет входит и полис добровольного медицинского страхования, подарки к значимым событиям (свадьба, рождение ребенка) и материальная помощь. Для отдельных сотрудников предусмотрены компенсация ГСМ и мобильной связи.

К материальному стимулированию относятся различные виды премий для сотрудников:

- ежемесячная премия для административного (до 25% от оклада);

- ежемесячная премия для коммерческого персонала (размер не ограничен);

- квартальный бонус за выполнение индивидуального плана;

- целевая премия за выполнение особо важных заданий.

Как показали исследования, в данной компании человеческим ресурсам уделяется очень большое внимание. Профессиональные и квалифицированные кадры сильно ценятся. Работники, относящиеся к категории руководителей и главных специалистов, являются опытными сотрудниками и имеют достаточно продолжительный стаж работы.

 

 

2.3. Анализ процесса кадрового планирования в ООО «Ромашка»

 

Для анализа процесса кадрового планирования рассмотрим более подробно этапы представленные в Анализе плана мероприятий по персоналу на 2015-2016 год (Приложение № 4).

Набор персонала производится всеми доступными способами: через «биржу труда», рекламные объявления в СМИ, привлечение квалифицированного персонала с конкурирующих фирм, через знакомых и другие законные методы.

Группа подбора персонала проводит регулярные отборы и интервью с кандидатами не только в Новосибирске, но порой и в других городах, а иногда и странах (именно так проводился подбор персонала для офиса в Киеве).

Процесс отбора на должность начинается, как правило, с подачи заявления кандидата; онлайн или лично на одном из запланированных ООО «Ромашка» мероприятий.

Если кандидат соответствует требованиям, то он (она) будет приглашен(а) для участия в процессе отбора и оценки, состоящего из:

первоначальной оценки;

индивидуального интервью, основанном на компетенции.

Для менеджеров по продажам, так же может проводится отбор при помощи ассессмент-центра, с помощью которого можно узнать психологические качества будущего сотрудника, его достоинства и недостатки, насколько он соответствует должности, которую собирается занять, какими профессиональными чертами обладает, а также выяснить его потенциал как специалиста.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых работников в жизнь организации.

На адаптацию дается испытательный срок, который составляет от трех месяцев до полугода, где проходит стажировка и обучение персонала. По результатам испытаний испытательный срок может быть сокращен.

Для всех новых сотрудников проводится обучение-тренинг «Ввод в компанию», на котором рассказывают о истории компании, корпоративных ценностях, правилах внутреннего трудового распорядка и о продукте производимом компанией. Так же в рамках тренинга проводится экскурсия по всему офису компании и делается фотография для размещения на корпоративном сайте. По времени тренинг и экскурсия по офису занимает 1 рабочий день

Процесс адаптации можно считать завершенным, когда новый сотрудник знает, что он должен делать, понимает, как его оценивают и ему комфортно в новом коллективе.

Для обучения сотрудников в 2013 г. был открыт Корпоративный Университет, для тех, кто готовится стать начальником и пойти на повышение. В состав учащихся входят, преимущественно,сотрудники занимающие руководящую должность (не ниже руководителя группы), а также сотрудники, проявившие себя или претендующие на руководящие должности.

В университете открыто одно направление «Менеджмент. Эффективный руководитель», срок обучения составляет 1,5 года. Этот курс помогает развить ключевые навыки менеджера, такие как анализ ситуации, постановка целей, планирование, контроль, мотивация и обратная связь, узнать типичные ошибки управления, а также проанализировать свои сильные стороны и области для развития, получить необходимые инструменты, техники и приемы управления исполнением и потренироваться в их применении. По окончании программы, учащиеся разрабатывают программы по совершенствованию процессов своей ежедневной работы и защищают свои проекты. По окончании данного курса сотрудники получают диплом об окончании Корпоративного Университета. 

Вне рамок Корпоративного университета бизнес тренеры проводят различного рода тренинги для сотрудников. Тренинги проводятся как по заранее определенным на год планам, так и «по запросу» руководителей. Согласно планапроводится один тренинг в год для департамента или нескольких отделов одного департамента направленный на сплочение коллектива, на проявление лидерских качеств или для знакомства сотрудников друг с другом (если много новичков).

За время существования учебного центра запланирована и проведена следующая программа тренингов и семинаров:

1. Тайм-менеджмент. Как эффективно использовать свое время? На тренинге сотрудники получают более глубокое понимание собственных ценностей, учатся расставлять приоритеты в делах, им показывают, как использовать на практике действенные методы планирования времени, дают инструменты, которые помогут повысить эффективность использования времени.

2. Телефонные переговоры. Во время телефонного разговора с сотрудником клиент формирует свое мнение о компании в целом. На тренинге участники узнают простые и эффективные инструменты убеждения в телефонных переговорах и приобретают умения, необходимые для успешного общения с клиентом, получают мотивацию для применения инструментов на практике, а также получают индивидуальную обратную связь для дальнейшего развития своих навыков.

