Результативность медиаторской деятельности

ТЕМА 5. ПОСРЕДНИЧЕСТВО В ПЕРЕГОВОРАХ

1. Медиаторство и регулирование конфликта

2. Результативность медиаторской деятельности

3. Тактики взаимодействия медиатора

4. Психологические приемы достижения расположения собеседника

Медиаторство и регулирование конфликта

Важным фактором, влияющим на результативность завершения конфликта, является участие третьей стороны в его урегулировании, или медиаторство. Это специальный вид деятельности, заключающий­ся в оптимизации с участием третьей стороны процесса поиска конф­ликтующими сторонами решения проблемы, которое позволило бы прекратить конфликт.

Когда необходим медиатор в конфликте

В роли третьей стороны (медиатора) при урегулировании конфликтов выступает, как правило, один человек, реже — группа из двух-трех и более профессионалов. В роли медиаторов могут выступать и госу­дарства (например, Россия в ситуации улаживания отношений между Ираном и США в 2006 г.).

Медиаторство — один из наиболее древних способов разрешения конфликтов. Оно существовало издавна в Китае, в странах Африки, где старейшины рода или племени выступали в качестве своеобраз­ных профессиональных медиаторов, обеспечивая бесконфликтное ре­шение проблемных и конфликтных ситуаций (Д. Прюитт, 1986).

Медиаторство как общественно значимая деятельность сформировалось в США в начале 60-х гг. XX в. Появление интереса к профессиональному медиаторству в стране, где велика самостоятельность отдель­ных структур общества, вполне закономерно. В США выпускается ряд журналов, освещающих проблемы медиаторства, например * Ежеквартальный журнал по медиаторству». В 1983 г. основан Национальный институт разрешения диспутов, в задачи которого входит разработка новых методов медиаторства, а также программ обучения ведению переговоров. В стране действуют частная и государственная службы ме­диаторства (Д. Уодл, 1989).

Кто же может выступать в роли третьей стороны в конфликте? Формальное, или официальное, медиаторство предполагает наличие у медиатора нормативного статуса или возможности воздействия на оппонентов. Неформальное, неофициальное, медиаторство заключается в отсутствии нормативного статуса медиатора, но участники конфлик­та признают неформальный авторитет таких лиц в решении подобных проблем.

В качестве официальных медиаторовмогут быть:

• межгосударственные организации (например, ООН и др.);

• отдельные государства;

• государственные правовые институты (арбитражный суд, проку­ратура и т. д.);

• правительственные или другие государственные комиссии (на­пример, создающиеся для урегулирования забастовок и т. д.);

• представители правоохранительных органов (например, участ­ковый милиционер по отношению к какому-то бытовому конф­ликту);

• руководители предприятий, учреждений, фирм и т. п.;

    общественные организации (комиссии по разрешению трудовых
споров и конфликтов, профсоюзные организации и т. д.);

•   профессиональные медиаторы-конфликтологи.
Неофициальными медиаторамиобычно являются:

• известные люди, добившиеся успехов в общественно значимой деятельности (политики, бывшие государственные деятели);

• представители религиозных организаций;

• шаманы (у народов Крайнего Севера России);

• профессиональные психологи, педагоги, социальные работники;

• неформальные лидеры социальных групп разного уровня;

• старшие по возрасту (мать, отец, бабушка и т. д.);

• друзья, соседи, просто свидетели конфликта.

Особенности деятельности официального и неофициального медиа­торов на примерах руководителя и психолога рассмотрены в парагра­фах 36.3 и 36.4.

Целесообразностьучастия третьей стороны в регулировании конф­ликтных отношений связана с тем, обратились ли за помощью к тре­тьей стороне оппоненты или же она вмешалась в конфликт сама. Сто­роны сами обращаются к медиатору в случаях, когда:

• объектом регулирования является затянувшийся конфликт. Дсе аргументы, силы, средства исчерпаны, но выхода не видно;

• стороны отстаивают противоположные, взаимоисключающие ин­тересы и не могут найти общих точек соприкосновения;

• по-разному трактуются правовые нормы или другие критерии, являющиеся ключевыми в разрешении конфликта;

• одной из сторон нанесен серьезный ущерб и она требует санкций по отношению к оппоненту;

■ сторонам важно сохранить хорошие отношения, конфликт не ин­тенсивный, но взаимоприемлемое решение они найти не могут;

•   оппоненты пришли к временному соглашению, но необходим
внешний объективный контроль за его выполнением.

