Стратегии управления персоналом.
Тема 9. Функциональные стратегии организации
Вопросы лекции:
1. Понятие и место в пирамиде стратегий организации функциональных и операционных стратегий.
2. Маркетинговая стратегия, определение, основные компоненты, их виды и характеристики.
3. Стратегии управления персоналом.
4. Производственная стратегия предприятия: ее основные компоненты и виды.
5. Финансовая стратегия предприятия.
Понятие и место в пирамиде стратегий организации функциональных и операционных стратегий.
Стратегии необходимы для того, чтобы видеть путь достижения поставленных целей и выполнения миссии. Разработка стратегии самым тесным образом связана с вопросом как? – Как достичь целей? Как обогнать конкурентов? Как получить конкурентное преимущество? Как усилить долгосрочные позиции организации на рынке? и т.д.
Большинство компаний разрабатывает не один стратегический план, а несколько объединенных общей целью стратегий для различных уровней управления, образуя тем самым иерархию стратегий. Все уровни тесно связаны друг с другом и образуют пирамиду стратегий внутри организации, где каждый уровень является как бы рамкой для следующего уровня.
В диверсифицированной компании, которая одновременно ориентирована на несколько видов бизнес-деятельности, обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.
|
|
|
Корпоративная стратегия охватывает все направления деятельности компании. Общий стратегический план разбивается на промежуток времен, как правило, до пяти лет и отражает позицию, которую компания хочет занимать в ближайшие годы. По сути определение корпоративной стратегии — это принятие решения по выбору общего направления развития организации.
Деловая стратегия — это стратегия бизнес-единиц (СБЕ), которая определяет направление действий на обеспечение конкурентных преимуществ в конкретной сфере деятельности организации. В то время как корпоративный план устанавливает общее направление развития компании, план СБЕ детально определяет, каким образом будут достигнуты устойчивые преимущества перед конкурентами и в чем будет заключаться вклад каждого стратегического подразделения в решение задач, стоящих перед компанией в целом. Такой план включает: цели и установки, раскрываемые в терминах «прибыль», «оборот», «доля рынка»; обновление продукции; анализ собственной позиции на рынке и конкурентные отношения; альтернативные стратегии и их возможные последствия; разработку выбранной стратегии.
Стратегия является необходимой как всей организации в целом, так и ее отдельным звеньям – будь то самостоятельная бизнес-единица, или управленческая функция в области маркетинга, финансов, персонала.
|
|
|
Функциональная стратегия – это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. Она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы (или отдела) внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации (табл.1.)
Таблица 1
Примеры функциональных стратегий
| Функциональная область | Основная стратегическая ориентация |
| Маркетинг | Привлечение и сохранение лояльной группы потребителей посредством уникального сочетания товара, сбыта, продвижения и цены |
| Производство | Полное использование производственных возможностей, снижение относительных издержек производства и максимизация контроля качества |
| Финансы | Функционирование в пределах установленного бюджета, упор на прибыльную продукцию, контроль кредита и минимизация стоимости займов |
| Учет | Стандартизация отчетности, тщательная детализация издержек, стандартизация сделок |
| Технические службы | Разработка и соблюдение конкретных спецификаций, ограничение числа моделей и вариантов, концентрация на улучшении качества |
| Снабжение | Приобретение материалов большими однородными партиями по низким ценам и поддержание небольших запасов |
| НИОКР | Поиск технологических прорывов, улучшение качества продукции, выявление нововведений |
|
|
|
Разработка функциональной стратегии подразумевает поиск правильного поведения, в основном ориентированного на оптимальное использование человеческих, информационных, материальных и других ресурсов в рамках заданной функции.