3. Технология продаж. Тренинг разработан преимущественно для сотрудников занимающихся продажами продуктов Ромашка клиентам. На тренинге участники узнают комплексную, системную технологию и эффективные инструменты продаж, приобретают основные умения, необходимые для успешного ведения переговоров с клиентом, смотрят на себя со стороны и получают индивидуальную обратную связь для дальнейшего развития своих навыков, повышают мотивацию к применению инструментов продаж на практике, в работе с клиентами.

4. Управленческое мастерство. В каждой компании есть лидер, и его работа — продуктивно взаимодействовать с командой, снижать текучесть и влиять на настроения внутри коллектива. В конце концов, управлять подчинёнными так, чтобы все были довольны.

5. Преодолевая страх публичных выступлений. Очень часто с продвижением сотрудников по карьерной лестнице им приходиться использовать все новые виды коммуникации, общения. Так, например, ему приходится вести деловые переговоры, публично выступать перед аудиторией различного характера. Для кого-то это обычная жизнь, а кому-то это только предстоит преодолеть и освоить. И для многих людей публичное выступление – это сильнейший стресс: дискомфорт, тревога, страх и волнение.Тренинг может помочь сотрудникам, научиться контролировать свои эмоции и волнение и управлять ими.

Все обучения проводятся в интерактивной форме и предполагают участие в дискуссиях, деловых и ролевых играх, мозговых штурмах, выполнение практических заданий. Сотрудникам так же выдаются материалы по тренингам, которые они могут использовать в своей ежедневной работе и не забыть полученные знания, умения и навыки.

Так же проводится обучение английскому языку для тех сотрудников, кому по роду деятельности он необходим. Методика обучения английскому языку является авторской, проводится в группах до 5 человек. Методика является секретной и сотрудникам, которые прошли или проходят обучения запрещается разглашать подробности обучения. Через 6 месяцев обучения сотрудники могут свободно разговаривать и понимать собеседника, а также читать и довольно грамотно составлять официальные документы.

Кроме того, сотрудники посещают различные тренинги, семинары и курсы повышения квалификации вне стен организации.

В целях планирования и проведения оценки персонала в ООО «Ромашка» разработано внутреннее положение, которое называется «Положение о проведении оценки персонала» (далее Положение). Согласно этого Положения под оценкой персонала понимают – развитие персонала, повышение мотивации и вовлеченности персонала через систему обратной связи.

Задачи оценки:

оценить результаты деятельности сотрудников за период;

 

определить уровень развития профессиональных и корпоративных компетенций;

дать обратную связь сотрудникам для планирования обучения и дальнейшей работы;

упорядочить повышение окладов административного персонала (на основе результатов оценки).

Оценка проводится два раза в год, в апреле и октябре, и предназначена для следующего персонала: департамент финансов, департамент коммерции, департамент персонала, департамент партнерской сети, департамент Flamp, департамент франчайзинга, департамент производства, заместители директора по администрированию, заместители директора по работе с клиентами, региональные тренеры, руководители групп продаж и бухгалтера филиалов, директора филиалов и дивизиональные управляющие.

В состав оценочной комиссии входят: директор департамента, непосредственный руководитель, директор по персоналу, руководитель отдела подбора и адаптации персонала, руководитель Учебного Центра, руководитель отдела оценки и развития персонала, секретарь оценочной комиссии.

Для оценки компетенций и результатов деятельности непосредственный руководитель сотрудника заполняет «Оценочный лист». Заполненные оценочные формы руководитель предоставляет оценочной комиссии для обсуждения.

В день оценки оценочная комиссия вместе с руководителем и директором департамента рассматривают результаты деятельности и определяют уровни развития компетенций сотрудника. Также на встрече составляется примерный план обратной связи с сотрудником.

В случае необходимости принимается решение:

о направлении на корпоративное обучение;

о переводе на другую должность;

об изменение категорий или квалификации;

о повышении окладной части заработной платы сотрудника.

При принятии решения о повышении оклада учитываются такие факторы как: дата последнего повышения оклада и результаты проведенной оценки.

Окончательное решение о любых изменениях по результатам оценки принимает директор департамента.

В течение недели после оценки руководитель обязан предоставить своим подчиненным устную обратную связь по ее результатам. Обратная связь предоставляется в формате личной встречи. План обратной связи руководитель может составить предварительно с руководителем отдела подбора и адаптации персонала или отдела оценки и развития персонала. По итогам обратной связи руководитель вносит данные в оценочный лист (графы: «комментарии руководителя», «план мероприятий на полгода») и высылает оценочный лист специалисту по работе с персоналом.

Спустя полгода руководитель вносит информацию в данные оценочные листы (графа «достигнутые результаты»), а также заполняет новые оценочные листы на всех подчиненных (графы: «комментарии руководителя», «план мероприятий на полгода»).

Анализируя распределение функций, связанных с проведением оценки персонала, можно сделать вывод о том, что в целом он распределены логично, соответственно занимаемым должностям.

Итак, кадровое планирование, как кадровый менеджмент, достаточно развитый, но требует некоторых корректировок, особенно это касается кадрового планирования.

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ООО «РОМАШКА»

 

3.1. Преимущества и недостатки в планировании и развитии персонала в ООО «Ромашка»

 

Проведенное исследование показало, что кадровые мероприятия, и в частности кадровое планирование достаточно эффективно организовано при этом следует обратить внимание как на достоинства, так и недостатки.