Оперативное самостоятельное вмешательствотретьей стороны в конфликт необходимо в ситуациях, когда:

• происходит опасная эскалация конфликтных событий, существу­ет непосредственная угроза применения насилия;

• одной из сторон массированно применяется насилие;

• третьей стороне лично невыгоден этот конфликт;

• конфликт отрицательно влияет на среду, которая контролируется третьей стороной (руководитель вынужден регулировать конф­ликт, который негативно влияет на коллектив);

• стороны не пришли к согласию, а у третьей стороны есть возмож­ность удовлетворить интересы обеих сторон.

В зависимости от степени контроля медиатора за принимаемым ре­шением выделяют несколько ролей третьей стороны в конфликте: третейский судья, арбитр, посредник, помощники наблюдатель.

Третейский судья.Наиболее авторитарная роль, так как он обладает наибольшими возможностями по определению вариантов решения проблемы. Третейский судья изучает проблему, выслушивает обе сто­роны и выносит вердикт, который не оспаривается. Примером служит разрешение конфликтов древнерусскими князьями, старейшинами родов, а также решение суда присяжных.

Арбитр.Также обладает значительными полномочиями. Он изучает конфликт, обсуждает его с участниками, а затем выносит окончатель­ное решение, которое обязательно для выполнения. Однако стороны могут не согласиться с решением и обжаловать его в вышестоящих инстанциях.

Посредник.Более нейтральная роль. Обладая специальными зна­ниями, он обеспечивает конструктивное обсуждение проблемы. Окон­чательное решение остается за оппонентами.

Помощник.В регулировании конфликта участвует с целью совер­шенствования процесса обсуждения проблемы, организации встреч и переговоров, не вмешиваясь в полемику по поводу содержания про­блемы и принятия окончательного решения.

Наблюдатель.Своим присутствием в зоне конфликта сдерживает стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или от вза­имной агрессии. Присутствие наблюдателя создает условия для реше­ния спорных вопросов путем переговоров.

Конфликтологами выделяются условия, в которых целесообразен тот или иной тип медиаторства. Высокоавторитарный стиль (третей­ский судья или арбитр) выгоден, если требуется быстрое решение; если конфликт длителен, позиции сторон определены, но они не могут най­ти взаимоприемлемое решение. Он также эффективен при ужесточе­нии конфликта, его нагруженности эмоциями. После того как участ­ники «остынут*, возможно применение менее авторитарных стилей. При доверии оппонентов к третьей стороне авторитарный стиль вос­принимается легче. Наличие у оппонентов навыков обсуждения проб лем повышает эффективность неавторитарного стиля (посредник или помощник).

Исход конфликта зависит от власти, авторитета и роли медиатора. Третья сторона может обеспечить:

• волевое прекращение конфликта (третейский судья, арбитр);

• разведение конфликтующих сторон (третейский судья, арбитр);

• блокирование борьбы (третейский судья, арбитр, наблюдатель);

• применение санкций к сторонам (третейский судья, арбитр);

• определение правого и неправого (третейский судья, арбитр);

• оказание помощи в поиске решения (помощник, посредник);

• содействие нормализации отношений (посредник, помощник);

• оказание помощи в организации общения (посредник, помощник);

• контроль за выполнением соглашения (арбитр, посредник, наблю­датель).

Ситуации, с которыми сталкивается медиатор, сложны и разнооб­разны. Поэтому процесс медиаторства не имеет жесткой структуры. Можно выделить лишь три основных этапа Знакомство с конфликтоми конфликтующими сторонами. Ме­диатор изучает историю проблемы, требования оппонентов. Многие конфликты носят специфический характер, медиатору приходится вникать в проблему, читать соответствующую литературу, консульти­роваться со специалистами.

1.Работа с конфликтующими сторонами.Медиатор, как правило, многократно встречается с каждой из сторон с целью их подготовки к проведению совместных переговоров (уточняются требования, снима­ются обвинения, смягчаются формулировки и т. д.).