Необходимо учитывать тот факт, что значение той или иной функции может быть разным в зависимости от выбранной корпоративной и деловой стратегии, а также временных изменений. Так, до 50-х гг. ХХ века большое значение придавалось функции производства, в 1960-х огромное значение имела функция маркетинга; в 70-е гг. на первый план выдвинулись другие функции (финансы, кадры), а с 1980-х наиважнейшей функцией стало считаться информационное обеспечение, в 1990-е годы определяющим становится стратегическое планирование, а затем и управление.
|
|
|
Операционная стратегия, несмотря на меньший масштаб по сравнению со стратегиями более высокого уровня (корпоративной, деловой, функциональной), дополняет их и обеспечивает завершенность системы стратегического планирования.
Операционная стратегия относится к еще более конкретной деятельности в рамках определенного функционального направления. Она связана с деятельностью ключевых оперативных единиц (заводы, региональные представительства, отделы и службы внутри функциональных направлений), которые решают ежедневные оперативные задачи, имеющие стратегическое значение (реклама, управление запасами, закупка сырья, транспортировка, набор персонала, производственные операции и т.п.).
2. Маркетинговая стратегия, определение, основные компоненты, их виды и характеристики.
Маркетинговая стратегия — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед организацией целей. Маркетинговая стратегия является функциональной стратегией компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от её существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений.
Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом.
Разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.
При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:
1. Тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);
2. Состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;
3. Управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;
4. Основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.
Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.
Этапы разработки маркетинговой стратегии:
1. Исследование состояния рынка.
2. Оценка текущего состояния.
3. Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании.
4. Постановка целей маркетинговой стратегии.
5. Сегментация рынка и выбор целевых сегментов (исследование потребителей).
6. Анализ стратегических альтернатив и выбор маркетинговой стратегии.
7. Разработка позиционирования.
8. Предварительная экономическая оценка стратегии и инструменты контроля.
Рассмотрим более подробно несколько этапов.
Исследование состояния рынка и внешней среды:
Анализ рынка состоит из следующих элементов: определение границ рынка; оценка емкости рынка; определение рыночной доли компании; первичная оценка уровня конкуренции на рынке; тенденции развития рынка.
Главный инструмент анализа рынка - маркетинговые исследования (кабинетные и полевые).
Оценка текущего состояния:
Основные задачи этапа:
- анализ экономических показателей (финансовые результаты, структура и величина издержек компании, инвестиционные возможности);
- анализ производственных возможностей (технологические возможности и ограничения, потенциал производства);
- аудит системы маркетинга (оценка эффективности затрат на маркетинг, системы сбора и использования маркетинговой информации, ограничения маркетингового бюджета и коммуникаций);
- портфельный анализ для стратегических бизнес-единиц и продуктовых линеек (ABC-анализ, определение стадий жизненного цикла продуктов, матричные методы портфельного анализа: матрица БКГ, матрица МКК (MCC), матрица GE/McKinsey и т.п.);
- SWOT-анализ;
- разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении).
Анализ конкурентов и оценка конкурентоспособности компании:
Анализ конкурентов состоит из следующих элементов: выявление конкурентов компании; оценка их рыночной доли; определение целей конкурентов; определение стратегий конкурентов; оценка сильных и слабых сторон конкурентов; оценка спектра возможных реакций конкурентов; выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать.
Постановка целей
Предыдущие этапы разработки маркетинговой стратегии позволяют произвести оценку текущего состояния компании и рынков, на которых она присутствует. Далее должно быть сформулировано желаемое видение будущего состояния компании и ее позиций на рынке. Это видение и является целью в рамках маркетинговой стратегии.
Основные задачи этапа:
- выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);
- оценка целей (определение необходимости решения задач);
- установление иерархии целей.
Цели маркетинговой сратегии должны быть увязаны с миссией и целями компании в целом. Цели должны быть выстроены в структуру в виде дерева, где достижение всех нижестоящих целей в совокупности дает достижение вышестоящей цели.
Сегментация рынка и выбор целевых сегментов
Основные задачи этапа:
- сегментация рынка, т. е. выделение конкурентных целевых сегментов рынков;
- выбор времени и метода выхода на целевые сегменты.
Стратегии управления персоналом.
Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.
Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.
Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.