На рисунке 3.1 в графическом виде представлен анализ выполнения плана мероприятий по персоналу на 2015-2016 год.

Оформить диаграмму в другом цвете

Рис. 3.1. Анализ плана мероприятий по персоналу на 2015-2016 год

 

Как видно из графика запланированные мероприятия выполняются преимущественно в срок и в полном объеме.

Подбор персонала осуществляется довольно качественно ведь как показали исследования доля сотрудников, проработавших в компании более 5 лет составляет около 30%, а на долю новичков стажем до 1 года приходится около 11%.

О качественном подборе так же свидетельствует и коэффициент текучести кадров который находиться в пределах 6%, что свидетельствует о естественном обновлении коллектива и не требует применения особых мер со стороны руководства и отдела кадров. То есть работники увольняются по собственному желанию, по семейным обстоятельствам и иным причинам, не связанным с производственной организацией труда.

Доработка должностных инструкций и положений по труду и заработной плате находятся в постоянной работе, процесс их согласования довольно длительный (от руководителя группы до Генерального директора), но еще дольше проходит процесс ознакомления всех сотрудников с внесенными изменениями, это объясняет небольшое отклонение от плана.

Также в связи с большими объемами документооборота подготовка и передача документов в архив происходит с некоторым опозданием, но со слов сотрудников к середине февраля года, следующего за отчетным, документы обычно сдаются в архив в полном объеме.

Из недостатков следует выделить как таковое отсутствие кадрового резерва.То есть имеется некий перечень претендентов на вакантные места и в их число входят студенты технических вузов, которые зарекомендовали себя на мероприятиях, проводимых Ромашка. На самом же деле при открытии вакансии в первую очередь смотрят кандидатов из состава уже работающих сотрудников, если претендентов нет, то отбор идет среди кандидатов, имеющих опыт работы в предполагаемой области, ну а если уж совсем никого не нашли (хотя такая вероятность очень мала), то обращаются к списку резерва.

Есть случаи, когда студентов-практикантов в случае появления вакансии оставляют работать в компании, но даже в этом случае сотрудник проходит собеседование и рекомендуется на должность руководителем практики, сложно назвать это работой с кадровым резервом.

Следует отдельно отметить, что в ООО «Ромашка» очень хороший собственный учебный центр, в котором трудятся профессиональные бизнестренеры с большим стажем работы. При этом обучение в Корпоративном Университете могут пройти лишь менеджеры среднего и высшего звена, а рядовые сотрудники остаются без внимания.

С одной стороны, на базе учебного центра проводятся очень нужные для роста и развития сотрудников тренинги, а с другой стороны проводятся они лишь тогда, когда руководитель отдела или департамента считает и видит в них необходимость.

График проведения тренингов и обучений очень плотный, порой некоторые запланированные мероприятия просто выпадают из него по причине нехватки времени.

Что касается оценки персонала, то не смотря на существующее «Положение об оценке персонала» оценка в отдельных департаментах и отделах проводиться не так регулярно, как это описывает Положение.

В первую очередь это связано с большими объемами работы руководителей, которым под час просто некогда заниматься сплошной оценкой всех своих сотрудников. Как правило оценка проводиться лишь тех сотрудников, у которых снижается степень вовлеченности в процесс работы или падает производительность труда.

 

3.2. Рекомендации по улучшению кадрового планирования вкомпанииООО «Ромашка»

 

В ходе проведенного анализа кадрового планирования в ООО «Ромашка» нами были выявлены следующие недостатки:

1. Отсутствие кадрового резерва.

2. Не соблюдение процедуры оценки персонала.

3. Недостаточное внимание развитию и обучениюадминистративного персонала среднего и низшего звена.

В соответствии с выявленными недостатками предлагаем следующие мероприятия по улучшению кадрового планирования.

Подготовка кадрового резерва является одним из ключевых приоритетов для многих развивающихся компаний. Наличие компетентных, подготовленных специалистов, готовых к продвижению на ключевые для организации должности, гарантируют кадровую безопасность бизнеса и уверенность в завтрашнем дне.

ООО «Ромашка» – это молодая, перспективная и динамично развивающаяся компания. Не смотря, на то что текучесть кадров довольно низкая, но происходит движение персонала внутри организации. Поиск подходящего сотрудника на высвобождающиеся должности может занимать порой очень длительное время и даже при поступлении нового сотрудника на работу, требуется его обучение и/или переподготовка под специфику деятельности организации, в связи с этим целесообразно создать кадровый резерв.

Учитывая сложность и объем задачи, работа по созданию кадрового резерва требует от HR-менеджера тщательного планирования и комплексного подхода. Неверно определенная последовательность действий в работе с резервом или пропуск важного этапа ставит под угрозу качество и результативность всей работы.

Предлагаем следующую программу формирования кадрового резерва:

Определение ключевых должностей для подготовки резерва.

Планирование оптимальной численности резервистов под каждую позицию.

Составление карт компетенций для целевых должностей.

Информирование сотрудников о программе подготовки кадрового резерва.

Разработка положения о кадровом резерве.

Отбор в кадровый резерв (поиск и оценка кандидатов).