2.Ведение переговоров— наиболее важный этап. В ходе них меди­атор выполняет ряд функций: ведущего, тренера, «толкача», педагога и т. д. Он следит за тем, что и как говорят оппоненты, при необходимо­сти поправляя, подбадривая или осуждая их. Важно, чтобы каждая встреча была отмечена пусть небольшим, но реальным продвижением вперед.

Результативность медиаторской деятельности

Вмешательство третьей стороны в конфликт не всегда эффективно. Выявлено, что вмешательство руководителей в конфликты между под­чиненными в 67% ситуаций оказывает положительное влияние. В 25% ситуаций оно не оказало влияния на разрешение проблемы. В 8% ситуа ций было зафиксировано отрицательное влияние руководителей на итоги конфликта (А. И. Шипилов, 1993).

Положительное влияние руководителей на урегулирование произ­водственных конфликтов выявлено Н. В. Гришиной (1979). Высокая эффективность регулирования инновационных конфликтов отмечена Ю. И. Мягковым (1994).

Анализ конфликтов между госслужащими регионального и феде­рального уровней (Д. Л. Моисеев, 1997) показал, что результативность вмешательства руководства невысока. Вмешательство оказывает бо­лее положительное влияние на коллектив, чем на оппонентов, и явля­ется позитивным только в 28% ситуаций. Регулирование вышестоя­щими начальниками конфликтов между офицерами чаще негативно влияют на разрешение противоречий. Это связано с отсутствием у ру­ководителей необходимой подготовки и времени для эффективного посредничества.

Существует ряд факторов, которые влияют на эффективность дея­тельности третьей стороны в конфликте.

1. Основным фактором является мотивированность обеих сторон на совместную работу,готовность учесть мнение посредника, принять предлагаемое им решение.

2. Эффективность медиаторства определяется особенностями и ха­рактером деятельности третьей стороны.

Среди них выделяют:

• заинтересованность третьей стороны в урегулировании конф­ликта;

• наличие знаний ипрофессиональных качеств по проведению ре­гулирующего процесса, а также способности убеждать;

• наличие опыта успешного регулирования конфликтов в прошлом;

• знание ситуации, обстановки, особенностей конфликта.

3. Настойчивость в действиях третьей стороныоказывается ре­зультативной тогда, когда разногласия участников связаны с прин­ципиальными для них вопросами и когда напряженность конфликта особенно высока (Т. Кохэн, 1981; Д. Колб, 1986).

4. Степень напряженности конфликта.Данные по этому вопросу противоречивы. С одной стороны, выявлено, что разрешение трудово­го конфликта с помощью медиатора более успешно тогда, когда забас­товка уже идет, а не когда возникла лишь ее угроза. С другой стороны, установлено, что излишний накал страстей в ходе переговоров нега­тивно влияет на успешность деятельности посредника (Я. Карневалв, 1995; Р. Регнеттер, 1995).

5.- Длительность конфликта.Затяжные конфликты менее поддают­ся регулированию, чем скоротечные.

6.Характер отношений сторон.Чем сложнее, напряженнее взаимо­отношения, тем менее эффективно посредничество.

7.Выбираемые тактики и техникиурегулирования конфликтов определяются ситуацией, а не особенностями медиатора.

Известно, что переговорный процесс имеет внутренний цикл развития, в ходе которого возрастает и спадает доверие участников к медиатору, их потребность в разрешении конфликта. Посреднику важно уметь улавливать критические моменты переговоров, во время которых действия, предпринимаемые им, будут максимально успешными.

3. Тактики взаимодействия медиатора с оппонентами в ходе переговоров могут быть различными

1. Тактика поочередного выслушивания на совместной встрече приме­няется для уяснения ситуации и выслушивания предложений в период острого конфликта, когда разъединение сторон невозможно (рис. 36.1, а).

2. Сделка — посредник стремится больше времени вести перегово­ры с участием обеих сторон, при этом основной упор делается на при­нятие компромиссных решений (рис. 36.1,6).

3. Челночная дипломатия — медиатор разделяет конфликтующие сто­роны и постоянно курсирует между ними, согласуя различные аспекты соглашения. В результате обычно достигается компромисс (рис. 36.1, в).

