Содержательные теории мотивации.
Министерство образования Российской Федерации.
Южно-Уральский государственный университет.
Факультет Экономики и Управления.
Кафедра Экономики и Финансов.
Конспект лекций по менеджменту
Часть I (II курс)
По лекциям Сухих Е.Г.
Корчёмкиной Юлии.
г. Челябинск, 2001 г.
ВВОДНАЯ ЛЕКЦИЯ.
По роду решаемых задач менеджмент подразделяется на производственный менеджмент, финансовый менеджмент, менеджмент персонала.
Существуют различные определения слова «менеджмент»:
Мери Паркер Фоллет: менеджмент– искусство выполнять работу руками других людей.
Питер Ф. Друкер: управление – особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную, производительную группу.
3 особенности курса «менеджмент»:
♥ Вероятностный характер причинно-следственных связей.
♥ «Все наши беды происходят не от того, что мы не имеем представления о чём-то важном, а от того, что мы имеем об этом неверное, ложное представление».
♥ Эффективное обучение менеджменту возможно только в том случае, если идеи менеджмента становятся частью мировоззрения человека, то есть человек не просто получает сумму знаний, но и принимает эти идеи в систему собственного мировоззрения.
О важности теории для менеджеров.
«Нет ничего полезнее, чем хорошая теория».
1) Теорию никогда не следует применять, не оценив её пригодность в конкретной ситуации.
|
|
|
2) Никакая теория не может быть верной при конкретных обстоятельствах.
3) Теории по-разному работают при различных обстоятельствах.
4) Теории следует корректно применять к конкретным обстоятельствам.
5) Когда вы отрицаете некую теорию, вы должны быть в состоянии обосновать своё отрицание и это обоснование должно позволить лучше понять теорию и разобраться в своей ситуации.
В менеджменте выделяют 3 уровня управления.
Высший уровень – институциональный уровень, задача менеджера – разработка стратегии развития фирмы.
Средний уровень – исполнительный уровень, связующее звено (начальники отделов), задача – координация действий и управление внутри организации.
Низший уровень – технический уровень, менеджеры несут ответственность за исполнение подчинёнными ежедневных операций и действий, обеспечивающих работу без срывов.
Особенности управленческой работы.
1) Большая продолжительность рабочего дня (50-90 часов в неделю).
2) Высокий уровень напряжённости труда (20-200 видов различных работ).
3) Незавершённый характер работы.
4) Большой удельный вес в структуре рабочего дня общения с людьми.
ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.
Практика управления стара как мир, а идея управления людьми как науки нова. Впервые о ней заговорили после работ Ф.Тейлора (19 в.).
|
|
|
Эволюция управления как науки.
I) Подход с позиций выделения школ в управлении (1885-1950).
1) Школа научного управления (Тейлоризм) – Ф.Тейлор (1885-1920).
2) Классическая школа (административная) – А.Файоль (1920-1940).
3) Школа человеческих отношений – Э.Мэйо (1930-1950).
4) Школа поведенческих наук (бихевиоризм) – Ф.Герцберг, Д.МакГрегор (1950-1960).
5) Количественная школа (школа науки управления) (1960-1980).
II) Подход к управлению как к процессу (1920, 1950-2000).
III) Системный подход (1960–2000).
IV) Ситуационный подход (1970-2000).
I. Подход с позиций выделения школ в управлении.
1) Школа научного управления.
Основателями являются Ф.Тейлор и Гилбрет.
Вклад данной школы в развитие управления как науки:
T Анализ содержания работы и определение её основных компонентов для определения лучших способов выполнения задачи.
T Отделил функции планирования и обдумывания работы от фактического выполнения работы.
T Ввёл понятие нормы (научно обоснованной).
T Материальное стимулирование в зависимости от выработки.
T Отбор работников, которые физически и интеллектуально соответствуют выполненной работе, и обеспечение их обучения.
|
|
|
2) Классическая школа.
Основоположник – А.Файоль.