Подготовка и обучение сотрудников для кадрового резерва.

Оценка результатов подготовки резервистов.

Планирование дальнейшей работы с резервом.

Рассмотрим каждый этап более подробно.

Определение ключевых должностей для подготовки резерва включает в себя анализ организационной структуры и штатного расписания предприятия для определения кадровой укомплектованности структурных подразделений компании. Необходимо определить ключевые должности, которые имеют первостепенное значение с точки зрения их вклада в бизнес-результат и перспектив высвобождения должности.

Если в компании планируется создать в перспективе новые менеджерские должности (например, при открытии новых филиалов в рамках расширения бизнеса) следует их выделить отдельно. Составляя список целевых должностей также необходимо учесть важность и срочность подготовки резерва.

Данные мероприятия позволят определить, как текущую, так и потенциальную потребность в резерве.

Этап планирования оптимальной численности резервистов под каждую целевую позициюпризван обеспечить кадровую безопасность для ключевых должностей предприятия (снизить кадровые риски, связанные с отказом/увольнением/выбыванием резервистов).

С учетом важности и приоритетности каждой должности, необходимо определить, сколько резервистов потребуется подготовить для каждой целевой позиции.

Подготовка 2-3резервистов на одну должность, является оптимальным количеством . С одной стороны, это позволит защитить целевую должность от риска потери резервиста (из-за его ухода из компании или выбывания из программы подготовки резерва), а с другой стороны, при грамотной HR-политике, наличие нескольких претендентов на одну должность, создает здоровую конкуренцию между резервистами, повышая их мотивацию к саморазвитию.

Целю этапа составления карт компетенций для целевых должностей, является определение основных требований к профессиональным и деловым качествам, знаниям и навыкам, которыми необходимо обладать сотруднику для успеха на той или иной должности.

Дополнительно, на данном этапе, рекомендуем определить дополнительные критерии для отбора кандидатов в резерв (возраст, стаж работы и т.п.).

Своевременное информирование сотрудников о программе подготовки кадрового резерва позволяет повысить эффективность работы программы.Так как чаще всего программа подготовки кадрового резерва обсуждается узким кругом лиц и доводиться до сотрудников в готовом виде, как некое нововведение обязательное к исполнению,что может вызвать у сотрудников естественную защитную реакцию.

В связи с этим, необходимо соблюдать три простых принципа в ходе разработки нового проекта и его внедрения:

Информирование.Важно что бы сотрудники знали о разработке курса, запуске и работы программы подготовки кадрового резерва. Прежде всего, им необходимо узнать цели и задачи программы, понять, чем она может быть полезна предприятию в целом и лично каждому сотруднику.

Вовлечение.Для того чтобы избежать появления ложных представлений и ожиданий от программы подготовки резерва, помимо информирования, необходимо целенаправленно вовлекать персонал в обсуждение проекта, предоставлять возможность высказывать свое мнение о программе, задавать вопросы и выдвигать предложения.

Усиление значимости.Участие в проведении информационных мероприятий высшего руководства и неформальных лидеров компании способно существенно повысить значимость программы и подчеркнуть ее важность для организации.

Разработку плана информационного сопровождения программы целесообразно разбить на следующие этапы.

Первый этап – подготовительный (за 1-2 месяца до запуска программы). Информирование сотрудников о целях и задачах внедрения программы, ее преимуществах для предприятия и сотрудников. Главной задачей являетсяформирование общего понимания важности программы у сотрудников, преодоление возможных сопротивлений и скептического отношение к нововведению за счет своевременного и максимально полного информирования персонала.

Второй этап – основной (запуск программы и ее функционирование). Информирование сотрудников о ходе работы программы. Задача – поддерживать внимание персонала к программе, исключить появление негативных слухов и ложных представлений.

Третий этап– итоговый (результаты работы программы за период). Информирование персонала о результатах работы программы, достижениях ее участников (лучшие наставники, лучшие резервисты), назначениях резервистов и дальнейшей работе программы. Задача – осветить результативность программы, подчеркнуть соответствие поставленных целей и задач полученным результатам.

Разработка положения о кадровом резерве:

помогает структурировать этапы программы, документально зафиксировать зоны ответственности участников программы, четко определить их права и обязанности;

положение, являясь официальным документом предприятия, подчеркивает важность кадрового резерва для компании и серьезность намерений руководства по отношению к нововведению.

Выдвижение кандидатов для участия в отборе в кадровый резервможет проводитьсятремя способами:

1.Выдвижение сотрудника его непосредственным руководителем.

2.Выдвижение сотрудника вышестоящим руководителем (через один или несколько организационных уровней).

3.Самовыдвижение сотрудника.