А. Давление на одного из оппонентов — большую часть времени тре­тья сторона посвящает работе с одним из участников, в беседах с кото­рым доказывается ошибочность его позиции. В конечном итоге дан­ный участник идет на уступки (рис. 36.1, г).

5. Директивное воздействие предполагает акцентирование внима­ния на слабых моментах в позициях оппонентов, ошибочности их дей­ствий по отношению друг к другу. Цель — склонение сторон к прими­рению В литературе выделены и описаны конкретные техники медиаторно-го процесса и рекомендации по их применению В начале работы медиатор прибегает к техникам рефлексивного вме­шательства, которые помогают ему сориентироваться в проблеме, за­интересовать участников конфликта в процессе медиаторства, под­нять свой авторитет в их глазах. Медиатор рассказывает клиентам о себе, своих возможностях, о медиаторстве вообще, мотивирует участ­ников на ведение переговоров.

Большинство медиаторских техник направлено на нормализацию отношений между сторонами и достижение решения стоящих перед ними проблем. Их часто называют техниками контекстуального вме­шательства. Когда клиенты предъявляют нереальные требования друг к Другу, посредник стремится изменить их, демонстрируя, в чем состо­ит неконструктивность позиций сторон. При проявлении сторонами враждебности необходимо жестко контролировать ситуацию, исполь­зуя юмор, иронию или оказывая давление на стороны, призывая к осо­знанию последствий такого поведения.

Когда одновременно обсуждается много вопросов, медиатор стре­мится упростить ситуацию, выделяя приоритетные цели, определяя перечень проблем, предлагая сторонам поторговаться из-за того, что кажется наиболее важным, и т. д.

На завершающем этапе переговоров, когда посредник уже имеет четкое представление о том, как и что должно быть сделано, он может выступать в роли судьи, активно влияя на разрешение конфликта. Он использует техники независимого вмешательства, включающие в себя показ участникам плюсов и минусов соглашений, предложение своих вариантов решений, перевод намечающейся договоренности из сферы желаемого в область действительного (В. Смит, 1987).

- Деятельность психолога по урегулированию конфликта заключается не только в медиаторстве, но также в оказании психологической помо­щи участникам, в которой присутствуют элементы психодиагностики, консультирования и психотерапевтической работы.

4. Психологические приемы достижения расположения собеседника. По мнению А.Ю. Панасюка (1990), существуют определенные и проверенные практикой делового общения психологические приемы, способные создать благоприятное расположение нашего партнера.

Прежде чем изложить эти приемы, попытаемся раскрыть психологический механизм формирования расположения собеседника. Зачастую разговор с одним партнером, несмотря на положительные результаты, оставляет неприятный осадок. Иногда нами овладевает чувство необъяснимой симпатии. Почему? Во время общения с партнером на наши органы чувств (зрение, слух, обоняние и др.) от партнера поступает множество, сигналов. Но все ли они осознаются?

Допустим, во время беседы нас попросят закрыть на минуту глаза и сказать, какого цвета галстук на собеседнике, то мы не всегда сможем дать правильный ответ. Естественно, на сетчатке глаза отражался и сам галстук, и его цвет. Но видели ли мы этот галстук? И да и нет. Видели, если иметь в виду реакцию сетчатки глаза. Не видели, если иметь в виду осознание виденного. Итак, мы можем видеть и ... не видеть, слышать и ... не слышать. Все зависит от включенности в эти процессы нашего сознания.

Сигнал, который воздействовал на наши органы чувств, но не зафиксировался в нашем сознании, может для нас так и пропасть бесследно (как цвет галстука), а может и не пропасть. Все зависит от того, насколько этот сигнал значим для данной личности, несет ли он в себе достаточный эмоциональный заряд для человека. «Минуя» сознание, которое в этот момент может быть занято другим сигналом, эмоционально значимый сигнал остается в сфере бессознательного и оттуда оказывает свое влияние, которое проявляется в виде эмоционального отношения. А если в процессе делового общения посылать партнеру сигналы таким образом, чтобы, во-первых, сигнал имел для партнера достаточно эмоциональное значение; во-вторых, чтобы это значение было для него положительным; наконец, в-третьих, чтобы партнер не осознавал этого сигнала? Возникает следующий психологический эффект: партнер по деловому общению будет утверждать, что чем-то это общение было для него приятным, что-то в нас было располагающим и т.д. Если же это делать неоднократно, то у нашего партнера вырабатывается стойкое эмоциональное положительное отношение.

