АДАПТОВАНІСТЬ ДО ЗОВНІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА
Гнучкість, реакція на
зовнішні зміни
(3)
Ріст, прибуток,
|
ЦІЛІСНІСТЬ ОРГАНІЗАЦІЇ
|
Управління інформацією
(3)
Стабільність, контроль
4.
|
ДОСЯГНЕННЯ МЕТИ
Встановлення мети
Планування
(3)
Продуктивність,
Ефективність
3.
(1) Інтеграція (контроль)
(1) - « перше вимірювання» : диференціація / інтеграція
(2) - «друге вимірювання» : внутрішній / зовнішній фокус
(3) - « третє вимірювання» : інструменти / результати – показники
- засоби (предмети і методи), що використовуються на даній дільниці управлінської діяльності
- показники вимірювання результатів управлінської діяльності на даній дільниці
- направленість на даній ділянці управлінської діяльності
Рис. 10.9. Модель конкуруючих цінностей організаційної ефективності
( по Квіну-Рорбаху)
|
|
|
Квадрант 1 – підхід «людських відносин» , що відображає стан підтримки системи соціальних відносин, зобов’язань людей, децентралізації і диференціації через розвиток згуртованості і кваліфікаційних навиків у працівників;
Квадрант 2 – підхід відкритої системи, що відображає стан децентралізації і диференціації, росту і адаптації, покращення конкурентної позиції для всієї організації через концентрацію на розвитку гнучкості і здатності до здобування необхідних ресурсів;
Квадрант 3 – підхід «раціонально-цільової», що відображає посилення конкурентної позиції в цілому, максимізацію результатів, централізацію та інтеграцію через акцентування уваги на плануванні, ефективності і продуктивності;
Квадрант 4 - підхід « внутрішніх процесів», що відображає стан централізації та інтеграції, консолідації та прийнятності, підтримки системи соціальних відносин через роз приділення інформації і зміцнення стабільності і порядку.
Дана загальна модель описує цінності культури організації в зв’язку з кожним окремим підходом до визначення ефективності і спів ставляє перспективу одного підходу з усіма іншими. Вимірювання конкуруючих цінностей в моделі Квіна-Рорбаха проводяться за допомогою «шкалірованних» запитальників. Ось чому модель може використовуватись як ефективний інструмент організаційної діагностики. На відміну від одномірних моделей, в даному випадку не можна отримати « єдину вірну відповідь» про ефективність організації. Модель виявляє недоліки у всіх чотирьох своїх частинах в тій степені, в якій вони присутні в діяльності організації.
|
|
|
Відповідність культури до прийнятої стратегії.
Перед кожною фірмою стоїть питання про відповідність її стратегії, що існує в організації культури.
Для того, щоб відповісти на це питання, необхідно розкласти стратегію як єдине ціле на складові частини (задачі), що утворюють широку програму стратегічних дій. Взявши ці задачі за основу аналізу, можна розглядати їх з двох позицій:
- важливість кожної задачі для успіху даної стратегії;
- сумісність між задачею і тим аспектом організаційної культури, який покликаний її забезпечити.
Г.Шварц і С.Девіс запропонували побудувати матрицю, заклавши в основу дві вищевказані змінні, що демонструють ступінь ризику застосування вибраної стратегії в умовах тієї культури, яка є в організації. При такому підході здійснюється позиціювання кожної задачі на полі матриці з використанням для цього управлінського досвіду та інтуїції. Це дозволяє знайти відповідь на запитання про те, що повинно бути зроблено у випадку серйозної несумісності стратегії та культури.
|
|
|
Виділяють чотири основних підходи до вирішення проблеми несумісності стратегії і культури в організації:
- ігнорується культура, яка серйозним чином перешкоджає ефективному впровадженню в життя вибраної стратегії;
- система управління підлаштовується під існуючу культуру в організації; цей підхід базується на призначенні існуючих бар’єрів, що створюються культурою для виконання бажаної стратегії, і напрацювання альтернатив по « обходженню» цих перешкод без внесення серйозних змін в саму стратегію. Так, при переході від механістичної до органічної схеми організації у багатьох підприємствах тривалий час не вдається змінити культуру на збірних ділянках. В такому випадку даний підхід може допомогти у вирішенні проблеми;
- робляться спроби змінити культуру таким шляхом, щоб вона підходила для вибраної стратегії. Це найбільш важний підхід, який забирає багато часу і вимагає значних ресурсів. Однак бувають такі ситуації, коли він може бути основним для досягнення тривалого успіху фірми;
|
|
|
- змінюється стратегія з метою її налаштування під існуючу культуру.
Висновки, що можуть бути зроблені з цього короткого розгляду питань сумісності культури і стратегії в організації, свідчать про те, що повинні бути запроваджені всі зусилля для мінімізації виникаючого ризику. Коли цього не можна уникнути через структурні зміни в галузі, у якій діє фірма, або через серйозні труднощі у її роботі, то може використовуватися комбінація трьох останніх підходів для виведення «культурного» ризику на припустимий рівень.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 267; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!