Понятие, сущность и методы внутренней диагностики компании
Диагностика внутренней среды является значимой частью стратегического анализа компании, который, в свою очередь, является этапом стратегического планирования и, в конечном счете, стратегического управления. Поэтому важность этого этапа очень важна для формирования эффективной стратегии развития компании. Прежде всего, необходимо определиться с понятием внутренней среды как объекта исследования в процессе стратегической диагностики.
Внутренняя среда компании – это совокупность внутренних факторов, оказывающих определяющее влияние на деятельность организации[1]. В состав этих факторов обычно включают:
1. цели;
2. структуру;
3. задачи;
4. технологии;
5. персонал[2].
Кратко рассмотрим сущность данных факторов внутренней среды. Цели представляют собой желаемые конечные состояния, которые пытается достичь компания, посредством работы своего персонала[3]. Цели компании классифицируются по уровням управления (стратегические, тактические, оперативные), по срокам достижения (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные)[4] и т.п. Кроме того, существует комплекс требований к эффективным целям компании, выполнение которых ведет к формированию результативной системы целей, которые детализируют миссию компании[5].
Структура представляет собой логически обоснованные взаимоотношения уровней управления и функциональных областей компании, которые выстроены таким образом, чтобы наиболее эффективным путем достигать целей компании[6].
|
|
|
Организационная структура компании может быть разных видов (линейно-функциональная, проектная, матричная, дивизионная) и типов (плоская, многоуровневая)[7]. Выбор оптимального вида структуры зависит от множества факторов: вида и масштаба деятельности, территориального размещения и особенностей целевой аудитории и т.п.
Задачи представляют собой работу, которая должна быть выполнена в конкретные сроки, установленным способом и определенным человеком или подразделением[8]. В самом общем виде задачи делятся на работу с информацией, предметами и людьми[9].
Технология представляет собой способ преобразования исходного материала в искомый продукт, с использованием определенного набора навыков и оборудования[10]. Технологии подразделяются обычно в зависимости от объекта преобразования: информация, люди, сырье и т.п.
Персонал компании – это центральный фактор модели управления компании, подразделяемый на руководителей и подчиненных. Наиболее важным аспектом изучения человеческой переменной является характеристика поведения работника как отдельной личности, в группе и как руководителя[11].
|
|
|
Диагностика внутренней средыпоказывает именно те возможности и потенциал, на который может рассчитывать компания в процессе конкурентной борьбы для достижения установленных целей. Кроме того, в ходе анализа внутренней среды можно оценить цели, более адекватно сформулировать миссию, т. е. определить смысл и направления деятельности компании. Важным моментом является то, что компания не только осуществляет выпуск продукции или услуг для потребителей, но и обеспечивает рабочие места своим сотрудникам, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т. п.
Таким образом, управленческий анализ представляет собой «процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей компании, который направлен на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем»[12]. При этом главной целью управленческого анализа выступает предоставление информации руководителям и другим заинтересованным лицам для принятия эффективных стратегических решений, выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему компании.
Управленческий анализ тесно связан с SWOT-анализом, поскольку одним из его этапов является выявление сильных и слабых сторон деятельности компании.
|
|
|
Практика разделения стратегического анализа на две части: анализ внешней среды и управленческий анализ вполне оправдана. Это связано с тем, что за их осуществление обычно отвечают разные подразделения компании. При этом анализ внешней среды обычно входит в функциональные обязанности отдела маркетинга, а осуществление управленческого обследования часто не закреплено за какой-либо конкретной функциональной службой[13].
По мнению некоторых авторов, по результатам осуществления внутреннего обследования компании можно оценить следующие аспекты:
- насколько адекватно оценивает себя компания;
- насколько адекватно она оценивает своих конкурентов;
- насколько адекватно она оценивает требованиям рынка[14].
По результатам такого анализа необходимо принимать управленческие решения, которые инициируют желанные изменения в компании, при этом необходимо подготовить персонал компании к этим изменениям. Важность и необходимость проведения управленческого обследования внутренней среды определяется также трансформацией парадигмы управления в переходном этапе экономики: последовательным переходом к цифровой экономике и изменению сущности управленческой деятельности в связи с изменениями во внешней среде. В текущих условиях развития российских компании, которые характеризуется ограниченностью в возможностях расширения ресурсного потенциала, высоким уровнем конкуренции и глобализацией экономических отношений, анализ внутренних возможностей и ресурсов компании является центральным моментом разработки ее стратегии и планирования деятельности. Такая логика планирования «от ресурсов - к стратегии» наиболее адекватна условиям деятельности российских компаний[15].
|
|
|
Одним из важнейших видов управления в компании является стратегическое, которое определяет её функционирование в долгосрочном периоде. В научной литературе на данный момент существует множество трактовок понятия «стратегическое управление». Для цели данной НИР наиболее адекватно следующее определение: “стратегическое управление – это управленческая технология, которая предполагает: развитие организации в соответствии с выбранной стратегией; принятие тактических решений в рамках стратегии; мобильность организации, которая позволяет изменять стратегию при необходимости; корректировку стратегии при изменении внешних и внутренних факторов, в том числе и вследствие принятых управленческих решений”[16].
Главными признаками стратегического управления организацией являются ориентировка на долгосрочные цели и наличие разработанной стратегии. Стратегия – это системное стратегическое решение в виде адекватной программы действий[17].
Современное стратегическое управление опирается на концепцию комплексного управления экономическими системами разного уровня. Эта концепция была создана для ответа на вызовы и угрозы внешнего окружения: роста его нестабильности, расширения глобализации, обострения и кардинального изменения конкурентной борьбы. Стратегическое управление является результатом эволюции систем управления, которая проходила в соответствии с изменениями в производстве. При этом даже сейчас концепция стратегического управления и в качестве системы управления, и в качестве науки динамично развивается.