Таким образом, при помощи определенных психологических приемов мы можем посылать партнеру по деловому общению сигналы, которые им не осознаются, но которые имеют для него эмоционально положительное значение. Проникнув с помощью этих приемов в сферу бессознательного, эти сигналы будут определять положительное отношение человека к их источнику.

Какими же приемами мы можем посылать партнеру эмоционально положительные сигналы и добиваться благоприятного расположения собеседника к нам? К основным из них можно отнести следующие:

* обращение к собеседнику по имени (имени-отчеству) при всяком удобном случае в ходе делового контакта. Ведь имя и личность нераздельны. Когда к человеку обращаются по имени, то таким образом показывают внимание к данной личности. Внимание к данной личности есть ее утверждение. Это вызывает у человека чувство удовлетворения. Чувство удовлетворения сопровождается положительными эмоциями. А человек всегда стремится к тому, кто (что) вызывает у него положительные эмоции;

* при общении с нашим деловым партнером у нас присутствует естественное и доброжелательное (естественное, а не по случаю) выражение лица, мягкая и искренняя улыбка. Лицо — это зеркало души, зеркало нашего отношения к человеку. Если у нас именно такое выражение лица и именно такая улыбка, то, скорее всего, это сигнал «Я — ваш друг». Друг повышает защищенность, то есть удовлетворяет одну из потребностей. Чувство удовлетворения сопровожда­ется положительными эмоциями. А человек всегда стремится к тому, кто (что) вызывает у него положительные эмоции;

* при общении с партнером мы разумно используем комплименты и любезности в соответствии с правилами делового этикета. Комплименты, в отличие от лести, представляют собой слова, содержащие небольшое преувеличение положительных качеств партнера. История не знает примеров, когда человеку, которому были адресованы уместные и правдивые слова о нем, вдруг стало неприятно и неуютно. Скорее наоборот. Если комплимент сделан по всем правилам (о них речь пойдет дальше), то возникает эффект внушения. Как следствие внушения — «заочное» удовлетворение потребности «выглядеть» в этом вопросе лучше. Как следствие удовлетворения потребности — образование положительных эмоций. А человек всегда стремится к тому, кто (что) вызывает у него положительные эмоции.

Несколько слов о правилах применения комплиментов. Их по крайней мере семь:

1. Комплимент должен отражать только реальные и только положительные качества партнера, а также включать один смысл.

2. Отражаемое положительное качество должно иметь небольшое преувеличение, без гиперболизации.

3.Комплимент должен фиксировать более высокий уровень развития того или иного качества у партнера, нежели собственное мнение человека об этом качестве. Например, антикомплиментом будет фраза: «Я поражаюсь, как вы с одного упоминания запомнили телефонный номер 60—60—60! У вас феноменальная память!»

4. Тактика использования комплиментов требует учитывать мнение человека и его отношение к отмеченному качеству. Например, человек проявил элементарную вежливость по отношению к женщине, а его обозвали, желая ему польстить, обольстителем и профессиональным шалуном.

5. Комплимент должен констатировать наличие какого-либо качества, а не содержать рекомендации по его улучшению. Не будет комплиментом фраза: «Ты был активен, но недостаточно!»

6. Комплимент не должен содержать добавок, зачастую преуменьшающих положительное влияние комплимента. Например, во фразе «Руки у тебя золотые, а вот язык твой — враг твой!» лучше использовать лишь первую часть.

7. Наиболее эффективен, комплимент, сделанный на фоне антикомплимента себе;

* в ходе делового общения будьте терпеливым и внимательным слушателем. Эта тактика приводит к удовлетворению одной из самых важных потребностей любого человека — потребности в самовыражении. Ее удовлетворение, естественно, ведет к образованию положительных эмоций. А человек всегда стремится к тому, кто (что) вызывает у него положительные эмоции;

* в процессе делового общения иногда целесообразно поговорить о вашем собеседнике, о том, что его интересует, чем он живет, каковы его увлечения и др. При этом мы проигрываем во времени, но выигрываем в расположении собеседника к нам. Эмпирическими наблюдениями подмечено, что если с человеком повести разговор в русле его выраженного личного интереса, то это, как правило, вызывает, у него повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями. А человек всегда стремится к тому, кто (что) вызывает у него положительные эмоции.