– Впервые заговорили о структуре предприятия (структурирует работу организации).
– Формулирует 14 основных принципов управления.
– Выделяет 5 основных функций управления.
3) Основоположник – Э.Мэйо.
♫ Наличие человеческих отношений в коллективе, человеческого фактора, его влияние на производительность труда.
♫ Применение приёмов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворённости и роста производительности труда, мотивация сотрудников.
4) Основоположники – Ф.Герцберг, Д.МакГрегор.
Применение наук о человеческом поведении к управлению и формированию организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.
5) Использование моделей, экономико-математические методы в экономике.
II. Подход к управлению как к процессу.
В рамках этого подхода управление – процесс, серия взаимосвязанных действий, каждое из которых также является процессом.
Связь осуществляется связующими процедурами: принятие решений и коммуникации (обмен информацией).
Планирование – ответ на 3 вопроса:
Ø Где я нахожусь в настоящее время?
|
|
|
Ø Куда я хочу двигаться (какие цели достичь)?
Ø Как это сделать?
Организация: организовать – создать структуру.
Мотивация: определить потребность работников, обеспечить способ удовлетворить свои потребности через хорошую работу.
Контроль – процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.
Выделяют 3 аспекта управленческого контроля:
T Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.
T Измерение того, что было в действительности достигнуто, и сравнение достигнутого с ожидаемым результатом.
T Коррекция действий, отклонений от первоначального плана.
III. Системный подход.
Система – целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.
 |
Предприятие – открытая система.
IV. Ситуационный подход.
Подход расширил рамки теории систем, попытался объединить в себя все подходы и школы. Подход выделяет основные ситуационные переменные. Говорит о том, что универсального способа управления не существует.
Методология системного подхода:
– Руководитель должен владеть инструментарием, быть знакомым со средствами профессионального управления.
– Руководитель должен предвидеть последствия их применения («плюсы» и «минусы»).
– Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию.
– Руководитель должен увязать выбранные таким образом конкретные приёмы с конкретной ситуацией.
ОРГАНИЗАЦИЯ.
Организация – основа жизни менеджеров.
Организация – группа людей, деятельность которых сознательно корректируется для достижения общих целей.
Системный подход рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из взаимосвязанных и взаимозависимых частей. Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию.
Цели организации.
Прибыль внутренняя цель предприятия. С позиций общества, так как предприятие является открытой системой, оно может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне его.
Цель организации – конкретное конечное состояние или желаемые результаты, которых готовы достигнуть члены организации, работая вместе.
В ходе процесса разработки целей руководство предприятия должно сообщать цели работникам предприятия, что является важным средством координации работ, увязывает подразделение с целями самой организации.
Структура организации.
Её назначение – объединять людей таким образом, чтобы результативность их совместной работы была максимальной.
Задачи организации.
Задача – предписанная работа, серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее установленное время.
Технология организации.
Технология – любое средство, с помощью которого входящие в производство элементы преобразуются в выходящие.
Этапы формирования технологии:
T Промышленная революция;
T Стандартизация и унификация;
T Конвеер.
Кадры.
Кадры – центральный фактор любой модели управления. С позиций ситуационного подхода выделяют 3 аспекта человеческой переменной (кадров):
♫ Поведение отдельных людей;
♫ Поведение в группах (групповая динамика);
♫ Поведение руководителя в роли лидера и его влияние на отдельные личности и группу.
Организация – социотехническая система, все элементы которой взаимосвязаны между собой.
Совместные ценности связаны с тем, что представляется главным в организации, и с теми обстоятельствами, которые по общему признанию имеют решающее значение для выживания и успеха организации.
Система – заведённые порядки или процессы, которые происходят в компании с участием многих людей, принимающих решение (бизнес-процессы: разработка товаров, получение заказов).
Стиль – стиль руководства, сложившийся в данной организации.
Внешние переменные организации.