Российский экономист О.В. Виханский считает, что стратегическое управление – это совокупность действий, которая базируется на человеческом потенциале, ориентируется на запросы целевой аудитории и адаптирует под них производственную деятельность предприятия. Кроме того, в него входят гибкое регулирование и актуальные изменения в компании, которые отвечают вызовам со стороны окружающей среды и позволяют достигать конкурентных преимуществ, что, в конечном итоге, позволяет предприятию выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе[18].
Текущие экономические тенденции приводят к качественному изменению понимания системы управления предприятиями. Система стратегического управления (ССУ) в качестве части комплексной системы управления предприятием, наряду с системами оперативного (СОУ) и текущего (СТУ) управления представляет собой регулятор работы предприятия, обеспечивающий устойчивое развитие объекта управления на базе обоснованного прогнозирования будущего качественного и количественного состояния организации. В таких случаях эффективность управления предприятием определяется достоверностью прогнозирования и обоснованностью целеполагания.
По мнению некоторых авторов, отсутствие у организации ССУ, которая является инструментом управления высшего руководства, не дает ей эффективно развиваться в долгосрочной перспективе. Потолком её развития является достижение некоторых краткосрочных целей, которые достоверно определены на основе экстраполяции[19].
Не смотря на то, что значимость стратегического управления, как важнейшего фактора успешного выживания в сложной конкурентной борьбе, не вызывает сомнения у абсолютного большинства руководителей, практика показывает, что многие топ-менеджеры не обладают в достаточной степени стратегическим мышлением, в результате чего компании терпят поражение на рынке.
На данный момент стратегия развития предприятия представляет собой актуальный предмет изучения современной науки об управлении. Стратегическое управление представляется собой не столько установление параметров будущего состояния предприятия, сколько обеспечение возможности принятия эффективных стратегических решений, которые нацелены на достижение выбранной главной цели.
Типичная структура стратегии развития предприятия представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 – Структура стратегии развития предприятия
Рисунок 1 показывает, что цели определяют деятельность предприятия на перспективу, технологии и ресурсы нужны для достижения стратегических целей, система управления и, как её часть, персонал обеспечивает достижение стратегических целей.
По мнению доктора экономических наук, профессора А.Н. Хорина, функционирование предприятия делится на процессы, которые специфичны по характеру деятельности, по желаемым целям, располагая конкретными ресурсами, технологиями и уровнем развития менеджмента. Все это объясняет множество классификационных признаков, которые лежат в основе стратегического развития предприятия[20].
Стратегия развития, в качестве научного термина, который используется в сфере бизнеса, может быть применена к любому направлению деятельности без учета ее масштаба и экономических параметров. Однако, необходимо грамотно избирать окружающую внешнюю среду и рационально подходить к оценке стратегических решений.
По мнению некоторых авторов, стратегия - это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое[21].
Стратегия включает кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников инвестиционных ресурсов, требуемых для их реализации[22]. Перед ее разработкой необходимо финансово оценить долгосрочные альтернативы.
Следовательно, стратегия развития предприятия представляет собой метод достижения конечных результатов деятельности. Она в какой-то степени представляет собой модель управления предприятием, а, следовательно, формирует образ мышления персонала.
Процесс стратегического управления состоит из определённых функций, первой из которых является стратегическое планирование. Важнейшим этапом стратегического планирования, в свою очередь, является стратегический анализ. Следовательно, одним из наиболее значимых элементов в системе стратегического управления является стратегический анализ. В процессе разработки стратегии он используется для выработки конкретных мероприятий, на основании которых реализуется разработанная стратегия. Диагностика внутренней среды – это важнейшая часть стратегического анализа, определяющая конкурентоспособность компании.
Сложность проведения стратегического анализа заключается в необходимости комплексного или системного подхода[23]. Фирма в данном случае должна рассматриваться как целостная система, что предопределяет необходимость поиска подходов для структурирования внутренней и внешней среды предприятия. В этой ситуации может найти применение практически весь спектр инструментов внутриорганизационной диагностики: финансовый анализ, технико-экономический анализ, кадровый аудит и т. п. Однако проведение детальной диагностики каждой из подсистем и последующая консолидация их результатов часто очень трудоемкий процесс. Поэтому на данном этапе рекомендуется задействовать в большей степени экспертное оценивание. При этом снизить долю субъективности, которая является основным недостатком экспертных оценок, представляется возможным посредством адекватного формирования группы экспертов и организации проведения опроса[24].
Для диагностики внутренней среды компании её обычно подразделяют на функциональные блоки ли срезы. Наиболее часто выделяют следующие функциональные блоки:
1. операции;
2. финансы;
3. маркетинг;
4. персонал и организационная структура;
5. корпоративная культура[25].
Такое разделение внутренней среды на блоки не является единственно правильным. Существуют различные вариации такого разделения. Например, некоторые авторы выделяют блок стратегического управления (менеджмента), технологический блок, в том числе инновации и продажи[26].
Однако, не смотря на некоторую разницу в подходах к разделению организации на функциональные срезы в целом все авторы, изучающие внутреннюю диагностику компании, отмечают необходимость выделения ее сильных и слабых сторон.
Сильные стороны компании – это положительные внутренние характеристики компании; виды деятельности, в которых компания превосходит конкурентов[27]. Прежде всего, это отличительные способности, которые являются источником конкурентного преимущества компании и позволяют реализовывать ее стратегию на выбранных рынках. Сильные стороны компании имеют разную природу: они могут заключаться в специфических способностях или формироваться благодаря объединению ее различных ресурсов.
Что касается, слабых сторон компании, то они представляю собой риски, которым подвергается компания на протяжении всего периода функционирования; внутренняя неспособность компании справиться с поставленными стратегическими задачами или ситуация, которая может препятствовать достижению желаемых целей или реализации стратегии[28].
Слабые стороны компании могут выражаться в отсутствии или недостаточности у компании существенных для конкуренции ресурсов, в недостатке навыков и опыта, в наличии видов деятельности, в которых компания уступает конкурентам, или других условий, ставящих ее в неблагоприятное положение относительно конкурентов[29].