Сотрудники, чьи кандидатуры были заявлены на зачисление в резерв, проходят процедуру отбора, цель которой выявить управленческий потенциал сотрудника и его готовность к прохождению программы подготовки. Отбор целесообразно проводить в 2 этапа:

Предварительный отбор осуществляется по формальному соответствию кандидата требованиям зачисления в кадровый резерв. Примерный состав требований приведен в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Требования для зачисления в кадровый резерв

Критерии отбора	Соответствие критериям
Возраст кандидата в резерв	Для всех: не менее 25 лет
Стаж работы на предприятии	Не менее 3-х лет
Наличие на предприятии целевых должностей, под который требуется кадровый резерв	Есть/нет
Отсутствие дисциплинарных взысканий за время работы ( в течении последних 3-х лет работы в организации)	Есть/нет
Результативность работников сотрудника за период	Результативность: высокая растет, Результативность средняя, результативность: низкая/падает. Профессиональные достижения: есть/нет

 

 

Основной отбор предполагает оценку менеджерского потенциала (профессионально-деловые качества) и проводится в соответствии с составленным профилем должности для каждой позиции.

В результате данного этапа формируется итоговый список кандидатов на зачисление в кадровый резерв.

Для подготовки и обучения сотрудников для кадрового резерва необходимо разработать программу развития резервистов. Программы подготовки резервистов должна осуществляться в двух направлениях:

1. Общая программа.

2. Индивидуальная программа подготовки.

Общая программа в настоящее время уже представлена в ООО «Ромашка» на базе учебного центра программой «Менеджмент. Эффективный руководитель».

Индивидуальная программа подготовки для каждого резервистадолжна сочетать различные методы развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной работы на целевой должности. Среди основных методов развития можно отметить:

развитие на рабочем месте– получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

развивающие поручения– решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

участие в развивающих проектах– формирование проектных групп из числа резервистов и других сотрудников для достижения производственных целей и развития управленческого потенциала резервистов;

временные замещения– получение нового менеджерского опыта при временном исполнении резервистом обязанностей вышестоящего руководителя;

обучение на опыте других(работа с наставником) – получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе.

На данном этапе рекомендуем закрепить за каждым резервистом наставника из числа более опытных коллег или вышестоящего руководителя. И главной задачей на этом этапе будет создать эффективную систему мотивации самих наставников на выполнение своих функций. Например, можем предложить следующие варианты:

надбавка за наставничество (ежемесячная/квартальная);

поощрение наставников, чьи резервисты продемонстрировали лучшие результаты подготовки по итогам прохождения программы развития (или в ходе промежуточной оценки).

Для оценки результатов подготовки резервистов рекомендуем придерживаться следующих направлений оценки:

Оценка производственных результатов– как изменилась производительность труда и результативность сотрудника по итогам подготовки.

Оценка результатов прохождения общей программы подготовки и индивидуальных планов развития– насколько улучшились профессиональные и управленческие качества сотрудника по сравнению с показателями первичной оценки (при отборе).

Оценка результатов проектной работы– какие результаты получены по итогам выполнения развивающих проектов, определение вклада резервиста в достижение результата.

На этом этапе подводятся результаты программы подготовки резервистов.По результатам оценки качества подготовки резервистов, принимаются решения о:

поощрении успешных резервистов, продемонстрировавших рост результативности и повышение уровня развития профессиональных и менеджерских компетенций;

исключении из резервасотрудников, продемонстрировавших снижение производственных показателей и/или отсутствие прогресса в развитии профессиональных и управленческих компетенций.

По результатам данного этапа определяются резервисты с высоким уровнем готовности для замещения вакантных руководящих должностей.

Что бы вся проделанная работа не была впустую, обязательно необходимо запланировать дальнейшую работу с кадровым резервом.

1. При наличии в компании открытых целевых вакансий, рассмотрение кандидатов на замещение из числа успешных резервистов.

2. При отсутствии на момент окончания программы подготовки резервистов открытых целевых вакансий, планирование мероприятий по удержанию перспективных сотрудников на предприятии.

Так как резервисты, успешно прошедшие программу подготовки и повысившие свой профессиональный уровень, зачастую «вырастают» из своей текущей должности. Этот факт и отсутствие карьерного продвижения может серьезно снизить мотивацию сотрудника и даже, послужить причиной ухода из компании в поисках более перспективной работы. Для минимизации этого риска, полезно спланировать программу по удержанию резервистов в организации.

Программа может включать в себя следующие способы удержания:

расширение обязанностей сотрудника, расширение зоны его ответственности и уровня принятия решений (по возможности, добавление части менеджерских функций, например, руководство каким-либо ответственным проектом);

надбавка к заработной плате;

предоставление дополнительных социальных льгот;

организация временных замещений руководителя (на время отпуска, командировки, болезни и др.);

возможность стать наставником для менее опытных сотрудников.

В любом случае, при выборе методов удержания необходимо также учитыватьиндивидуальные потребности сотрудника (например, для некоторых сотрудников более важным является материальная составляющая, а для кого-то получение более высокого статуса в компании и т.п.)

При формировании кадрового резерва следует придерживаться следующих принципов:

актуальности, учитывающего реальную потребность в замещении должностей и дающего зачисленным в резерв кандидатам реальные шансы на повышение;

перспективности, учитывающего возрастной ценз, установленный для некоторых должностей, и гарантирующего кандидату необходимый временной запас до выхода на пенсию;

соответствия, учитывающего требования к должности и типу резерва, а также морально-психологические и деловые качества кандидата [42].

Перейдем к процедуре оценки персонала в ООО «Ромашка».