Различают силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации и испытывают на себе прямое влияние этой организации:
ó поставщики;
ó потребители;
ó конкуренты;
ó законы и органы государственного регулирования.
Среда косвенного развития – факторы, которые могут не оказывать прямого и немедленного воздействия на организацию, но тем не менее сказываются на ней:
T технология (НТП);
T состояние экономики;
T политическая обстановка;
T социокультурные факторы;
T международная обстановка.
Характеристики внешней среды организации.
♫ Взаимосвязанность факторов – сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.
♫ Сложность внешнего окружения – число и разнообразие факторов, на которые организация должна реагировать.
♫ Подвижность: характеризуется скоростью, с которой в среде происходят изменения.
♫ Неопределённость внешней среды: является функцией имеющегося по конкретному фактору количества информации и уверенности в достоверности этой информации.
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.
Структура – система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между работниками. Структура позволяет осуществлять управление, служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, мотивироваться и контролироваться.
Создание адекватной структуры организации требует поиска баланса между равнозначными, по противоположными принципами.
1. Объём управления – количество работников, непосредственно подчиняющихся менеджеру. Оптимальный объём управления зависит от степени взаимосвязанности заданий подчинённых. Задания двух работников называются взаимосвязанными, если один из них не может закончить свою работу до того, как другой выполнит определённую часть своей работы. Менеджер с большим объёмом управления при высоком уровне взаимосвязанности своих подчинённых часто испытывает перегрузки, переутомления, стрессы.
2. Иерархия – совокупность слоёв или уровней управления. Организации, имеющие много уровней управления, называются вертикальными. Организации с малым количеством уровней управления называются горизонтальными.
3. Объём власти и полномочий, которым обладает менеджер на любом уровне, зависит от того, в какой степени власть в его организации централизована или децентрализована. Оба метода применяются организацией для сохранения контроля над принятием решений. При централизованном принятии решений руководители верхних уровней спускают вниз готовые решения. При децентрализованном – полномочия на принятие решений передаются вниз, как можно ближе к самим проблемам (делегирование полномочий).
Достоинства централизации и децентрализации.
| Централизация | Децентрализация |
| ♥ управляемость; ♥ согласованность; ♥ координация; ♥ подотчётность. | – быстрота; – гибкость; – адекватность; – ответственность; – мотивация персонала. |
4. Термин «специализация» связан с диапазоном обязанностей, выполняемых работниками. Различают специализацию, основанную на знаниях, и рутинную специализацию.
Специализация, основанная на знаниях, проистекает из необходимости использовать работников, являющихся экспертами в своих отраслях.
Рутинная специализация представляет собой разбиение рабочих заданий на более простые элементы. Применяется в случаях, когда работа представляет собой выполнение последовательности простых повторяющихся операций. Типична для производственных цехов, канцелярий.
5. Работа должна быть чётко определена, регламентирована.
| Преимущества | Недостатки |
| регламентации | |
| T Чёткая регламентация заставляет менеджеров продумать, как вписывается труд каждого работника в общие усилия организации. T Облегчается оценка производительности и качества работы каждого работника. T Облегчается координация усилий отдельного работника с усилиями остальных. T Устранение неопределённости. | ♫ Строгое разграничение обязанностей приводит к значительному увеличению объёма административной и канцелярской работы, к росту затрат. ♫ Отсутствие гибкости в работе. ♫ Невозможность замены работников. ♫ Жёсткая регламентация работ вредна, когда организация претерпевает изменения. |
6. желательно, чтобы каждый работник имел одного непосредственного начальника (принцип единоначалия). Чаще всего встречается двойное подчинение (1 подчинённый – 2 начальника), что часто вызывает недоразумения.
7. структура организации должна быть построена таким образом, чтобы облегчить передачу информации.
Создание адекватной структуры организации требует поиска баланса между равнозначными, но противоположными принципами. А нарушения этого баланса являются причинами структурных проблем.