В настоящий момент в научной и учебной литературе представлен ряд методик, позволяющих диагностировать внутреннюю среду компании в той или иной степенью эффективности. Наиболее известные из них SWN-анализ(strength, neutral, weakness) и профиль среды. При этом методики анализа внутренней среды организации имеет определенные специфические черты в зависимости от отрасли, в которой действует компания, однако, существует достаточно универсальная методика, включающая максимальный охват разных сторон е` деятельности. В самом общем виде она включает следующие этапы:
1. Экспертная оценка сильных и слабых сторон компании по следующим направлениям:
1.1. Инновационная политика компании;
1.2. Ассортиментная политика компании;
1.3. Продуктовая политика компании;
1.4. Ценовая политика компании;
1.5. Сервисная политика компании;
1.6. Кадровая политика компании;
1.7. Экономические и финансовые показатели деятельности компании;
1.8. Характеристики организации производства;
1.9. Характеристика корпоративной культуры.
2. Оценка организационной структуры управления.
3. Анализ финансового состояния компании.
4. GAP-анализ.
Данную методику предложил А.А. Александров[30]. Рассмотрим данную комплексную методику более подробно.
Оценка сильных и слабых сторон компании осуществляется при помощи весовых коэффициентов, полученных экспертным пут`м. При этом экспертами могут выступать специалисты соответствующих подразделений исследуемого компании. Для получения объективных оценок необходимо использовать такие экспертные методы как: «Мозговой штурм»[31], «Делфи»[32], «Метод анализа иерархий»[33] и т.п.
Оценка организационной структуры управления начинается с построения организационной модели управления организацией, которая представляет собой схему взаимодействия подразделений компании и иерархию управления. На основе данной модели проводится анализ, предполагающий определение типа организационной структуры и анализ е` эффективности при помощи определенной системы показателей. Предлагается использовать следующие коэффициенты:
1. Коэффициент, характеризующий эффективность организационной структуры управления[34]:
КЭ = РП/ЗУ, (1)
где РП – это конечные результаты (эффекты), полученные от реализации организационной структуры управления;
ЗУ – это все затраты, которые относятся к управлению.
2. Коэффициент звенности[35]:
КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, (2)
где ПЗВФ – это число звеньев реально существующей организационной структуры;
ПЗВО – это оптимальное число звеньев организационной структуры.
3. Коэффициент территориальной концентрации[36]:
КТК = ППРФ/П, (3)
где ППРФ – это число организаций этого типа в регионе деятельности исследуемого компании;
П - площадь региона, на которой действуют компании данного типа.
Расчёт коэффициента эффективности организационной структуры управления происходит за ряд лет и затем делается вывод о степени оптимальность организационной структуры.
Целью осуществления анализа финансово-хозяйственной деятельности является выявление сильных и слабых сторон деятельности организации, рост эффективности ее функционирования и поиск резервов для улучшения работы организации[37].
Для того чтобы достигнуть обозначенную цель необходимо решить следующие задачи:
1. сформулировать и уточнить цели и задачи осуществления анализа;
2. уточнить перечень пользователей результатов анализа;
3. определить показатели и методы оценки финансово-хозяйственной деятельности организации;
4. выявить и оценить факторы, которые влияют на результат анализа;
5. отобрать максимально значимые факторы;
6. разработать план мероприятий по усилению воздействия положительных факторов и снижению воздействия отрицательных;
7. разработать форму подготовки отчета и представления материала для принятия управленческих решений[38].
Основными источниками информационного обеспечения анализа финансово-хозяйственной деятельности являются данные бухгалтерского, статистического и оперативного учета, а также все виды отчетности, первичная учетная документация. Кроме того, в процессе анализа может понадобиться использовать техническую и технологическую информацию.
На данный момент в аналитической практике исследователи не сформировали единой, общепризнанной методики осуществления комплексной оценки финансового состояния организации. Поэтому применяется широкий спектр разнообразных методических рекомендаций, которые включают различные группы показателей, коэффициентов и критериев. Однако, при этом они обладают одним объединяющим их признаком, касающимся совокупности инструментальных приемов анализа финансового состояния. Этот признак представляет собой то, что все используемые приемы базируются на соотношении результатов и затрат ресурсов, которые затрачиваются на осуществление указанных результатов. Обычно выделяют две базовые группы методов комплексного финансового анализа:
1. методы, не предполагающие использование единого интегрального показателя[39];
2. методы, которые базируются на едином интегральном показателе[40].
GAP-анализ это аналитическая работа по диагностике стратегического разрыва, которая позволяет показать расхождения между идеальным и реальным в функционировании организации[41].
Идеальное в функционировании организации обосновывается описанием того, что фирма желает достичь в своем развитии, а также дает возможность установить желаемую «высоту планки» стратегических целей. Реальная ситуация – это то, чего по факту может достичь организация, не изменяя свою текущую стратегию. Следовательно, GAP-анализ представляет собой «организованную атаку на разрыв» между идеальной и реальной действительностью организации[42].
Таким образом, обобщая всё вышеизложенное, можно сделать следующие выводы. Внутренняя среда компании является сложной совокупностью различных факторов, которые оказывают на нее существенное воздействие. От состояния и динамики этих факторов зависит конкурентоспособность компании и ее будущее. Следовательно, диагностика внутренней среды компании, определение ее сильных и слабых сторон является важным этапом разработки стратегии развития компании. Для успешного диагностирования внутренней среды компании необходимо сформировать адекватную методику, походящую именно для рассматриваемой компании, т.е. учитывающую специфику отрасли, масштабы деятельности, особенности функционирования. Именно поэтому в данном направлении необходимо сформировать новый подход, позволяющий добиваться синергетического эффекта от применения различных методик диагностирования внутренней среды.
SNW-анализ внутренней среды
Как уже было сказано сильные и слабые стороны являются внутренними характеристиками организации, а возможности и угрозы относятся к внешним факторам, которые организация не способно контролировать[43].
Многие исследователи и специалисты, занимающиеся стратегическим анализом, применяют для анализа сильных и слабых сторон компании SWOT-анализ, одним из этапов которого является управленческое обследование внутренней среды компании[44].