Как уже было описано выше в компании существует «Положение о проведении оценки персонала» согласно которому оценка должна проводиться 2 раза в год, но как мы видим из анализа плана мероприятий по кадрам выполнение составляет лишь 50%.

 

 

№ п/п	Содержание вопроса	Кол-во уд.ответов	Доля удовлетворенных ответов от общего числа работников	Индекс удовлетворенности	Степень удовлетворенности
1	2	3	4	5	6
1	Подвергались ли вы оценке компетенций	40	80%	0,80	Высокая
2	Получали ли вы обратную связь от руководителя по результатам оценки	25	50%	0,50	Средняя
3	Направлялись ли вы на обучение в Корпоративный Университет	13	26%	0,26	Низкая
4	Были ли вы переведены на другую должность после проведения оценки	1	2%	0,02	Низкая
5	Испытывали ли вы стресс при проведении оценки	34	68%	0,68	Высокая

 

В первую очередь это связано с большими объемами работы руководителей, которым под час просто некогда заниматься сплошной оценкой всех своих сотрудников. Как правило оценка проводиться лишь тех сотрудников, у которых снижается степень вовлеченности в процесс работы или падает производительность труда.

В рамках данной работы был проведен опрос сотрудников на степень удовлетворенности их существующей системой оценки (результаты опроса представлены в табл. 3.2). Всего опросу подверглись 50 человек.

Из данных таблицы видно, что в целом степень удовлетворенности персонала системой оценки не высокая, некоторые сотрудники скорее

бояться процедуру оценки, нежели воспринимают ее фундаментом для развития, это говорит о том, что есть необходимость совершенствования данной процедуры.

Таким образом, можно сделать вывод, что, хотя оценка и проводится в соответствии с утвержденнымПоложением, тем не менеек оценке персонала относятся недостаточно серьезно.

В результате проведенного исследования системы оценки персонала, нами были выявлены следующие недостатки:

проведению оценки должна предшествовать разъяснительная работа,

не соблюдение внутренних регламентов по проведению оценки персонала;

однообразие используемых методов оценки персонала;

несовершенство используемойпроцедуры оценки персонала;

хотя и осуществляется планирование карьеры наиболее перспективных работников, не всегда эта работа завершается определенными кадровыми решениями;

отсутствие проведения оценки руководителей департаментов.

В целях совершенствования процесса оценки персонала, мы разработали списки компетенций для ключевых должностей. Списки компетенций представлены в таблицах 3.3 и 3.4.

Данные списки компетенций могут быть использованы для составления мотивированного отзыва руководителя в целях объективизации оценки аттестуемого. Кроме того, списки компетенций могут быть использованы в качестве основы для разработки оценочных форм оценки 360°.

 

 

Таблица 3.3.

Профессиональные компетенции руководителя

Название компетенции	Поведенческие индикаторы компетенции в соответствии с должностным регламентом
Профессионализм	Принимает решения в соответствии с нормативной документацией (по закрепленному участку), несет за них ответственность;
Навыки организации	Правильно и рационально распределяет обязанности между подчиненными работниками; ведет отчетность по работе отдела
Навыкиконтроля	Контролирует правильность исполнения должностных обязанностей; четко соблюдает требования норм безопасности
Работа с людьми	Представляет вышестоящему руководству предложения о поощрении и наказании сотрудников отдела; обеспечивает взаимодействие сотрудников с другими отделами и подразделениями
Дисциплина труда	Организует работу по соблюдению культуры поведения; контролирует соблюдение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка; соблюдает правила внутреннего трудового распорядка

 

Таблица 3.4. 

Профессиональные компетенции для руководителя отдела

Название компетенции	Поведенческие индикаторы компетенции в соответствии с должностным регламентом
1	2
Нацеленность на результат	Настойчивость в стремлении достичь цель, гибкость в достижении результата, оценка успешность деятельности по результату, ответственность за результат
Ориентация на качество	Знание критериев качества результата, соблюдение стандартов качества компании
Работа в команде	Эффективное взаимодействие с другими подразделениями, поддержание рабочей атмосферы в команде, готовность к наставничеству
Готовность к изменениям	Готовность к изменениям, легко загорается новой идеей,
Инициативность	Проявляет инициативность, предлагает пути повышения эффективности, поддерживает инициативы коллег
Ориентация на развитие	Стремится к повышению своего профессионального уровня, проявление интереса к новым знаниям, как в профессиональной, так и в других сферах
Ответственность	Принимает на себя ответственность, выполняет принятые обязательства

 

Следующее предложение касается разработки бланков оценки 360°, которые могут быть использованы при проведении аттестации персонала на этапе подготовки в целях объективизации оценки аттестуемого. Метод оценки 360° представляет собой систематическую оценку рабочего поведения сотрудника, полученную из разных источников. Данный метод может использоваться для решения отдельных кадровых задач, либо как дополнение к основной технологии оценки. Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, клиенты. Кроме того, в рамках метода используется самооценка сотрудника. Для проведения оценки формируется группа из 7–12 человек, которые могут дать не только положительную, но и критическую оценку. Опросники могут быть стандартными или предназначенными для решения отдельных кадровых задач. Результаты оценки обрабатываются для подсчета итоговых оценок. По итогам оценки 360° могут быть определены сильные стороны и области развития сотрудника. Преимуществами данного метода оценки является его объективность, учет мнений всех групп сотрудников; основными недостатками – оценка только компетенций, а не результатов деятельности.