Основной инструмент анализа структуры организации – организационная диаграмма (схема), на которой отображены основные её отделы, руководящие должности и связи между ними. На данной диаграмме отражены основные моменты:
♫ задача организации;
♫ подразделения с различной степенью детализации;
♫ уровни управления (должна быть чётко прослежена иерархия управления и подотчётность уровней);
♫ линии должностной власти, показывающие распределение формальной власти в организации.
Традиционно выделяют 3 типа организационных структур:
1) функциональная;
2) дивизионная;
3) матричная.
1) Функциональная (традиционная, классическая).
Этот вид типичен для наших предприятий. Данная структура используется в компаниях среднего размера, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях, требующих решения стандартных управленческих задач.
| Достоинства | Недостатки |
| – Высокий профессионализм персонала. – Чёткая карьерная перспектива в пределах функции. – Способность персонала работать над сложными социальными проектами. – Простота координации сотрудников персонала в пределах функции. – Способность конкурировать по проблемам специализации. | ♥ Узкая специализация персонала. ♥ Затруднение в карьере. ♥ Сложность переключения на новые задачи. ♥ Коммуникационные трудности по горизонтальным связям. ♥ Узкая база подготовленности к работе в качестве менеджера. |
2) Дивизионная структура создаётся путём объединения людей, отвечающих за выпуск одного вида продукции (продуктовая структура), объединённых по принципу единства географического положения (географическая структура), объединённая по потребителям продукции (потребительская структура).
| Достоинства | Недостатки |
| ó Быстрота реакции на внешние изменения. ó Упрощённая практика горизонтальной связи между работниками. ó Строгая ориентация на нужды потребителей. ó Совместные действия по достижению целей организации. ó Возможность развития у работников широкого круга навыков. | ♥ Дублирование техники и оборудования в департаментах (дивизионах). ♥ Высокая степень конкуренции между департаментами. ♥ Пренебрежение целями организации. ♥ Пониженный уровень специализации работников. |
3) Матричная структура впервые появилась в 50-60-е годы ХХ века. Данная структура соединяет в себе преимущества функциональной и дивизионной структуры. Представляет собой систему с двумя цепями команд: вертикальной и горизонтальной. Главная особенность структуры заключается в том, что любой работник, действующий в поле матрицы, подчиняется 2 начальникам.
| Достоинства | Недостатки |
| T Децентрализация при принятии решений. T Чёткая нацеленность на задачу. T Быстрая реакция на ситуацию. T Гибкость в использовании человеческих ресурсов. T Эффективное использование информационной техники. | ♫ Большие накладные (административные) расходы. ♫ Путаница между подчинённостью и ответственностью. ♫ Борьба за власть. ♫ Конформизм принятия групповых решений. ♫ Тяга к групповым методам принятия решений. |
Рекомендации менеджеру по выбору структуры.
♥ Для себя определить стратегические цели развития фирмы.
♥ Оценить технологию.
♥ Исследовать численность организации.
♥ Оценить внешнее окружение (определить основных конкурентов, потребителей и т.д.).
НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.
В любой организации наряду с официальными структурами существуют неформальные структуры, также влияющие на эффективность организации. Начало исследованиям неформальных групп положил Элтон Мэйо («Хоторнские эксперименты», 1924 год).
Эксперименты проводились в течение 5 лет, выделяют 4 этапа экспериментов:
1) Цель: определить зависимость производительности труда от интенсивности освещения. Для этого созданы 2 рабочие группы, изолированные друг от друга:
a) контрольная (нормальная освещённость);
b) экспериментальная (повышенная освещённость).
Производительность труда выросла в обеих группах. Экспериментаторы не могли найти этому объяснение. Когда всё вернули обратно (снизили освещение), производительность ещё выросла.
На этом этапе к исследованиям присоединился Э.Мэйо.
Группа девушек-сборщиц реле (6 человек) изолирована от персонала с целью наблюдения влияния на результаты работы изменения условий труда. Производительность труда выросла. Для самих девушек было важно внимание со стороны предприятия и их отношения между собой. Рост производительности труда девушек нельзя было объяснить никакими изменениями в физических условиях работы, однако его можно было объяснить тем, что называется человеческим фактором (формирование организованной социальной группы), а также особыми взаимоотношениями с руководителем данной группы.
