Оцінка стратегічного потенціалу (мобілізаційних можливостей) підприємства
| Фактори оцінки мобілізаційних можливостей (потенціалу) підприємства | Оцінка потенціалу (можливостей) підприємства (в балах) |
| (і) | (с) |
| Загальне управління: | |
| - відповідність системи управління особливостям середовища підприємства; | |
| - управління ризиком; | |
| - організація впровадження інновацій; | |
| - кадровий потенціал; | |
| - корпоративна культура, інше |
Продовження табл. 4.1
| (і) | (с) |
| Фінанси: | |
| -фінансова стійкість; | |
| - ліквідність; | |
| - можливість отримання кредитів; | |
| - управління грошовими потоками; | |
| - податкова оптимізація, інше | |
| Маркетинг: | |
| - аналіз ринку; | |
| - вибір цільових сегментів ринку; | |
| - активність використання методів просування продукції на ринку; | |
| - канали руху товарів, інше | |
| Виробництво: | |
| - собівартість продукції; | |
| - управління запасами; | |
| - матеріально-технічне забезпечення | |
| - рівень техніки і технології, інше | |
| НДДКР: | |
| - кількість інновацій | |
| - технічний рівень розробок; | |
| - новизна, інше | |
| Інші загальні компоненти та їх конкретні чинники | |
| Всього (як середня арифметична) |
В цьому випадку показник С оцінюється як середньоарифметична бальна оцінка (за шкалою оцінки від 0 до 1 через 0,1) факторів формування мобілізаційних можливостей (потенціалу) підприємства.
|
|
|
Характеристика може бути проведена також і за іншою, наприклад, 5-ти чи-10 бальною шкалою. Застосована може бути як проста, так і зважена бальна оцінка факторів і як середньоарифметична, так і сумарна (проста чи зважена) бальна оцінка самого показника стратегічного потенціалу підприємства.
Оцінювати мобілізаційні можливості (стратегічний потенціал) підприємства можна як в цілому, так і тільки по окремим груповим функціональним (маркетинг, виробництво, фінанси, організація управління тощо) чи процедурним (діючі чи обрані стратегії) його компонентам.
Крім звичайної оцінки стратегічного потенціалу підприємства за наведеною схемою (алгоритмом), яку використовують і при розрахунку показника конкурентного статусу підприємства, також здійснюють оцінку так званого абсолютного стратегічного потенціалу підприємства. Цей показник дозволяє оцінити стратегічний потенціал підприємства відносно умовно-ідеального підприємства. Абсолютний стратегічний потенціал підприємства визначається шляхом порівняння оцінок даного підприємства з основними конкурентами. Методика оцінки наступна:
обирається перелік факторів, які визначають сильні та слабкі сторони діяльності підприємства (наприклад, за такими групами факторів як прибутковість, імідж, продуктивність, продукція, фінанси, виробничі потужності, інновації, організація підприємства, кадри, соціальна політика підприємства тощо).
|
|
|
здійснюється порівняння бальних оцінок даних факторів досліджуваного підприємства з оцінками найсильніших конкурентів;
показник абсолютного стратегічного потенціалу розраховуються як сума різниць між цими оцінками (бальними оцінками факторів для даного підприємства і найвищими серед конкурентів). При цьому можна застосовувати як прості, так і зважені оцінки факторів потенціалу підприємства (факторів сильних і слабких сторін діяльності підприємства).
Звичайні і абсолютні показники стратегічного потенціалу підприємства використовують для визначення конкурентного статусу підприємства та остаточного позиціонування підприємства в зовнішньому середовищі, враховуючи його стратегічну привабливість за допомогою матричних методів SWOT, SРАСЕ, матриць МакКінсі − Шелл, АDL, Томпсона-Стрікленда тощо і визначення (вибору) ефективної стратегії розвитку бізнесу підприємства.
Контрольні запитання:
|
|
|
1. Розкрийте сутність категорії ”стратегічний потенціал підприємства“.
2. Характеризуйте основні складові структури стратегічного потенціалу.
3. Опишіть методику аналізу стратегічного потенціалу.
4. Як оцінити абсолютний стратегічний потенціал підприємства?
5. Які чинники впливають на формування та розвиток стратегічного потенціалу підприємства?
Література: [16, 17, 19, 21, 42].
Тема 5
Альтернативність у стратегічному виборі
5.1 Вибір варіанта стратегії
5.2 Оцінка стратегії підприємства
Вибір варіанта стратегії
На етапі вибору стратегічних альтернатив створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Відомий вчений М. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження з вивчення праці керівників вищої ланки, виділяє три основних образи дій при формулюванні стратегії, які визначаються особистістю й системою цінностей вищого керівництва: підприємницький, адаптивний і плановий.
1. Підприємницький образ дій. Відповідно до цієї моделі процес формування стратегічних альтернатив здійснюється підсвідомо в голові лідера, зазвичай підприємця, на основі глибокого розуміння логіки даного виду бізнесу й гарного знання ситуації. Це дає йому можливість сформувати своє бачення проблеми, шляхів її рішення й просування до майбутнього. Основна увага концентрується на можливостях росту підприємства, поточні проблеми відходять на другий план. Особистий і неформальний характер бачення надає стратегії гнучкість і плідність.
|
|
|
2. Альтернативний образ дій або навчання за допомогою досвіду виходить із можливості й необхідності корегування стратегії під впливом зовнішніх імпульсів, що виникають у ході її реалізації. Він характеризується в більшій мірі оперативним рішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей. Сформульована стратегія фрагментарна й буквально ”виліпляється“ своїми творцями, які готові в будь-який час переглянути обрану лінію поводження. Стратегічні рішення приймаються в рамках багатобічного діалогу більшого числа співробітників різних рангів за умови мінімального втручання й контролю з боку керівництва. Такий образ дій типовий для багатьох великих підприємств.