Это один из самых усложнённых, но качественно выверенных инструментов стратегического анализа, который определяет положение организации. Кроме того, он позволяет изучить, как внутренние факторы организации, т.е. дать оценку сильных и слабых ее сторон, так и внешних, т.е возможности организации и внешние угрозы[45]. На основе SWOT-анализа можно определить стратегию развития предприятия.
SWOT-анализ можно проводить для разных иерархических уровней предприятия: предприятия в целом; отдельных стратегических бизнес-единиц (СБЕ); отдельных структурных подразделений; отдельных рынков, на которых функционирует предприятие; отдельных товарно-рыночных комбинаций[46].
Используются следующие оценки:
1. сильных и слабых сторон предприятия (преимуществ и недостатков);
2. возможностей и опасностей рынка[47].
Анализ сильных и слабых сторон функционирования организации дает возможность диагностирования внутреннего состояния организации и ее потенциала относительно рынка, и отражает области деятельности и функции организации, которым необходимо улучшение, так как по отношению к рынку они являются слабыми сторонами. Кроме того, этот анализ дает возможность определять области и функции, которые необходимо максимально использовать, так как они являются сильными сторонами рыночной деятельности. Анализ производится на базе изучения прошлого и настоящего опыта функционирования организации.
Схема SWOT - анализа сильных и слабых сторон компании представлена на рисунке 2[48].
Рисунок 2 – Схема SWOT - анализа сильных и слабых сторон
компании
Однако, иногда такого анализа бывает недостаточно, в таких случаях применяют SNW-анализ[49].
SNW-анализ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S»[50].
SNW-анализ представляет собой достаточно эффективную методику определения конкурентоспособности компании, при которой нейтральная позиция определяется среднеотраслевыми показателями.
Данная методика осуществляется в несколько этапов. На первом этапе определяются функциональные блоки, по которым будет осуществляется обследование. Как уже было указано выше, обычно выделяют блоки, содержащие стратегические позиции, объединенные по функциональному принципу, а именно маркетинг, финансы и т.п.
На втором этапе по каждому функциональному блоку определяются ключевые факторы успеха (КФУ). КФУ – это «характеристики, обстоятельства и показатели, которые при надлежащем внимании, поддержке и управлении оказывают существенное влияния на успех компании, ведущей конкурентную борьбу в определенной отрасли»[51].
КФУ определяются в зависимости от отрасли, в которой функционирует компания[52]. Они предоставляют ключевую информацию, которая необходима для успешного управления организацией. Примерами КФУ могут быть:
1. способность к инновации;
2. низкий уровень себестоимости;
3. высокая прибыльность;
4. эффективность информационных потоков;
5. возможность расширения деятельности;
6. эффективность маркетинга;
7. привлекательность продукции для клиентов;
8. квалифицированный персонал[53].
При идентификации КФУ необходимо учитывать, что по своей сущности КФУ важны для всехкомпаний, действующих в конкретной отрасли. Это обуславливается тем, что они определяют те правила, исполнение которых дает возможность компании достигнуть успеха. Следовательно, при составлении перечня КФУ для конкретной компании нужно принимать во внимание специфику отрасли и текущей ситуации на рынке.
Выбор первичных факторов для SWN-анализа базируется на экспертном мнении, по двум ключевым вопросам:
1. «Что нужно клиентам?» Ответом может быть, к примеру: высокое качество продукции, быстрая доставка, наличие гарантийного обслуживания, привлекательный дизайн и упаковка и т.д. Таким образом, нужно понять, по каким параметрам потребители осуществляют свой выбор между продуктами/услугами различных компаний в данной отрасли;
2. «Как компании выживают в конкурентной борьбе?» Ответом на этот вопрос может быть, к примеру: благодаря низкой себестоимости продукции, высокой степени использования производственных мощностей, высокой квалификация сотрудников, низким затратам на реализацию продукции и т.д. Таким образом, определяются те ресурсы и способности, которые нужны для успешной деятельности в данной конкурентной среде.
Кроме того, при составлении перечня КФУ для определенной компании можно применять уже существующие классификации, представленные в научной литературе. Часто, выделяют такие основные группы факторов:
1. связанные с технологией,
2. связанные с производством,
3. связанные с распределением,
4. связанные с маркетингом,
5. связанные с профессиональными знаниями и навыками,
6. связанные с организационными способностями и связанные с остальными аспектами деятельности компании[54].
Для определения необходимости включение в дальнейший анализ именно данного фактора из всех возможных, нужно оценивать их влияние на успешность компании со следующих позиций.
1. Основная деятельность компании. Совершенно логично, что КФУ должны, в первую очередь, быть напрямую связаны с основной деятельностью компании. Таким образом, если фирма представляет собой оптовую торговлю, то будут очень важны своевременные поставки и логистика, а, к примеру, реклама является второстепенным фактором. При этом если речь идет о маркетинговом агентстве, то реклама – это определяющий фактор.
2. Влияние на затраты. Существенные факторы, часто связаны со значительными затратами. К примеру, на производственном предприятии значимой статьей издержек будут затраты на труд, поэтому производительность труда может рассматриваться как КФУ, поскольку рост производительности труда ведет к улучшению финансовых показателей.
3. Влияние на прибыль. В процессе оценки чувствительности прибыли к изменениям в определённых сферах также дает возможность выявить необходимые КФУ. Иногда даже маленькие изменения в существующей цене могут значительно повлияет прибыль, а, к примеру, увеличение затрат на рекламу может не дать эффекта.
4. Влияние на изменения в результатах деятельности. Часто целесообразно рассмотреть вероятные существенные изменения в результатах деятельности организаций, к примеру, если она столкнется с существенным снижением объема продаж или значимым ростом чистой прибыли. Именно эти серьезные трансформации напрямую связаны с КФУ[55].
В результате проделанного анализа на базе вышеуказанных факторов должен получиться краткий перечень из 5-7 факторов, которые являются фундаментом успешной деятельности организации в данной отрасли.
После выявления КФУ и распределения их по функциональным блокам, заполняется специальная таблица, показанная в таблице 1[56].