Задумывался как план совершенствования руководства людьми на предприятии, но впоследствии перерос в огромную программу (20000 сотрудников) об отношении сотрудников к выполняемой работе. В результате выявили, что производительность труда и статус каждого работника зависят как от самого работника, так и от коллектива.
Цель: изучить влияние коллег на производительность труда сотрудников. За выполнение плана премировали всю группу, а не отдельных сотрудников. Наиболее успешно работающие сотрудники снизили производительность труда, а те, кто работали плохо, стали работать лучше.
Выводы из хоторнских экспериментов:
♫ Определён человеческий фактор.
♫ Зафиксировано наличие неформальных групп в организации.
♫ Доказано, что организация – социальная система.
♫ Впервые введено понятие «хоторнский эффект» - условия проведения эксперимента, в которых новизна, интерес к эксперименту, повышенное внимание приводят к искажённому и часто слишком благоприятному результату.
♫ Дальнейшие опросы выявили, что отсутствие жёсткого контроля было самым важным фактором, определяющим отношение к работе.
♫ Не планированная и не контролированная руководством предприятия перестройка социальных отношений явилась главной причиной роста производительности труда.
Неформальная организация – спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определённой цели. В организации не одна, а множество неформальных организаций (целая разветвлённая сеть).
Норма – ожидаемый характер поведения, действий, оценок.
Таблица 1. Сравнительные характеристики формальных и неформальных групп.
| Признаки | Формальные группы | Неформальные группы |
| 1. Механизм возникновения | По воле руководства | Спонтанно в результате социального взаимодействия |
| 2. Мотивы вступления | Получение дохода, зарплаты, престиж | Принадлежность, помощь, защита, общение. |
| 3. Размер группы | Ограничен размером организации | Меньше 8 человек |
| 4. Опора лидера | Должностные полномочия, объём власти | Признание со стороны окружения, авторитет |
| 5. Виды контроля | Организационный контроль | Социальный контроль со стороны сотрудников |
Рекомендации менеджеру по работе с неформальными группами.
– Признать существование неформальных групп и осознать, что их уничтожение влечёт и уничтожение формальной организации.
– Необходимо знать, кто является лидером в неформальной группе, работать с ним, поощрять тех, кто не мешает вам, поддерживает вас и способствует достижению целей организации.
– Перед тем, как предпринять какие-либо действия, просчитайте их возможное отрицательное воздействие на неформальные группы.
– Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальных групп, разрешите группам участвовать в принятии решений.
– Развивайте в организации систему коммуникаций, выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА.
Группа – 2 лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц.
Эффективная группа – группа, которая успешно справляется со своей задачей и предоставляет своим членам возможность получить удовлетворение от работы в ней (мотивация).
Факторы повышения эффективности групп:
1. Чёткое описание прав и обязанностей группы.
2. Размер и состав группы.
3. Потери времени.
4. Компромисс.
5. Единомыслие.
6. Скрытая повестка дня.
7. Групповое мышление.
1,2 нужно учитывать при создании группы, 3-7 – при функционировании группы.
1. Чёткое описание прав и обязанностей группы. Перед тем, как образовать группу, руководство должно решить, с какой целью она создаётся:
– Цели должны ясно пониматься всеми членами группы.
– Участники группы должны быть убеждены, что цель достижима.
– Достижение цели приведёт к важным и ценным результатам для каждого участника группы.
После целей определяются задачи, обязанности каждого члена группы.
2. Размер и состав группы. По составу группы различают:
По подходу к решению поставленных проблем. Степень сходства личностей и подходы, которые они проявляют при решении проблем для нахождения оптимального решения, различны (кто-то уделяет внимание всей цели, кто-то деталям и т.д.).