Взаимопонимание в процессе деловой беседы.На большинство людей оказывают влияние те, которых считают в том или ином смысле специалистами. Специалистом является работник, хорошо разобравшийся в каком-то предмете и оцененный в этом качестве признанными авторитетами. Влияние другого специалиста основано на особой роли, которую он играет в организации, на обладании возможностью приказывать. Третий тип специалиста — мастер хороших личных отношений, человек, умеющий достичь взаимопонимания с другими. Установление хороших отношений с другими людьми характерно для действительной влиятельности.

Создание взаимопонимания — это тонкий процесс с некоторыми очевидными противоречиями. Здесь необходимо достичь контакта с другими, не уменьшив при этом чувства собственной цельности.

Далее приводятся некоторые ключевые шаги, необходимые для установления хороших личных отношений.

Признание: взгляните на другого человека и обратите на него внимание.

Установление индивидуальности: увяжите для себя имя человека и его индивидуальные характеристики.

Физическое взаимодействие: наведите мосты между вами при помощи какого-либо физического взаимодействия.

Заинтересованность: выразите заинтересованность в ситуации и перспективах другого человека.

Выражение своих взглядов: раскройте ваши мысли и чувства.

Готовность оказать поддержку: будьте готовы подбодрить другого человека.

Те, кто показал себя доступным, обеспечит себе основанное на доброй воле отношение окружающих. Когда между двумя людьми устанавливаются добрые личные отношения, они стремятся понять точки зрения друг друга, и, соответственно, можно с большей вероятностью ожидать, что они оценят идеи и работу другого. Они внесли личный вклад в увеличение способности быть влиятельными.

Здесь, однако, есть трудность, которую следует изучить. Существует искушение сделать вид, то вы заинтересованы в другом человеке для установления взаимопонимания с ним. Тогда взаимодействие будет основано, скорее, на обмане, чем на хороших личных отношениях. В таких отношениях есть неустранимая слабость, так как нехватка подлинного контакта подорвет уровень доверия. Часто случается, что оба человека стремятся манипулировать друг другом, так что во всем их взаимодействии есть скрываемые намерения. Может быть, этого достаточно для поверхностного контакта, но если влияние должно быть большим, чем необходимо в самых простых ситуациях, нужно строить отношения на основе честного и прямого обмена взглядами.

Люди, эффективно влияющие на окружающих, приобретают навыки успешной презентации. Они также воспринимают взгляды, мнения и другую информацию от тех, на кого стремятся влиять. Поскольку влияние представляет собой двусторонний процесс, важно умение прислушиваться к другим. Такое умение может быть специально развито, а среди его достоинств можно упомянуть следующие:

* накапливается больше информации;

* лучше понимаются перспективы другого человека;

* вы показываете, что цените другого человека;

* создается взаимопонимание;

*можно сделать разумные умозаключения.

Проблемные или дисциплинарныебеседы. Этот вид бесед вызван к жизни фактами нарушения дисциплины или же отклонениями от установленных правил и распорядка дня. По мнению А.А. Романова (1995), главная цель таких бесед — не наказать виновного, а ликвидировать «брешь», то есть несоответствие между требованиями и фактическим поведением участников делового процесса. Опыт зарубежных специалистов по управлению свидетельствует, что от 70 до 85 % всех «брешей» в производственном процессе может быть исправлено только руководителем.

Подготовка и проведение такой беседы включает три основных этапа:

* подготовительный;

* этап проведения;

* заключительный.

В ходе подготовительного этапа руководитель должен беспристрастно изучить состояние «бреши», то есть когда, как, у кого возникла она, что этому способствовало, почему она возникла. Далее необходимо тщательно продумать тактику беседы. Главная цель при этом заключается в том, чтобы подчиненный принял позицию руководства как по отношению к конкретному проступку, так и относительно меры наказания; чтобы беседа сказалась на улучшении будущей работы подчиненного.

