Характеристика японской и американской моделей менеджмента

 

Американская модель менеджмента

Позволила США занять лидирующее положение среди стран западного мира.

Американский менеджмент базируется прежде всего на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.

Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйст­вования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капи­талистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимате­лями. Формирование новой концепции, получившей название "школы человеческих отношений", связано с именем американ­ского социолога и психолога Э. Мэйо.

Термин "менеджмент человеческих ресурсов" возник в 60-е гг. Американский социолог Майлз Р.Е. в одной из своих ра­бот противопоставил модель "человеческие отношения" модели

"человеческие ресурсы". Модель "человеческие ресурсы" рас­сматривается как стратегическая, способствующая решению ос­новных целей организации. Модель "человеческие ресурсы" ори­ентирована на активную позицию личности в организации. Каж­дый человек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие цели организации и своим трудом способствовать их дос­тижению. В свою очередь, организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощью материального сти­мулирования и продвижения по службе.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:

- наличие рынка;

- индустриальный способ организации производства;

- корпорация как основная форма предпринимательства.

Корпорации имеют статус юридического лица, а их акцио­неры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорцио­нально количеству принадлежащих им акций. Корпорации при­шли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собствен­ность принадлежала владельцам капитала, и они полностью кон­тролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над рас­поряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специали­стам в области организации и управления производством).

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. И создание организаци­онной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стра­тегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объеди­няет несколько производственных подразделений фирмы, выпус­кающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресур­сов и технологий и имеющую общих конкурентов. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.

Важнейшей составной частью плановой работы корпораций является стратегическое планирование. Оно сдерживает стремле­ние руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, ориентирует их на пред­видение будущих изменений внешней среды. Позволяет устано­вить обоснованные приоритеты распределения ресурсов.

Появление доктрины "производ­ственной демократии" ("демократии на рабочих местах"), связан­ной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д.

В 60-е гг. в США получили распространение бригадные ме­тоды организации труда, в 70-е гг. - кружки контроля качества.

Для снижения сопротивления рабочих организационным из­менениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются про­граммы повышения "качества трудовой жизни", с помощью кото­рых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее

развития, обсуждению вопросов рационализации производства, ре­шению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:

• компетентность руководителя;

• способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;

• доверие как переход от авторитарного и консультатив­ного подходов к полному делегированию полномочий.

Менеджер не может быть "универсальным гением". Аме­риканская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Японская модель менеджмента

Япония заняла ли­дирующее положение на мировом рынке. Одной из главных при­чин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориен­тированная на человеческий фактор.

Основным богатством страны японцы считают свои чело­веческие ресурсы. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высокока­чественной продукции.

Отличительными чертами японского характера являются экономия и бережливость. Требования экономии и бережливости непосредственно связаны с выпуском высококачественной про­дукции.

Японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Япо­нии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, по­зиция которого одобряется группой.

Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознагражде­ние за труд они воспринимают через призму социальных потреб­ностей, хотя в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют "трудоголиками". В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хо­рошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.

Японская модель менеджмента ориентирована на "соци­ального человека". "Социальный человек" имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отно­шения между работниками. Мотивами к труду являются трудо­вые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

 В отличие от работников других стран японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации.

Японии исторически присуще уравнительное вознагражде­ние за труд. С учетом этого разработана система оплаты труда работников по выслуге лет.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного ду­ха" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Каждая японская фирма состоит из множества групп. В ка­ждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ори­ентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.

Для крупных японских фирм характерна система "пожиз­ненного найма".  Работники, "пожизненно" нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили призна­ние их способности, образование и уровень подготовки. У работ­ника появляется уверенность в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и при­вязанности.

Система "пожизненного найма" тесно переплетается с сис­темой оплаты за труд "по выслуге лет". Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы.

Система оплаты за труд "по выслуге лет" оказывает значи­тельное влияние на систему "продвижения по старшинству" ("сис­тему синьоризма"). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В по­следнее время все большее значение приобретает образование.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Организационно-техническое содержание японского ме­неджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы "участвующего управления" и "опережающего мышле­ния", гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля, систему "Канбан" ("точно во время") и др.

В основу японской системы управления качеством продук­ции заложена концепция "тотального" контроля за качеством в рамках фирмы, которая приобрела статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. В систему кон­троля вовлечены все работники фирмы.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры.

Система "Канбан" впервые была разработана и применена в автомобильной компании "Тойота". Она сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и соз­данию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осущест­вляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное.