По статусу. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены с низким статусом. Чтобы группе эффективно функционировать, ей нужно предпринимать усилия, чтобы люди с высоким статусом не доминировали в ней.
По ролям. Каждый человек играет 2 роли: профессиональную и групповую. Исследования показали: эффективные группы в своём составе определённые ключевые роли. Белбин провёл большой комплекс исследований и предложил следующие групповые роли:
Таблица 2. «Групповые роли».
| Тип | Типичные черты | Положительные черты | Отрицательные черты |
| Исполнитель | Консервативен, обязателен, предсказуем | Ораторские способности, здравый смысл, высокая рабо-тоспособность, самодисциплина | «Нечувстви-тельность» к новым идеям |
| Координатор | Уверен в себе, контролирует свои чувства | Умеет работать с людьми без предубеждений, чётко видит цель | Не более, чем у обычного человека интеллект и творческие способности |
| Приводящий в действие | Взвинченный, беспокойный, динамичный | Готовность бросить вызов инерции и самодовольству | Раздражителен, нетерпелив |
| Мыслитель или генератор идей | Индивидуалист, очень серьёзный | Одарённость, воображение, интеллект, глубокие познания | Рассеянность, «витает в облаках», упускает из виду практические моменты |
| Исследователь ресурсов | Экстраверт, энтузиаст, общительный, любознательный | Умение контактировать с людьми и исследовать всё новое | Теряет интерес к работе, как только проходит увлечённость |
| Оценивающий | Рассудительный, осторожный | Благоразумие, практичность | Нехватка воодушевления |
| Коллективист | Чувствителен к окружающим, мягкий в общении | Адекватно реагирует на людей и ситуации, поддерживает командный дух | Нерешителен в критические моменты |
| Доводящий до конца | Старательный, организованный, добросовестный | Умение доводить дело до конца, стремление к качественному выполнению задач | Склонен волноваться из-за пустяков, нежелание оставить всё как есть. |
Практическое применение работ Белбина:
♫ Выработать представление о ролях, предпочитаемых людьми.
♫ Соблюдать баланс групповых ролей:
♥ Повысить эффективность работы группы, ставя перед ней задачи, которые позволяют им использовать предпочитаемые роли.
♥ Определение предпочитаемых ролей позволяет выявить вакантные роли, которые можно заполнить, пригласив человека со стороны либо убедить более гибкого члена группы взять на себя новую роль.
3. Потеря времени. Закон травиальности Паркинсона: время, затраченное на любой пункт повестки дня обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит.
4. Компромисс. Если решение устраивает всех, то оно, скорее всего, посредственное. Компромисс порождает посредственность.
5. Единомыслие. Проведённые исследования показали: группа способна оказывать влияние на поведение отдельных её членов.
6. Скрытая повестка дня – личные цели членов группы, которые часто не имеют ничего общего с целями организации, а порой противоречат им.
7. Групповое мышление – процесс, при котором группа игнорирует факты, свидетельствующие о том, что планируемая или уже осуществлённая деятельность была плохо предварительно продумана.
В своём развитии группы проходят несколько общих стадий. Одна из наиболее общих моделей была предложена Такменом. Он предполагал, что группы в своём развитии проходят 4 основные стадии:
(1).Формирование (forming). На этой стадии группа представляет собой скопление отдельных индивидов. Для данной стадии характерно обсуждение в самом общем виде назначения группы, её состава, целостности, продолжительности совместной работы, стиля руководства и механизмов работы. На этой стадии люди стремятся произвести впечатление друг на друга.
(2).Бурление (штормирование – storming). Группы проходят через конфликтный период. Стиль руководства лидера группы и т.п. – всё ставится под сомнение и оспаривается. Выясняются индивидуальные цели членов группы, их скрытые повестки дня. Именно на этой стадии возникают межличностные конфликты. Формируется доверие между членами группы.