Таблица 1 – SNW-анализ
| Стратегические позиции | Качественная оценка | ||
| S | N | W | |
| 1. … | * | ||
| 2. … | * | ||
| 3. … | * | ||
На основании таблицы 1 делаются выводы, что является сильной стороной компании, а что слабой и каким образом компании нужно действовать, чтобы исправить ситуацию. В том числе определяется, каким образом можно использовать сильные стороны для усиления слабых, и что нужно делать, чтобы нейтральные позиции превратить в сильные.
Иногда необходимо сравнить анализируемую компанию с основными компаниями-конкурентами (3-5) по выделенным КФУ, например, с помощью следующей таблицы (таблица 2)[57].
Таблица 2 – Сравнительный анализ по КФУ
| КФУ | Компани NN | Конкурент А | Конкурент Б | Конкурент В |
| КФУ1 | +++ | ++ | + | +++ |
| КФУ2 | + | ++ | - | + |
| КФУ3 | ++ | ++ | +++ | + |
Примечание:
+++ – присутствует в высокой степени;
++ – присутствует в средней степени;
+ – присутствует в слабой степени;
- – не присутствует.
После выявления сильных и слабых сторон компании с помощью КФУ важно проанализировать оба списка (списки сильных сторон и слабых сторон компании) с точки зрения влияния выделенных факторов на текущую стратегию развития компании. Разные сильные стороны могут играть разную роль в достижении успеха. Некоторые слабые стороны могут оказаться для компании критическими, а часть из них может быть легко компенсирована существующими сильными сторонами.
В результате специалисты должны увидеть ситуацию в целом, т.е. SNW-подход показывает, что все преимущества анализа остаются в силе, а SNW-анализ четко фиксирует ситуацию на рынке. Следующим этапом является сопоставление полученных показателей со стратегией организации и определение дальнейших направлении деятельности, то есть оптимизировать непосредственно сам процесс управления, сделав его еще более эффективным.
Таким образом, стратегическое управление представляет собой сложный интегрированный процесс, который осуществляется на высших уровнях организациях. Каждый уровень обладает своими специфическими особенностями, которые требуют особенных инструментов и приемов. Особенно это касается стратегического управления, решения, приминаемые на этом уровне, применяются для регулирования деятельности всей компании. управленческое обследование слабых и сильных сторон предприятия.
Заключение
Итого, данный отчёт по производственной практике был посвящён раскрытию темы будущей магистрской ВКР: ”Внутренняя диагностика компаний, определение их сильных и слабых сторон”.
В данной были получены следующие выводы и результаты. На сегодняшний день, как в зарубежной, так и в отечественной практике управления накоплен достаточный теоретический и методологический потенциал для эффективного применения стратегического анализа на конкретных объектах управления. При этом большое значение для определения дальнейших направлений деятельности компании является диагностика ее внутренней среды.
Внутренняя среда компании является сложной совокупностью различных факторов, которые оказывают на нее существенное воздействие. От состояния и динамики этих факторов зависит конкурентоспособность компании и её будущее. Следовательно, диагностика внутренней среды компании, определение ее сильных и слабых сторон является важным этапом разработки стратегии развития компании. Для изучения внутренней среды компании применяют различные методы, такие как: SNW, GAP и SWOT анализ. Кроме перечисленных методов существует ряд универсальных методик, которые используют для диагностики внутренней среды КФУ, распределенные по функциональным блокам. Для успешного диагностирования внутренней среды компании необходимо сформировать адекватную методику, походящую именно для рассматриваемой компании, т.е. учитывающую специфику отрасли, масштабы деятельности, особенности функционирования. Именно поэтому в данном направлении необходимо сформировать новый подход, позволяющий добиваться синергетического эффекта от применения различных методик диагностирования внутренней среды.
Стратегическое управление представляет собой сложный интегрированный процесс, который осуществляется на высших уровнях организациях. Каждый уровень обладает своими специфическими особенностями, которые требуют особенных инструментов и приемов. Особенно это касается стратегического управления, решения, приминаемые на этом уровне, применяются для регулирования деятельности всей компании. Стратегическое управление получило свое развитие со второй половины ХХ века, когда управленческая наука накопила достаточное количество теоретического и эмпирического опыта для выделения стратегического управления в отдельное направление исследования. Результатом стратегического управления является актуальная стратегия компании. Эффективная стратегия – это залог успеха фирмы в будущем. Выработка стратегии во многом зависит от стратегического анализа, одним из этапов которого является управленческое обследование слабых и сильных сторон предприятия.
Формирование нового подхода к созданию эффективной методики анализа внутренней среды компании является центральным вопросом в исследованиях авторов, изучающих развитие стратегического управления, как в российской, так и в международной практике. В данный момент в теории и практике менеджмента существует довольно широкий спектр инструментов, позволяющих диагностировать факторы внутренней среды. Однако, современные условия функционирования накладывают новые требования к эффективности внутреннего анализа. Проблемы, выявляемые в процессе диагностики должны устраняться с максимальной скоростью, иначе будут упущены стратегические альтернативные возможности, и преимущества конкурентов могут стать критическими. Поэтому важным критерием формирования нового подхода является достижение синергетического эффекта от совместного применения различных методик.
Список используемой литературы
1. Абрамов, В.С. Стратегический менеджмент в 2 Частях. Ч.1 [Текст]: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры /В.С. Абрамов – М.: Юрайт, 2016. – 270 с.
2. Александров, А. А. Маркетинг в инновационной сфере [Текст]: учебно-методическое пособие / А. А. Александров, Е. Н. Горлачева, Г. А. Полынская. – М.: Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2016. – 81 с.
3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - 320 с.
4. Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебное пособие / О.С. Виханский. – 2-е изд, перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2013. – 296 с.
5. Гапоненко, А.Л. Теория управления [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. – М.: Юрайт, 2016. – 336 с.
6. Герчикова, И.Н.Менеджмент [Текст]: учебник / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 511 с.
7. Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. – М.: Юрайт, 2016. – 290 с.
8. Григорьева, Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз [Текст]: учебник для бакалавриата и магистратуры – 3-е изд. перер. и доп. / Т.И. Григорьева – М.: Юрайт, 2016. – 486 с.
9. Зуб, А.Т. Антикризисное управление [Текст]: учебник бакалавриата / А.Т. Зуб. – 2-е изд. перер. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – 343 с.
10. Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. – 4-е изд. перер. и доп. – М.: Юрайт, 2014. – 375 с.
11. Комплексный анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. В.И. Бариленко. – М.: Юрайт, 2016. – 455 с.
12. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст]/ Ф. Котлер, К.Л. Келлер – 14-е издание. – СПб.: Питер, 2015. – 800 с.
13. Красильников, С.А. Менеджмент. Управление холдингом. [Текст]: учебник для бакалавриата и магистратуры / А.С. Красильников, С.А. Красильников. – М.: Юрайт, 2017. – 169 с.
14. Кузнецова, Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии [Текст]: учебник для бакалавриата и магистратуры /Е.В. Кузнецова – 2-е изд. исп. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – 244 с.
15. Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок [Текст] / Р. Ж.-Ж. Ламбен, Чумпитас, И. Шулинг – 2-е изд. - пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова - СПб.: Питер, 2014. - 718 с.
16. Леонтьев, С.В. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий [Текст] / С.В. Леонтьев, С.А. Масютин, В.Н. Тренев. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2014. – 336 с.
17. Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для бакалавров. / Б.Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2016. – 507 с.
18. Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития [Текст]: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. – М.: Юрайт, 2016. – 361 с.
19. Мардас, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Н. Мардас, О.А. Гуляева, И.Г. Кадиев – 2-е изд. исп. и доп. – М.: Юрайт, 2015. – 448 с.
20. Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - 560 c.
21. Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – измерения [Текст]: учебно-практ. пособие / С.А. Попов. – М.: Юрайт, 2016. – 448 с.
22. Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для прикладного бакалавриата – 2 изд. перер. и доп./ М.Н. Сидоров. – М.: Юрайт, 2016. – 145 с.
23. Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для СПО / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2016. – 333 с.
24. Теория менеджмента [Текст]: учебник для бакалавров / под ред. Л.С. Леонтьевой. – М.: Юрайт, 2014. – 287 с.
25. Теория организации и организационное поведение [Текст]: учебник для магистров / В. Г. Антонов [и др.] ; под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко; Гос. ун-т упр. – М.: Юрайт, 2015. - 471 с.
26. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - 928 c.
27. Трофимова, Л.А. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений [Текст]: учебник и практикум для СПО / В.В. Трофимов, А.Л. Трофимова. – М.: Юрайт, 2016. – 335 с.
28. Хорин, А.Н. Стратегический анализ [Текст]: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2014. – 288 с.
29. Черемных, О.С. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом [Текст]: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 736 с.
30. Быкова, Е.С. Методологические особенности мониторинга стратегического управления промышленным предприятием [Текст] / Е.С. Быкова // Проблемы современной экономики. – 2015 – № 3 (55). – С. 186-189
31. Гаврилов, В.В. Использование методов экономического анализа в диагностике финансовой несостоятельности [Текст] / В.В. Гаврилов, Н.Ф. Щербакова // Экономический анализ: теория и практика. 2015. – №13(412). – С. 11-23
32. Лаврентьева, О.О. Стратегическая гибкость как необходимое условие устойчивого развития промышленного предприятия [Текст] / О.О. Лаврентьева // Проблемы современной экономики. – 2015 – № 4 (56). – С. 124-126
33. Ленкова, О.В. Алгоритм разработки стратегии развития коммерческой организации [Текст] / О.В. Ленкова // Теория и практика общественного развития. – 2015 – № 12. – С. 128 – 130
34. Плахотникова, М.А. Стратегия процессной трансформации бизнеса на российских предприятиях [Текст] / М.А. Плахотникова, О.А. Крыжановская // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. – 2017. – №1(31). – С. 45-50
35. Coskun E., Ozcan A. Finansal Sikinti Surecinde Sirketlerin Etkinlik Duzeylerinin Belirlenmesi // Ideas, 2016, pp. 12-23
36. Gianmarco León, Christopher Hansman, Jonas Hjort and Matthieu Teachout. Vertical integration, supplier behavior, and quality upgrading among exporters // Department of Economics and Bussines, March 2017, pp. 4-60
37. Анализ видов, последствий и причин потенциальных несоответствий [Электронный ресурс]: учебное пособие. – Режим доступа: http://new-quality.ru/lib/FMEA_new-quality.pdf
38. Арапов, А. Модели принятия стратегических решений в организационном анализе [Электронный ресурс] / А. Арапов // Стратегический менеджмент. – 2015. – №2.– URL: http://www.grebennikoff.ru/product/36
39. Бородин, Е. М. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] // Научно-методический электронный журнал «Концепт» / Е.М. Бородин, А.В. Крупнова, А.Н. Бородин – 2014. – Т. 20. – С. 1781–1785. – URL: http://e-koncept.ru/2014/54620.htm
40. Князева, Т. В. Стратегический менеджмент в современных условиях [Электронный ресурс] // Наука и современность. / Т.В. Князева. – 2016. – №15. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-v-sovremennyh-usloviyah
41. Трубицина К.А. Управление организацией: функциональный и процессный подходы [Электронный ресурс]: Студенческий научный форум 2015. – Режим доступа https://www.scienceforum.ru/2015/1165/12336
42. Porada- Rochon M., Franc-Dąbrowska J., Suwała R. Eliminating the Effects of the Companies Insolvency Risk – A Model Approach // WERI-World Economic Research Institute, April 2016 – URL: http://wp.econworld.org/wp-content/uploads/2016/04/WP2006002.pdf
43. Siadat M., Hammarlid O. Net Stable Funding Ratio: Impact on Funding Value Adjustment // Quantitative Finance, Jan 2017, URL: https : // arxiv.org / pdf / 1701.00540.pdf
ОТЗЫВ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРАКТИКИ
Студент СПбГТИ(ТУ) Исаев Владислав Витальевич группа 660змм-1, кафедра менеджмента и маркетинга, проходил производственную практику (НИР) на кафедре ФЭМ СПБГТИ(ТУ).