Пример «Анкеты 360»представлен в Приложении 5.

Так как в организации есть отдел оценки и развития персонала, то основные функции по организации, контролю, сбору информации будет возложено именно на него.

По результатам «Анкеты 360» обязательно составляется план обратной связи и дается устная обратная связь по результатам оценки.

Внедрение всех мероприятий позволит проводить процедуру оценки не только рядовых сотрудников, но и руководителей, с целью оценки и развития своих компетенций, поиска направлений для саморазвития, для улучшения отношений с коллегами и подчиненными, что в конечном итоге приведет к повышению эффективности процедуры оценки.

Что касается обучения персонала, в ООО «Ромашка» функционирует сильный учебный центр, однако его деятельность охватывает не всех сотрудников организации.

В частности обучение персонала среднего и низшего звена просто отсутствует в планах обучения, при этом тренинг для новых сотрудников «Введение в компанию» проходит практически каждый день.

Мы предлагаем, пересмотреть периодичность программы «Введение в компанию» проводить ее 1 раз в неделю или при наборе группы не менее 5-ти человек. Тем самым высвободив время для проведения дополнительных тренингов для сотрудниковне охваченных в настоящий момент.

Такие тренинги должны проводиться не в рамках «запроса» непосредственного руководителя, можно организовать их двумя способами:

1. Заранее объявляется план тренингов на месяц (1-2 тренинга) и сотрудники желающие пройти обучение могут записаться у ответственного сотрудника.

2. Организовать конкурс на участие в тренинге, например, за выполнение индивидуальных планов. В данном случае участие в тренинге будет служить дополнительной мотивацией для сотрудников.

В связи с этим рекомендуем расширить программу тренингов, что бы обучение было полезным и для рядовых сотрудников компании.Например:

1. «Финансы для нефинансистов». Это бизнес-тренинг, на котором в интерактивной форме даются «азы» экономики предприятия и бухучёта.

2. «Управление конфликтами». Этот тренинг нацелен на развитие компетенции решения конфликтных ситуаций.

3. Тренинг «Развитие креативного мышления», направленный на формирование личного креативного потенциала, креативного мышления и приобретение нестандартного, творческого подхода к решению профессиональных задач.

Предложенные нами тренинги входят в программу обучения «Менеджмент. Эффективный руководитель» и не потребуют вложения дополнительных затрат на подготовку и разработку.

Ожидаемый социально-экономический эффект от предложенных выше мероприятий представлен в табл. 3.5

 

Таблица 3.5 Социально-экономический эффект программы совершенствования планирования кадров в ООО «Ромашка»

№ п/п		Мероприятие		Затраты	Ожидаемый эффект
1 2		Подготовка кадрового  резерва		На этапе разработки дополнительных финансовых затрат нет, все в рамках должностных инструкций сотрудников.	- Снижение текучести кадров среди руководителей и специалистов - Повышение эффективности подготовки руководителей и снижение времени на их адаптацию, при вхождении в новую должность - Сокращение расходов на наем и подбор персонала
				По факту создания и внедрения проекта, можно предусмотреть целевые премии сотрудникам
2		Проведение оценки методом 360º		Дополнительных финансовых затрат нет, все в рамках должностных инструкций сотрудников	- Повышение результативности и эффективности работы сотрудников - Изменение отношения сотрудников к процедуре оценки
3	Расширить программу обучения для сотрудников		Дополнительных финансовых затрат нет, все в рамках должностных инструкций сотрудников		- Дополнительная мотивация сотрудников - Рост результативности и эффективности работы сотрудников - Повышение степи удовлетворенности трудом у сотрудников

 

Вывод:В результате изучения мероприятий по кадровому планирования установлено, что в компании ООО «Ромашка» процесс планирования построен достаточно эффективно,однако есть упущения, которые следует устранить или минимизировать. Дляэтонами были разработаны и предложены мероприятия, а также оценены возможные затраты на осуществление вышеуказанных мероприятий и их результаты.

Заключение

В мировой экономике приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокому профессионализму. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Эффективный кадровый менеджмент является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является эффективное кадровое планирование персонала организации.

Правильное управление кадрами фирмы может увеличить производительность и обеспечить успех дела. Зачастую персонал является наиболее ценным активом любого предприятия. Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное кадровое планирование добавляет целый перечень преимуществ организации: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

В ходе работы были решены разного рода задачи, поставленные перед началом работы и сделаны следующие выводы:

Система кадрового планирования имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг.

Кадровая работа достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

В систему кадрового менеджмента входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

Изучая теоретические основы и опыт кадрового планирования предприятию можно добиться реальных успехов на основе эффективного управления персоналом и постоянного его совершенствования.

ООО «Ромашка» является одним из крупнейших лидеров в своей отрасли с общей численностью работающих более 1000 человек.

Экономическую деятельность организации можно считать эффективной, так как основные показатели, характеризующие её состояние, имеют тенденции к росту.