(3).Нормирование (norming). Стадия характеризуется установлением норм и моделей работы, в рамках которых группа будет функционировать. На этой стадии проводятся «эксперименты», в ходе которых отрабатываются нормы группы, устанавливаются обязательства и ответственность каждого члена группы.
(4).Функционирование (reforming). Время наиболее успешного функционирования группы, наибольшей продуктивности, группа выполняет те цели деятельности, для выполнения которых она создавалась.
(5).Закрытие или роспуск группы. Если группе даётся новое задание, группа вновь проходит все этапы в сокращённом виде. Если кто-то из членов группы покидает её или добавляется, то мы имеем дело с новой группой, процесс группового развития будет повторяться.
Теория Такмена содержит 2 ключевых вывода:
T Определённое количество конфликтов и разногласий предполагается и приветствуется на начальных стадиях развития группы или при изменении её состава.
T Группе потребуется некоторое время на развитие до того, как она сможет работать по-настоящему эффективно.
МОТИВАЦИЯ.
Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности через достижение личных целей, целей организации.
Потребность – состояние человека, возникающее при ощущении недостатка чего либо (нужда), необходимого для существования и развития человека и выступающее источником его активности.
| По природе – физиологичны. | По природе – психологичны. |
| Есть, спать, дышать. | Успех, самореализация. |
| Заложены генетически (являются врождёнными). | Приобретаются с опытом. |
| Типичны для всех. | Различны. |
Побуждение – поведенческое проявление потребности, ощущение недостатка в чём-либо, имеющее определённую направленность.
Данная закономерность получила название «закон результата»: человек стремится повторить то поведение, которое ассоциируется у него с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением.
| Даёт сама работа. | Даются организацией. |
| Не нужен посредник. | Нужны посредники. |
| Никаких процедур не нужно. | Оформляется специальной процедурой. |
| + Самоуважение, чувство достижения, чувство познания нового, чувство значимости выполненной работы, чувство внесения важного вклада в работу, дружеские отношения с сотрудниками. | + Зарплата, премии, льготы, поощрения, продвижение по службе, благоприятные условия труда, похвала, статус в компании, наличие свободного времени. |
| - Усталость, обида, страхи, стрессы. | - Выговоры, увольнения, потери в зарплате, осуждение окружающих. |
Вознаграждение – всё, что человек считает ценным для себя.
Содержательные теории мотивации исходят из предположения о том, что для эффективной мотивации людей необходимо определить те потребности, которые побуждают людей действовать определённым образом.
Содержательные теории:
♥ Абрахам Маслоу (1943).
♥ Фредерик Герцберг (1968).
♥ Дэвид МакКлелланд.
Процессуальные теории мотивации анализируют, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает различные виды поведения.
Процессуальные теории:
– Теория ожидания (Виктор Врум).
– Теория справедливости.
– Теория Портера-Лоулера.
Содержательные теории мотивации.
Теория потребностей А.Маслоу.
Все потребности можно разделить на 5 основных категорий и расположить в строгой иерархической последовательности.
В каждый конкретный момент времени можно определить самую актуальную потребность.
Потребности высших уровней не могут быть удовлетворены, пока не выполнены (хотя бы частично) потребности низших уровней.
Развитие человека как личности расширяет его потенциальные возможности, следовательно, потребность в самовыражении никогда не может быть удовлетворена полностью.
Недостатки теории Маслоу:
Ø «Пирамида» рассчитана на среднестатистическог человека (не учитывается индивидуальность).
Ø Дальнейшие исследования не подтвердили иерархичность пятиступенчатой структуры с поэтапным переходом от одного уровня к другому.
Ø Теория ориентирована на гармонично развивающуюся личность в нормальных условиях.
Двухфакторная теория Герцберга.
Герцберг задал вопрос: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей вы чувствовали себя особенно хорошо или особенно плохо?».
Полученные ответы Герцберг разделил на две группы факторов:
1 группа факторов (преимущественно внутренних – связана с характером и сущностью работы) усиливает удовлетворение от работы – мотиваторы.