 

Характеристика японской и американской моделей менеджмента

 

 

Японская модель	Американская модель
Со сменой руководства философия фирмы не меняется. Система "пожизненного найма" сохраняет кадры	Замена руководства сопровождается сменой работников
Управленческие решения принимаются коллективно	Решения принимаются индивидуально
Преобладает коллективная ответственность	Преобладает индивидуальная ответственность
Гибкая структура управления	Жесткая, формализованная структура управления
Основное внимание уделяется низовому звену производства - цеху	Основное внимание уделяется адаптации к внешней среде
Неформальная организация контроля	Формализованная процедура контроля
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль менеджера
Замедленная оценка работы сотрудников и служебный рост	Быстрая оценка результатов труда, ускоренное продвижение по службе
Важнейшее качество руководителя - умение осуществлять координацию и контроль	Важнейшее качество руководителя - профессионализм
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату	Оценка управления по индивидуальному результату
Преобладание неформальных отношений с подчиненными	Преобладание формальных отношений с подчиненными
Продвижение по службе по возрасту и стажу работы	Карьера находится в зависимости от личных результатов
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по результатам работы группы, стажу и т. д.	Оплата труда по индивидуальному вкладу
Долгосрочная занятость в фирме	Наем на короткий период

 

Западноевропейская модель менедж­мента

 

На формирование значительное влияние оказали исследования ученых евро­пейских государств.

Предполагается, что де­нежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.

Западногерманские теоретики школы "человеческих отно­шений" выступали за более жесткий подход к управлению персо­налом, чем их коллеги в США и Японии.

Вслед за США в Европе проводились эксперименты "по обогащению труда", т. е. повышению его содержательности на рабочем месте. Так, на ряде фирм был упразднен конвейер, что позволило снизить текучесть кадров и повысить рентабельность.

Заслуживает внимания система "соучастия", сформировав­шаяся в ФРГ. Она состоит из трех элементов: создание "производ­ственных советов" на предприятиях, включение представителей наемных работников в наблюдательные советы и включение "ра­бочих директоров" в советы управляющих. Представительство ра­бочих в советах, комитетах и других органах имеет место и в дру­гих западноевропейских странах - во Франции, Бельгии, Голлан­дии, Норвегии, Австрии и др.

В последнее время больше внимания стало уделяться кол­лективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, не­мецкая "модель Гарцбурга" предусматривает перенесение ответ­ственности на нижние уровни. Идея состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что по­вышает качество принимаемых решений на всех уровнях управ­ления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции.

Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции "социального человека". Этот подход позволял изучать поведение людей с точ­ки зрения воздействия на них группового поведения.

Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента:

— положительный настрой руководителя (доверие к под­чиненным и интерес к делу как установка на успех);

— верно выбранный тон (условия коммуникации);

— выбор правильной частотности влияния, так как для ус­пешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном со­стоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление.

Западноевропейские компании имеют общие с американ­скими фирмами черты в использовании принципа децентрализа­ции управления. Как и американские, западноевропейские фирмы охвачены процессами концентрации и централизации под влия­нием научно-технического прогресса.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы про­извели реорганизацию управления с использованием американ­ского опыта. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Од­нако в них все же сохраняются свои особенности.

В частности, производственные отделения в западноевро­пейских компаниях играют большую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют дея­тельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической само­стоятельностью. Дочерние же компании выступают одновремен­но и центрами прибыли, и центрами ответственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуще­ствляют ее производство и сбыт, используя экономические мето­ды управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, фи­нансам.

Между отдельными компаниями устанавливаются произ­водственные связи, и тогда западноевропейские концерны (гер­манские, французские, шведские) называются "промышленными группами".

Особенности в Финлян­дии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название "управление по ре­зультатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руково­дством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов.

Ключевыми результатами могут быть:

1) функциональная организация, производительность труда;

2)уровень обслуживания, качество продукции, объем реа­лизации;

2) удовлетворение запросов потребителей.

Одновременно составляется три вида планов: стратегиче­ский, годовой, график работы. Стратегическое планирование включает прогноз на 10-15 лет и планирование целей на 3-5 лет. План целей на очередной год разрабатывается на основе ситуаци­онного анализа. Графики работы составляются на основе годово­го плана целей. Оценка ключевых результатов производится два раза в год на всех уровнях управления.

«Шведская модель социализма". Автор ее - лауреат Нобелевской премии Гуннар Мюрдаль.Основана на теория госу­дарственного регулирования Кейнса, получившая наиболее яркое отражение в двух моделях управления: модель "социального ры­ночного хозяйства".

В основу концепции "социально­го рыночного хозяйства" была положена теории косвенного регу­лирования Кейнса - формирование свободной рыночной экономи­ки осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий:

1. Усиление государственного регулирования во всех сфе­рах хозяйствования. Концепция Эрхарда была направлена на соз­дание сильного, "социального государства", которое не только регулирует общественные процессы, в том числе и рынок, но и проводит социальную политику в интересах повышения благо­состояния населения.

2. Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивному планированию. Директивное планирование предусматривало установление четкого и большого количества директивных показателей, обязательных для выполнения. Инди­кативное планирование предполагает установление планов и по­казателей, достижение которых является наиболее желательным.

Особый тип отношений между предпринимателями и ра­ботниками составляет социальное партнерство,при котором дос­тигается между ними социальный мир, а возникающие конфлик­ты разрешаются цивилизованными методами. Социальное парт­нерство не исключает возможности требований наемных работ­ников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п.

Главным в шведской модели - создание системы социальной защиты населения, которая гаран­тировала бы равные возможности для повышения благосостояния населения.

 

---

Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 289; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!