В ходе этапа проведения главное — это создание положительного фона у подчиненного. И только после создания этого фона следует приступать к неприятной части разговора. Естественно, что для такого разговора руководитель должен найти и время и место, где есть возможность поговорить наедине.

На самом деле бывает не так. Обычно беседа, а точнее «разнос», проводится на месте и спонтанно, по «горячим» следам. Руководитель, как правило, гремит и громит, и достается часто виноватому и правому: всем, кто попался под руку. Почему так поступают? Потому что хотят показать всем бескомпромиссность, четкость и непрерывность руководства. На самом деле такая тактика неэффективна по двум причинам:

* во-первых, раздраженность и гнев будят у подчиненных агрессивность и враждебность. А это может вылиться в открытый спор, перебранку, скрытый отпор или тихий «саботаж»;

* во-вторых, как бы ни был виноват подчиненный, но, отчитывая его на виду у всех, руководитель делает из него «мученика», которому будут сочувствовать остальные коллеги и оказывать моральную поддержку. А бороться на два фронта значительно сложнее.

Целесообразнее на этом этапе сосредоточиться на получении ответов на следующие вопросы:

* не является ли возникшая проблема средством привлечения внимания и доведения своих личных претензий;

* не вызвана ли проблема личными затруднениями (семейным конфликтом, болезнью родных и др.);

* не связана ли проблема с недостатком квалификации, помощи, обучения.

Переход к неприятной части разговора, в которой могут быть высказаны претензии к подчиненному, лучше использовать прием «двух персон». Он может быть выражен во фразе следующего содержания:

«Беседуя с вами, я не совсем понимаю, с кем я говорю сегодня. Я знаю Иванова— первоклассного специалиста, который известен у нас своими отличными результатами. Но, оказывается, есть и другой Иванов, который вчера...». И только после такого противопоставления, которое призвано поколебать негативный настрой подчиненного, можно переходить ко второй части. В ней осуждается (оценивается должным образом), фактическое поведение подчиненного (подчеркнем, не личность, а только поведение).

Весьма ответственным является заключительный этап беседы. Заигрывание, сюсюканье, запугивание не годятся для финала. Принятое решение о наказании следует выражать просто, четко, делая акцент на понимании и правильной оценке случившегося. Например: «Как вы понимаете, наказания вам не избежать. Конечно, увольнения с работы вы не заслужили (именно: не заслужили), но выговора (строгого выговора, предупреждения, лишения денежного вознаграждения и др.) вам не избежать. Понимаю, что это наказание радости вам не прибавит, но как бы высоко не ценил ваши другие заслуги, иначе поступить не могу». Важно, чтобы провинившийся услыхал фразу об оценке своих былых заслуг.

Самое правильное в данный момент — сохранить выдержку и размеренный темп речи, чтобы работник не смог перебить. Если такие попытки будут, то следует их прекратить словами: «Минуточку подождите. Я еще не закончил».

После фразы-оценки необходимо сделать паузу в 10—15 секунд, чтобы продемонстрировать свои размышления о правильности выбранного наказания (решение дается руководителю нелегко, особенно, если приходится наказывать своих коллег). Но в большей степени эта пауза нужна для резкого поворота разговора, когда руководитель вдруг, помолчав, обращается к провинившемуся с просьбой.

Такой контраст совершенно необходим, так как ситуация складывается крайне необычно: после наказания следует просьба руководителя. Например: «А теперь, Сергей Петрович, у меня к вам личная просьба... Если можно, конечно? Пожалуйста, Сергей Петрович, избавьте меня на будущее от таких разговоров. Они мне неприятны, как и вам. Я прекрасно знаю, какой вы отличный специалист. Вот совсем недавно, как мне говорили, вы совершенно правильно (умело, прекрасно, точно и др.)...». И дальше должно следовать заключение всей беседы.

Важно помнить, что любая беседа (в том числе и проблемная) должна начинаться и заканчиваться на положительной ноте. Это создает соответствующий эмоциональный фон, позволяющий выстроить беседу в нужном руководителю направлении.

 

---

Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 1501; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!