3. Плановий образ дій. Розглядає вироблення стратегії як повністю усвідомлений і контрольований розумовий процес, що знаходить своє матеріальне втілення в системі планів. У цьому випадку здійснюється як активний пошук нових можливостей, так і оперативне рішення існуючих проблем. Ця класична модель припускає наявність централізованого штату й націлена на досягнення певного стратегічного положення підприємства в навколишньому середовищі. Такі стратегії розробляються фахівцями-плановиками, керівник яких виступає за головного організатора їхньої роботи.
Загальна процедура формування стратегії дій для всіх рівнів стратегічного набору наступна [9]:
1. Визначається набір цілей.
2. Оцінюється різниця між поточною позицією підприємства і його цільовою позицією.
3. Пропонується один або декілька способів дій (стратегій), тобто стратегічних альтернатив поведінки.
4. Здійснюється тестування запропонованих стратегічних альтернатив на предмет можливості звуження попередньо встановленого розриву (прогалини) між поточною і цільовою позиціями підприємства.
Слід зазначити, що ні один варіант стратегії не може бути кращим інших за всіма параметрами відразу. Часто варіанти, які виглядають більш привабливими відносно короткострокової рентабельності, будуть менш привабливими з точки зору досягнення довгострокових цілей і навпаки. Для вибору оптимального варіанту необхідно при можливості застосувати відповідну комп'ютерну програму, за допомогою якої можна побудувати всі можливі комбінації із встановлених в процесі стратегічного аналізу параметрів і обмежень. Якщо програмне забезпечення неможливе, то слід скористатися експертними методами.
На вибір стратегії впливає безліч чинників, серед яких одним із основних є розмір підприємства.
Стратегії малих підприємств направлені на мінімізацію конкурентної боротьби з великими і середніми фірмами та на максимальне використання переваг малого бізнесу, особливо в плані гнучкості.
Для полегшення вибору стратегії у малому бізнесі можна застосувати матрицю Г.І. Кіндрацької (рис. 5.1).
|
| Товар малого підприємства: | ||
| подібний до товару великого підприємства | оригінальний | ||
| Форми існування малого підприємства | суверенітет | Стратегія копіювання | Стратегія оптимального розміру |
| симбіоз | Стратегія використання переваг великого підприємства | Стратегія участі у виробництві товару великого підприємства | |
Рис. 5.1. Альтернативні стратегії малого підприємства
Стратегія копіювання означає випуск малим підприємством товару, який копіює відомий марочний продукт, з розкрученим брендом, внаслідок чого продається по вищих цінах.
Стратегію оптимального розміру малі підприємства впроваджують тоді, коли є сенс виробляти продукцію малими партіями, виграючи в оперативності та гнучкості.
Стратегія участі у виробництві товару великої організації передбачає кооперацію з великим підприємством, використання при цьому його переваг. Однак, щоб не попасти у залежність від такої великої фірми, бажано малому підприємству співпрацювати з кількома великими партнерами, частка кожного з яких не повинна перевищувати 20 % у загальному обсязі продаж.
Стратегію використання переваг великої організації можна здійснити шляхом франчайзингу. Це одна з найпоширеніших форм співробітництва великого і малого підприємства у сфері збуту продукції, коли за угодою велике підприємство надає малому право реалізовувати чи виробляти його продукцію під його ж торговою маркою. Часто для цього малому підприємству передаються навіть приміщення, певне обладнання, сировина, надаються кредити тощо.
Вибір стратегії середніх підприємств можна також здійснити користуючись матрицею Г.І. Кіндрацької (рис. 5.2).
|
| Темпи розширення ніші бізнесу: | ||
| помірні | швидкі | ||
| Темпи зростання підприємства | високі | Стратегія виходу з ніші | Стратегія лідерства в ніші |
| низькі | Стратегія збереження | Стратегія пошуку ”загарбника“ | |
Рис. 5.2. Альтернативні стратегії середніх підприємств
Стратегію виходу з ніші доцільно застосовувати у тому випадку, коли темпи зростання підприємства високі, а темпи розширення ніші помірні. А це означає, що мале підприємство переходить у категорію великого з широкою номенклатурою товару.
Стратегію лідерства у ніші застосовують тоді, коли підприємство має достатні фінансові можливості для швидкого росту або СЗГ вибрана настільки вдало, що прибутки дозволяють здійснювати швидке зростання.
Стратегія збереження може застосовуватися, коли розмір підприємства залишається практично незмінним і номенклатура продукції також змінюється досить повільно. Але при невмілому використанні даної стратегії існує ризик втратити ринки збуту.
Стратегія пошуку ”загарбника“ направлена на пошук такої великої фірми, яка б погодилась здійснювати фінансову підтримку, що дозволило б середньому підприємству залишитися на даному сегменті ринку.
Залежно від темпів росту та ступеня диверсифікації виробництва великі компанії можна розбити на три групи: ”горді леви“, ”неповороткі бегемоти“ та ”могутні слони“ (табл. 5.1).
Типовим ”гордим левом“ виступає фірма ”Соні корпорейшн“, яка довгі роки є лідером у виробництві побутової техніки. Ця фірма першою почала виробництво транзисторних радіоприймачів, побутових відеомагнітофонів, лазерних компакт-дисків, телевізорів високої чіткості.
Таблиця 5.1
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 258; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!