КЛАСИФІКАЦІЯ ЦІЛЕЙ ОРГАНІЗАЦІЇ
| Критерії класифікації | Групи цілей |
| Період установлення | Стратегічні, тактичні, оперативні |
| Зміст | Економічні, організаційні, наукові, соціальні, технічні, політичні |
| Функціональна структура | Маркетингові, інноваційні, кадрові, виробничі, фінансові, адміністративні |
| Середовище | Внутрішні, зовнішні |
| Пріорітетність | Особливо пріоритетні, пріоритетні, інші |
| Вимірність | Кількісні, якісні |
| Повторювальність | Постійні (повторювальні), разові |
| Ієрархія | Організації, підрозділи |
| Стадії життєвого циклу | Проектування і створення об’єкта, зростання об’єкта, зрілість об’єкта, завершення життєвого циклу об’єкта. |
Виходячи з розуміння мети як кінцевого результату, окрему фірму у розрізі її стратегічних стремлінь цікавлять у першу чергу два пріоритетних ключових результати, що стосуються:
- фінансової діяльності;
- показників стратегічної діяльності.
У діяльності комерційних організацій можуть виникати ситуації" коли необхідно зробити вибір: або йти по шляху підвищення короткострокових фінансових показників, або направити свої зусилля на зміцнення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі. Практика багатьох фірм показує, що фірми, які постійно випускають можливості закріплення своїх конкурентних позицій у довгостроковій перспективі, ризикують підірвати власну конкурентоспроможність.
Подібні дії фірми особливо небезпечні, якщо основні конкуренти беруть на озброєння стратегію зростання і піклуються про своє лідерство в галузі в довгостроковій перспективі. Перелік основних видів стратегічних і оперативних (фінансових) цілей наведено у табл. 7.4.
Таблиця 7.4
ПОРІВНЯННЯ ОПЕРАТИВНИХ (ФІНАНСОВИХ) І СТРАТЕГІЧНИХ ЦІЛЕЙ
| Оперативні (фінансові) цілі | Стратегічні цілі |
| - прискорення зростання доходів; - прискорене зростання грошових надходжень; - більш високі дивіденди; - більш широкі меді одержання прибутку; - підвищення надійності облігацій і ставок по кредитах; - збільшення припливу коштів; - підвищення ціни акції; - досягнення міцного фінансового становища фірми; - диверсифікація бази одержання прибутку; - стабільний доход у періоди економічних спадів | - зростання частки ринку; - більш сильне і більш надійне становище в галузі; - підвищення якості продукції; - зниження витрат виробництва порівняно з основними конкурентами; - розширення і поліпшення номенклатури продукції; - підвищення репутації компанії серед клієнтів; - поліпшення обслуговування клієнтів; - визнання компанії лідером в галузі технологій і/чи інновацій; - підвищення конкурентоспроможності на міжнародних ринках; - збільшення можливостей зростання; - повне задоволення запитів клієнтів |
Фінансові цілі передбачають збільшення таких показників: обсяг прибутку, віддача від інвестицій, приплив готівки, розміри дивідендів. Стратегічні цілі належать до конкурентоспроможності фірми. Вони спрямовані на забезпечення більш високих темпів зростання, збільшення частки ринку, поліпшення якості продукції, зменшення витрат та ін.
Стратегічні цілі пов’язані:
· з реалізацією напрямків діяльності у привабливих галузях, їхньою комбінацією;
· конкурентним становищем на ринку та сприйманням його споживачами та суспільством;
· інвестиційною діяльністю зовнішніх інвесторів, місцем, яке бажає зайняти підприємство на фінансовому ринку;
· внутрішніми особливостями та можливостями підприємства забезпечувати реалізацію зовні спрямованих цілей.
Стратегічні цілі потрібно встановлювати в усіх ланках і напрямках діяльності підприємства, від яких залежить його виживання та успіх.