За время прохождения практики Исаев В. В. закрепил и использовал теоретические и практические знания и навыки, полученные за время теоретического обучения. Активно пользовался различными литературными источниками для выбранной темы исследования. Собрал и использовал материал о внутренней диагностике различных компаний и грамотному использованию их сильных и слабых сторон, особое внимание уделил SWOT- и SNW- анализам .
Продемонстрировал следующие практические навыки, умения, знания:
Навыки: - самостоятельной научной и исследовательской работы
Умения: - представлять результаты проведенного исследования в виде научного отчета, статьи или доклада
- обобщать и критически оценивать результаты, полученные отечественными и зарубежными исследователями;
Знания: - методики составления научного отчета, статьи, доклада
- методики обоснования актуальности, теоретической и практической значимости избранной темы научного исследования
Компетенции ОПК-3, ПК-7, ПК-8, ПК-9, ПК-10 Исаевым В.В. освоены
Исаев В. В. полностью выполнил задание по НИР и представил отчёт в установленные сроки.
Практика заслуживает оценки «хорошо».
| Руководитель практики д.э.н | ________________ (подпись, дата) | Е.А. Кондрашова |
[1] Абрамов, В.С. Стратегический менеджмент в 2 Частях. Ч.1 [Текст]: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры /В.С. Абрамов – М.: Юрайт, 2016. – С. 27
[2] Гапоненко, А.Л. Теория управления [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Л. Гапоненко, М.В. Савельева. – М.: Юрайт, 2016. – С. 35
[3] Герчикова, И.Н.Менеджмент [Текст]: учебник / И. Н. Герчикова. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2015. - С. 211
[4] Голубков, Е.П. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.П. Голубков. – М.: Юрайт, 2016. – С. 26
[5] Арапов, А. Модели принятия стратегических решений в организационном анализе [Электронный ресурс] / А. Арапов // Стратегический менеджмент. – 2015. – №2.– URL: http://www.grebennikoff.ru/product/36
[6] Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент [Текст]/ Ф. Котлер, К.Л. Келлер – 14-е издание. – СПб.: Питер, 2015. – С. 500
[7] Бородин, Е. М. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] // Научно-методический электронный журнал «Концепт» / Е.М. Бородин, А.В. Крупнова, А.Н. Бородин – 2014. – Т. 20. – С. 1781–1785. – URL: http://e-koncept.ru/2014/54620.htm
[8] Князева, Т. В. Стратегический менеджмент в современных условиях [Электронный ресурс] // Наука и современность. / Т.В. Князева. – 2016. – №15. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-v-sovremennyh-usloviyah
[9] Трубицина К.А. Управление организацией: функциональный и процессный подходы [Электронный ресурс]: Студенческий научный форум 2015. – Режим доступа https://www.scienceforum.ru/2015/1165/12336
[10] Porada- Rochon M., Franc-Dąbrowska J., Suwała R. Eliminating the Effects of the Companies Insolvency Risk – A Model Approach // WERI-World Economic Research Institute, April 2016 – URL: http://wp.econworld.org/wp-content/uploads/2016/04/WP2006002.pdf
[11] Porada- Rochon M., Franc-Dąbrowska J., Suwała R. Eliminating the Effects of the Companies Insolvency Risk – A Model Approach // WERI-World Economic Research Institute, April 2016 – URL: http://wp.econworld.org/wp-content/uploads/2016/04/WP2006002.pdf
[12] Ленкова, О.В. Алгоритм разработки стратегии развития коммерческой организации [Текст] / О.В. Ленкова // Теория и практика общественного развития. – 2015 – № 12. – С. 129
[13] Кузнецова, Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии [Текст]: учебник для бакалавриата и магистратуры /Е.В. Кузнецова – 2-е изд. исп. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – С.44
[14] Лаврентьева, О.О. Стратегическая гибкость как необходимое условие устойчивого развития промышленного предприятия [Текст] / О.О. Лаврентьева // Проблемы современной экономики. – 2015 – № 4 (56). – С. 125
[15] Ленкова, О.В. Алгоритм разработки стратегии развития коммерческой организации [Текст] / О.В. Ленкова // Теория и практика общественного развития. – 2015 – № 12. – С. 129
[16] Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для бакалавров. / Б.Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2016. – С. 14
[17] Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – измерения [Текст]: учебно-практ. пособие / С.А. Попов. – М.: Юрайт, 2016. – 41 с.