Численность персонала имеет положительную динамику, обусловленную развитием и ростом организации ООО «Ромашка». Основной прирост осуществляется за счет специалистов и руководящего состава. 

Анализ движения кадров показал, что общая численность персонала имеет тенденции к росту. Покидать компанию сотрудники не стремятся, т.к. созданы очень благоприятные условия труда. Сотрудники – это одна большая и дружная команда высококвалифицированных специалистов, которые стремятся к достижению общей цели.

В результате проведенного исследования системы планирования персонала, нами были выявлены следующие недостатки:

отсутствует кадровый резерв;

проведению оценки должна предшествовать разъяснительная работа,

не соблюдение внутренних регламентов по проведению оценки персонала;

однообразие используемых методов оценки персонала;

несовершенство используемойпроцедуры оценки персонала;

отсутствие проведения оценки руководителей департаментов;

не охвачены процессом обучения и развития рядовые сотрудники.

В целях устранения или минимизации выявленных недостатков, разработан перечень мероприятий и подсчитан социально-экономический эффект:

разработан план внедрения и управления кадровым резервом;

внедрение в практику работы методов оценки профессиональных компетенций работников;

разработка критериев и анкеты оценки персонала методом 360;

предложены мероприятия по обучению административного персонала организации.

В завершении работы, хотелось бы сделать акцент на том, что успешная организация та, которая проводит эффективную социальную и кадровую работу.

 Эта выпускная квалификационная работа призвана помочь в решении многих задач, стоящих перед руководителями организаций IT-сферы. Руководителям необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие методы кадрового и социального менеджмента.

 

Библиографический список

«Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 31.12.2017)

Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления : учеб. пособие / С.И. Шелобаев, Т.Ю. Да­вы­дов, Ю.Н. Арсеньев .— М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2015.— 288 с.

Аудит и контроллинг персонала организации / Под ред. Проф. П.Э.Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2007. – 224 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник для студ. учреждений сред.проф. образования. — 13-е изд., перераб. и доп. — М. : Академия, 2015. — 320 с.

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Мн., 2013. – 57 с.

Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. - М.: ОАО “Издательство “Экономика”, 2008.-298с.

Бобунова. Е. Как планировать расходы на персонал. // Служба кадров и персонал. – 2010. № 11.

Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.:ТК «Велби», Изд-во «Проспект», 2012. – 564 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 5-е изд. стереотипн. — М. : Магистр : ИНФРА - М, 2014. — 576 с.

Гаудж Питер. Исследование мотивации персонала. – М.: «Баланс Бизнес Букс», 2008. – 272 с.

Гинзбург А.И. Экономический анализ: учебник для вузов / А.И. Гинзбург. - СПб.: Питер, 2011. — 448 с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2010. – 512 с.

Грищенко О.В.Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. — 112с.

Дмитренко Г.А., Шарапатова Е.А, Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб.пособие. — К.: МАУП, 2002. — 248 с.

Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции. – Нижний Новгород. – 2005. №6.

Егоршин А.Г. Управление персоналом. - 2-е изд. – Нижний Новгород: НИМБ, 1999.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: учебник-М.:ИД "ФОРУМ": ИНФРА-М. 2008 - 336с.

Иванова Е.Н., Финансово-хозяйственная деятельность предприятия: Учебник / Иванова Е.Н. –М:Дашков и К, 2010 г. –794 с.

Ильясов Ф. Н. Тарифная сетка, система грейдов на основе закона Вебера // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. 2012. №6. С. 128-135.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. –11-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2009. — 336 с.

Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов; Министерство образования и науки РФ. – 2-e изд., перераб. и доп. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 447 с. – (ЭБС. znanium.com)

Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Ушакова М.В. Служба управления персоналом: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2010 - 416 с.

Кириллова Г.В., Управление персоналом: учебное пособие / Кириллова Г.В., Соколова Н.Е. – М: Издательство МГОУ, 2011 г. – 139 с.

Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. — Эксмо, 2010. — 160 с.

Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, ИНФРА-М, 2001. – 528 с.

Козак Н.Н. Кадровое планирование персонала. Библиотека топ-менеджера. Издательство: Издательские решения. - 2016.

Кондратова И.Г. Анализ использования трудовых ресурсов как важнейшей части ресурсного потенциала организации.//Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 1(166) - с. 32-37

Корякина Ю. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда (Начало) // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2012. - № 9. - С.53 - 58.

 Курбатова М., Магура М. Современный персонал – технологии – М.: Управление персоналом, 2007. – 327 с.

Лукашевич В.В., Менеджмент: Учебное пособие / Лукашевич В.В., Астахова Н.И. –М: ЮНИТИ-ДАНА, 2007 г. – 256 с.

Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом – М.: «Финпресс», 2013. – 208 с.

Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.

Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. – 98 с.

МасловаВ.М.Управлениеперсоналом: учебник и практикум для академического бакалавриата /В.М.Маслова. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015.

Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. – 145 с.

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Издательство Вильямс, 2016. – 672 с.

Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. – Спб.: Питер, 2005.

Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник для бакалавров/ Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. – М.: Издательство Юрайт, 2016. – 513 с.

 

 

 

---

Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 529; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!