Сукупність цілей можна охарактеризувати за допомогою конкретних показників, що дає змогу виконати вимогу вимірюваності. Кожне підприємство обирає та формулює свої цілі, а також формує систему показників для їхньої характеристики.
Показники, що в загальному переліку можуть відбивати цілі організації, найчастіше згруповано так:
1) загальноекономічні цілі — рівень прибутків; рівень рентабельності (розрахований за різними методиками); річний приріст прибутку; річний приріст доходу в розрахунку на одну просту акцію тощо;
2) маркетингові цілі — загальний обсяг продажу; частка ринку, що його обслуговує фірма; приріст обсягів продажу; приріст частки ринку; рівень забезпеченості ресурсами; рівень цін;
3) цілі виробництва — масштаб виробництва та динаміка приросту; рівень витрат; додана вартість та її динаміка; рівень якості виробництва; упровадження нових методів виробництва; рівень диверсифікації; рівень ефективності тощо;
4) фінансові цілі — мінімізація податкового «пресу»; фінансова стабільність; оптимальна структура капіталу; динаміка обіговості капіталу; ціна акції та рівень дивідендів; приріст інвестицій та ін.;
5) науково-технологічні цілі — технологічний рівень; розробка нових продуктів і технологій; придбання патентів і ліцензій; адаптація «know-how» до умов виробництва тощо;
6) кадрові цілі — оптимальний рівень чисельності та структури персоналу; рівень кваліфікації персоналу; показники, що характеризують розвиток системи набору, добору, підвищення кваліфікації та перекваліфікації; рівень продуктивності та оплату праці тощо;
7) організаційно-управлінські цілі — упровадження ефективних технологій управління; оптимізація часових характеристик для прийняття рішень; упровадження ефективних методів організації виробництва та управління тощо.
Залежно від обраних класифікаційних ознак існуватимуть і різноманітні переліки й структура показників, що використовуються для опису цілей.
Ринковоорієнтовані підприємства основними показниками, що вони обирають для характеристики власних цілей, визначають фінансові показники (прибутковість, вартість капіталу, ROI, ROA, ROE тощо)[1].
Ці показники, однак, не можуть бути показниками для визначення цільових орієнтирів розвитку підприємства. З одного боку, тут є певний ризик захопитися хибною управлінською практикою максимізації ROI у короткостроковому періоді. Це може проявитись в економії «несуттєвих витрат» на НДПКР, маркетинг, довгострокові проекти різного типу тощо. Завдяки цьому «поточне ROI» зростатиме, але «перспективне ROI» опиняється в небезпеці через відсутність потенціалу інновацій, знання ринку та ін. Сьогоденні «доходи» акціонерів у майбутньому обертаються на збитки. З метою захисту від такого розвитку подій П. Друкер і ще понад 25 років тому довів необхідність існування додаткових до ROI цілей, які б урівноважували коротко- та довгострокові орієнтири підприємства. — одноосібного чи колективного, а це можливо за умов позитивного іміджу організації — основного капіталу, що завжди має довгострокові прибутки. До таких цілей (за Друкером, «другорядних») належать: частка ринку, рівень інновацій, продуктивність, забезпеченість матеріальними та фінансовими ресурсами, рівень управлінської діяльності та розвиток, якість виконання рішень і якість взаємовідносин, соціальна відповідальність. Ці цілі в деяких випадках, на думку П. Друкера, на певних етапах розвитку підприємства такі ж важливі, як і місія.
У тих організаціях, що керуються принципами стратегічного управління, цілі повинні бути встановлені не тільки для організації в цілому, але і для кожного рівня і ланки управління, функціонального чи забезпечуючого відділу кожної товарної групи, кожного фахівця. Тільки при такому підході до формування цілей процес їх постановки стає завершеним, і вся організація буде розвиватися в накресленому напрямку. Таким чином, в організації складається ієрархія цілей. Процес постановки цілей звичайно відбувається зверху вниз. При цьому цілі більш низького рівня є певними засобами для досягнення цілей більш високого рівня. Ієрархічність цілей підкреслює взаємозв'язок окремих структурних одиниць і направляє їхні зусилля на досягнення основних цілей організації.