2 группа факторов (преимущественно внешних – связана с окружающей средой, где осуществлялась работа) вызывает неудовлетворённость от работы – гигиенические факторы.
Обе эти группы факторов независимы одна от другой: устранение фактора неудовлетворённости не приводит к удовлетворению, а лишь ослабляет неудовлетворённость. Устранение фактора удовлетворения не вызывает неудовлетворённость, а лишь ослабляет удовлетворение от работы.
  |
Гигиенические факторы:
♫ Политика фирмы и администрации;
♫ Условия работы;
♫ Зарплата;
♫ Межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными;
♫ Карьерный рост;
♫ Степень непосредственного контроля за работой.
Мотиваторы:
– Успех;
– Признание и одобрение результатов работы;
– Высокая степень ответственности;
– Возможности творческого и делового роста;
– Сложная и важная работа.
Гигиенические факторы – необходимое, но недостаточное условие для мотивации сотрудников. На интенсивность труда оказывают влияние мотиваторы.
Сопоставление теорий Маслоу и Герцберга.
Отличия:
| Маслоу. Гигиенические факторы формируют поведение человека и если рабочему дать возможность удовлетворить их, он будет работать лучше. | Герцберг. Человек обращает внимание на гигиенические факторы тогда, когда сочтёт, что они ниже нормы. |
  |
Рекомендации менеджеру по планированию работы (условия работы).
1) Однообразность, монотонность можно понизить следующими способами:
♥ Ротация рабочих мест – перемещение работника с одного рабочего места на другое.
+ Эффективный метод управления персоналом, развития персонала.
- Не приносит значительного удовлетворения от работы, не является новым видом вознаграждения, не все работники любят менять работу (разрушение сложившихся групп).
♥ Расширение объёма работы – поручение работнику работы, ранее выполняемой несколькими работниками.
- Нельзя, чтобы за увеличением объёмов работы скрывалось необоснованное увеличение рабочей нагрузки.
Если задания не связаны между собой и вследствие рутинности не могут вызвать интереса к работе, то ротация и расширение объёма работы будут вызывать только негативную реакцию.
Не приносит значительного удовлетворения от работы, но если на работника возлагается полная ответственность за изделие, то это может привести к удовлетворению от работы.
2) Стрессы можно снизить:
♥ Если речь идёт о массовом производстве, то здесь часто используется метод создания заделов на рабочем месте (промежуточные запасы).
3) Режим работы:
♥ Гибкий график работы (скользящее время) – возможность работать в то время, которое наилучшим образом подходит к жизненному ритму того или иного человека.
+ Учёт психофизических особенностей человека.
- Усложняется контроль отработанного времени.
♥ Разделение работы - работают несколько человек, каждый в своё время, удобное для него.
+ Не нужен контроль.
♥ Автономные рабочие группы – группам служащих предоставляется возможность самостоятельно планировать и выполнять работу. Группе чётко ставится задача, что она должна сделать, а как это сделать, они решают сами.
+ Работники имеют определённую свободу (выбора); в результате люди получают удовлетворение от работы, получают новые знания, умения.
- Группа должна иметь ту «степень зрелости», которая позволит ей работать таким образом.
♥ Телекомпьютинг – использование электронноц техники и средств связи для дистанционного выполнения работы вне офиса.
- Отсутствие социального общения.
Теория мотивации МакКлелланда.
Обобщая результаты исследования процессов мышления людей и реакции в различных ситуации, МакКлелланд выделяет:
1) Потребность принадлежности (установление и поддержание межличностных связей);
2) Потребность власти (в навыках влияния и контроля за поступками других людей);
3) Потребность в успехе, достижении (принимать на себя личную ответственность и добиваться успешного выполнения задания).
2) - энергичные, откровенные люди, умеющие и любящие говорить.
3) – их движет желание делать дело, необходимо постоянное материальное стимулирование.
1) – имеют необходимость общаться, необходимо предоставить им эту возможность.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 406; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!