[18] Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст]: учебное пособие / О.С. Виханский. – 2-е изд, перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2013. – С. 32
[19] Красильников, С.А. Менеджмент. Управление холдингом. [Текст]: учебник для бакалавриата и магистратуры / А.С. Красильников, С.А. Красильников. – М.: Юрайт, 2017. –С. 19
[20] Лаврентьева, О.О. Стратегическая гибкость как необходимое условие устойчивого развития промышленного предприятия [Текст] / О.О. Лаврентьева // Проблемы современной экономики. – 2015 – № 4 (56). – С. 124
[21] Кузнецова, Е.В. Управление портфелем проектов как инструмент реализации корпоративной стратегии [Текст]: учебник для бакалавриата и магистратуры /Е.В. Кузнецова – 2-е изд. исп. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – С. 90
[22] Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок [Текст] / Р. Ж.-Ж. Ламбен, Чумпитас, И. Шулинг – 2-е изд. - пер. с англ. под ред. В. Б. Колчанова - СПб.: Питер, 2014. - С. 318
[23] Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для СПО / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2016. –С. 128
[24] Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - C. 46
[25] Литвак, Б.Г. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для бакалавров. / Б.Г. Литвак. – М.: Юрайт, 2016. – С. 299
[26] Малюк, В.И. Стратегический менеджмент. Организация стратегического развития [Текст]: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В.И. Малюк. – М.: Юрайт, 2016. – С. 277
[27] Мардас, А.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Н. Мардас, О.А. Гуляева, И.Г. Кадиев – 2-е изд. исп. и доп. – М.: Юрайт, 2015. – С.69
[28] Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент. Видение – цели – измерения [Текст]: учебно-практ. пособие / С.А. Попов. – М.: Юрайт, 2016. –С. 248
[29] Пирс, II Д. Стратегический менеджмент / Д. Пирс II, Р. Робинсон; Пер. с англ. Е. Милютин. - СПб.: Питер, 2013. - C. 50
[30] Александров, А. А. Маркетинг в инновационной сфере [Текст]: учебно-методическое пособие / А. А. Александров, Е. Н. Горлачева, Г. А. Полынская. – М.: Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2016. – С. 29-31
[31] Анализ видов, последствий и причин потенциальных несоответствий [Электронный ресурс]: учебное пособие. – Режим доступа: http://new-quality.ru/lib/FMEA_new-quality.pdf
[32] Porada- Rochon M., Franc-Dąbrowska J., Suwała R. Eliminating the Effects of the Companies Insolvency Risk – A Model Approach // WERI-World Economic Research Institute, April 2016 – URL: http://wp.econworld.org/wp-content/uploads/2016/04/WP2006002.pdf
[33] Siadat M., Hammarlid O. Net Stable Funding Ratio: Impact on Funding Value Adjustment // Quantitative Finance, Jan 2017, URL: https : // arxiv.org / pdf / 1701.00540.pdf
[34] Князева, Т. В. Стратегический менеджмент в современных условиях [Электронный ресурс] // Наука и современность. / Т.В. Князева. – 2016. – №15. – URL: http://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskiy-menedzhment-v-sovremennyh-usloviyah
[35] Трубицина К.А. Управление организацией: функциональный и процессный подходы [Электронный ресурс]: Студенческий научный форум 2015. – Режим доступа https://www.scienceforum.ru/2015/1165/12336
[36] Бородин, Е. М. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] // Научно-методический электронный журнал «Концепт» / Е.М. Бородин, А.В. Крупнова, А.Н. Бородин – 2014. – Т. 20. – С. 1781–1785. – URL: http://e-koncept.ru/2014/54620.htm
[37] Комплексный анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / под ред. В.И. Бариленко. – М.: Юрайт, 2016. – С. 122
[38] Григорьева, Т.И. Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз [Текст]: учебник для бакалавриата и магистратуры – 3-е изд. перер. и доп. / Т.И. Григорьева – М.: Юрайт, 2016. – С. 34
[39] Зуб, А.Т. Антикризисное управление [Текст]: учебник бакалавриата / А.Т. Зуб. – 2-е изд. перер. и доп. – М.: Юрайт, 2017. – С. 201
[40] Гаврилов, В.В. Использование методов экономического анализа в диагностике финансовой несостоятельности [Текст] / В.В. Гаврилов, Н.Ф. Щербакова // Экономический анализ: теория и практика. 2015. – №13(412). – С. 11
[41] Веснин, В.Р. Основы менеджмента [Текст]: учебник / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2013. - с. 53
[42] Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для прикладного бакалавриата – 2 изд. перер. и доп./ М.Н. Сидоров. – М.: Юрайт, 2016. –С. 85
[43] Трофимова, Л.А. Менеджмент. Методы принятия управленческих решений [Текст]: учебник и практикум для СПО / В.В. Трофимов, А.Л. Трофимова. – М.: Юрайт, 2016. – С. 158
[44] Сидоров, М.Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для прикладного бакалавриата – 2 изд. перер. и доп./ М.Н. Сидоров. – М.: Юрайт, 2016. –С. 45
[45] Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник и практикум для академического бакалавриата / А.Т. Зуб. – 4-е изд. перер. и доп. – М.: Юрайт, 2014. – С. 145
[46] Арапов, А. Модели принятия стратегических решений в организационном анализе [Электронный ресурс] / А. Арапов // Стратегический менеджмент. – 2015. – №2.– URL: http://www.grebennikoff.ru/product/36
[47] Леонтьев, С.В. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий [Текст] / С.В. Леонтьев, С.А. Масютин, В.Н. Тренев. – М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2014. – С. 39
[48] Coskun E., Ozcan A. Finansal Sikinti Surecinde Sirketlerin Etkinlik Duzeylerinin Belirlenmesi // Ideas, 2016, pp. 12
[49] Тебекин, А.В. Стратегический менеджмент [Текст]: учебник для СПО / А.В. Тебекин. – М.: Юрайт, 2016. –С. 34
[50] Теория менеджмента [Текст]: учебник для бакалавров / под ред. Л.С. Леонтьевой. – М.: Юрайт, 2014. – С. 28
[51] Теория организации и организационное поведение [Текст]: учебник для магистров / В. Г. Антонов [и др.] ; под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко; Гос. ун-т упр. – М.: Юрайт, 2015. - С. 47
[52] Плахотникова, М.А. Стратегия процессной трансформации бизнеса на российских предприятиях [Текст] / М.А. Плахотникова, О.А. Крыжановская // Теория и практика сервиса: экономика, социальная сфера, технологии. – 2017. – №1(31). – С. 45
[53] Быкова, Е.С. Методологические особенности мониторинга стратегического управления промышленным предприятием [Текст] / Е.С. Быкова // Проблемы современной экономики. – 2015 – № 3 (55). – С. 186
[54] Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд; Пер. с англ. А.Р. Ганиева, Э.В. Кондукова. - М.: Вильямс, 2013. - c. 728
[55] Ленкова, О.В. Алгоритм разработки стратегии развития коммерческой организации [Текст] / О.В. Ленкова // Теория и практика общественного развития. – 2015 – № 12. – С. 128
[56] Хорин, А.Н. Стратегический анализ [Текст]: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2014. – С. 89
[57] Черемных, О.С. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом [Текст]: учеб. пособие. – М.: Финансы и статистика, 2015. –С. 73
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 8998; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!