7.3. «Дерево цілей» підприємства
Для відображення цілей навіть дуже простої організації треба використати комплексний підхід, тобто створити систему цілей, яка б відбивала потреби підприємства з точки зору як зовнішнього, так і внутрішнього середовища.
"Дерево цілей" - це наочне графічне зображення підпорядкованості та взаємозв'язку цілей, що демонструє розподіл загальної (генеральної) мети або місії на підцілі, завдання та окремі дії.
Вершина "дерева цілей" відповідає основному виду діяльності підприємства, і її, зазвичай, називають місією. Вона відповідає на запитання: якими видами діяльності хоче займатися підприємство? Другий рівень "дерева цілей" відображає внутрішні цінності, яких дотримується вище керівництво організації. Оскільки вони значною мірою залежать від стилю керівника, то їх, як вже зазначалось, називають стилевими цілями. Всі інші цілі, розташовані нижче "дерева цілей", мають назву робочі цілі.
Таке "дерево цілей" спрощує процес оцінки відносної важливості (системних пріоритетів) кожної цілі, яка необхідна для встановлення ресурсів при розробці стратегічних планів.
Загальний вигляд «дерева цілей» зображено на рис. 7.8.
Рис. 7.2. «Дерево цілей» організації
Методи побудови "дерева цілей"
Основна ідея щодо побудови "дерева цілей"-декомпозиція (розукрупнювання) - це метод розкриття структури системи, при якому за однією ознакою її поділяють на окремі складові. Деком позиція використовується для побудови "дерева цілей", щоб пов'язати генеральну мету зі способами її досягнення, сформульованими у вигляді завдань окремим виконавцям.
Розглянемо технологічні засади побудови "дерева цілей".
Метод дезагрегації цілей застосовується для формалізованих цілей, які найчастіше характеризують реально існуючі об'єкти або ті, що створюються. Він базується на системному уявленні про об'єкт дослідження і передбачає використання таких понять (мал. 4.1).
1. Система (С) як цілісний об'єкт, тобто генеральна ціль або ідеальне уявлення про те, що треба створити.
2. Підсистема (ПС) як частина більш загальної системи, у якій підсистеми є функціонально значущими.
Елементи як сукупність складових підсистем.
Мал. 4.1. Побудова "дерева цілей" методом дезагрегації
Варто зазначити, що другий та нижчі рівні "дерева цілей" мають містити основні та альтернативні елементи досягнення цілей вищого рівня. Далі побудову І і II рівнів "дерева цілей" методом дезагрегації виконують за тими ж правилами: кожна з цілей поділяється на .елементи, і для кожної з них створюється комплекс альтернативних дій для їхнього досягнення.
Елементи І і 11 рівнів "дерева цілей" далі можна не поділяти на нижчі рівні в таких випадках:
а) якщо елемент, який аналізується, безпосередньо не пов'язаний з основною системою та не дає нічого цінного для її функціонування;
б) якщо елемент, що розглядається, є тривіальним, а його існуючий варіант влаштовує дослідника та виконавця.
Метод забезпечення необхідних умов при побудові "дерева цілей" можна використати для декомпозиції мети будь-якого типу. Схематично метод забезпечення необхідних умов наведено на мал. 4.2.
Мал. 4.2. Побудова "дерева цілей" методом забезпечення необхідних умов
Цей метод передбачає, що сформульована генеральна мета пропонується експертам для аналізу та побудови "дерева цілей". Незалежні експерти висувають вимоги щодо форми та умов, необхідних для досягнення мети, пропонують перелік оцінок структури цілей, а також заходи для їх досягнення.
Для проведення будь-яких робіт у соціально-економічній системі, якою є організація чи підприємство, необхідно створити певні умови, що й відображено у вигляді цілей І рівня. Кожний наступний рівень є конкретизацією зазначених умов у термінах робіт, наприклад: 1.1 - залучення інвестицій; 1.2 - одержання кредитів; 2.1 - придбання та налагодження устаткування; 3.1 - залучення кадрів певної кваліфікації; 4.1 - зміни в структурі організації тощо.
Ієрархія цілей дає змогу відповісти на запитання про відповідальність за .досягнення різних цілей завдяки встановленню взаємозв'язку між ієрархічними рівнями організації та цілями. Масштаби робіт для досягнення окремих цілей дають змогу визначити кількість і кваліфікацію виконавців, а взаємозв'язок між окремими гілками - встановити ефективну кооперацію між виконавцями.
Розглянемо технологічні засади побудови «дерева цілей».
Не існує універсальних методів побудови «дерева цілей». Способи його побудови залежать від характеру мети, обраного методологічного підходу, а також від того, хто розробляє «дерево цілей», від його уявлення про поставлені перед ним завдання, та сприйняття їхнього взаємозв’язку.
Основне правило побудови «дерева цілей» — це «повнота редукції».
Повнота редукції — процес зведення складного явища, процесу або системи до більш простих складових. Для реалізації цього правила використовують такі елементи системного підходу:
1. мета вищого рівня є орієнтиром, основою для розробки (декомпозиції) цілей нижчого рівня;
2. цілі нижчого рівня є способами досягнення мети вищого рівня і мають бути подані так, щоб їх сукупність забезпечувала досягнення початкової мети.
Вимоги до побудови «дерева цілей» такі:
· повнота відображення процесу або явища;
· на кожному рівні сукупність підцілей має бути достатньою для опису цілі вищого рівня;
· несуперечливість цілей нижчого та верхнього рівнів;
· декомпозиція мети на підцілі на кожному рівні має виконуватися за одним методологічним підходом;
· усі цілі мають бути сформульовані в термінах робіт.
«Дерево цілей» будується на основі координації цілей.
Вертикальна координація цілей дає змогу узгоджувати непов’язані між собою напрямки діяльності та формувати конкурентні переваги всього підприємства.
Горизонтальна координація цілей забезпечує більш ефективне використання виробничого потенціалу та його частин (на-
приклад, кваліфікованих кадрів, що працюють у різних підрозділах, різних видів ресурсів, типізації «know-how» для їх використання в різних напрямках діяльності, виробничих потужностей для більшого їх завантаження з метою створення умов для скорочення витрат тощо).
Наведена в підрозд. 7.3 класифікація цілей організації має практичну спрямованість, оскільки для кожної з певних груп цілей потрібен свій підхід до побудови та аналізу. Так, істотним є вибір методів побудови «дерева цілей», тому що метод «дезагрегації» можна застосувати лише для формалізованих цілей а «метод забезпечення необхідних умов» — для всіх типів цілей (згідно з класифікацією, що подана в табл. 7.2).
Побудова «дерева цілей» будь-яким методом базується на таких якостях цілей, як: сумісна підпорядкованість; розгортуваність; співвідносна важливість.
Треба зазначити також, що при декомпозиції цілей недоцільно використовувати одночасно в тому самому «дереві цілей» різні методи навіть тоді, коли характеристика цілей це дозволяє. Можна побудувати два «дерева цілей» двома різними методами (якщо мета це дозволяє), а потім порівняти здобуті результати.
1 Аналогічно можуть обговорюватися цілі нижчого рівня із залученням працівників підсистем підприємства, яких вони стосуються.
2 У зв’язку з цим процес формулювання та обговорення місії є елементом «аналізу поля сил» — див. розд. 13.
[1] ROI — return on investment — прибуток на інвестований капітал;
ROA — return on assets — прибуток на активи (різного типу);
ROE — return on equity — прибуток на вартість (зокрема, акціонерного).
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 478; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!