1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.
2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:
- для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
- для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).
В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
- условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
- формы и методы регулирования трудовых отношений;
- методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
- установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
- политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
- профориентация и адаптация персонала;
- меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
- совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
- разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;
- новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
- разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
- разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;
- разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;
- совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;
- мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления и т.д.) и др.
В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.
4. Производственная стратегия предприятия: ее основные компоненты и виды.
Производственная стратегия – это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия.
Стратегическая цель производственной стратегии – удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.
Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”.
Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:
- фокусирование производственных мощностей;
- использование производственного персонала;
- развитие организации производства;
- управление качеством продукции;
- развитие производственной инфраструктуры;
- организация взаимоотношений с поставщиками и другими партнерами по кооперации;
- управление производством.
Базовая стратегия производства. Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются:
- технический уровень производственного процесса и возможность модернизации оборудования;
- квалификационный потенциал и уровень обеспеченности производственного процесса трудовыми ресурсами;
- возможности быстрой переналадки оборудования и другие необходимые действия, связанные с вероятными изменениями структуры, объема и сроков выполнения производственных заказов.
Можно выделить три альтернативы базовой стратегии производства:
Полное удовлетворение спроса – предприятие производит столько продукции, сколько ее требуется на рынке. Запасы продукции при этом минимальны, а затраты на ее производство могут быть высокими в силу постоянного изменения объема впуска.
Производство продукции по среднему уровню спроса, накапливая запасы продукции при падении спроса и удовлетворяя возросшую потребность рынка за счет данных накоплений.
Производство продукции по нижнему уровню спроса (стратегия пессимиста) - когда недостающие на рынке товары производят конкуренты или предприятия–партнеры.
Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются:
- удаленность филиала и связанные с этим транспортные расходы;
- наличие квалификационной рабочей силы;
- наличие источников сырья и рынков сбыта;
- экономические льготы, предлагаемые региональным руководством.
Стратегия организации производства. Отличительной особенностью современного подхода к разработке стратегии организации производства является признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этими товарами, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.
Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ.
Программа синхронизации производства определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком; обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ; установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование стратегических альтернатив ее внедрения.
Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию интегрированной системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством; обоснование принципов и разработку системы производственной логистики; определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.
Программа повышения организационной гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и экономических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с процессом принятия решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает: определение основных форм проявления организационной гибкости и направлений ее повышения; разработку методического подхода по оценке, анализу и планированию гибкости системы, формирование гибкого производства.
5. Финансовая стратегия предприятия
Выбор главной финансовой стратегии предприятия в первую очередь зависит от принятой им базовой корпоративной стратегии. Такая зависимость определяется тем, что финансовая стратегия носит подчиненный характер по отношению к базовой корпоративной стратегии и, как и любой другой вид функциональной стратегии, призвана обеспечивать эффективную ее реализацию.
Финансовая стратегия – функциональная стратегия предприятия, т. е. совокупность целей и задач в сфере финансовой деятельности предприятия. Все цели и задачи финансовой стратегии должны формулироваться в рамках следующих направлений:
- формирования финансовых ресурсов;
- использования финансовых ресурсов;
- финансовой безопасности;
- качества финансовой работы.
Процесс разработки финансовой стратегии, с одной стороны, можно отнести к системе стратегического планирования предприятия, с другой стороны, его можно считать частью системы финансового планирования. Такая постановка вопроса полезна для уяснения вопроса о роли финансовой стратегии в деятельности предприятия и позволяет определить необходимые условия достижения высокого уровня финансовых планов.
Процесс разработки финансовой стратегии включает следующие этапы:
1) определение периода реализации стратегии (он зависит от продолжительности периода формирования общей стратегии развития предприятия);
2) анализ факторов внешней финансовой среды предприятия:
- динамика рынка;
- капитала;
- изменений законодательства;
- конъюнктуры рынка и т. д.;
3) анализ факторов внутренней структуры (состояние инвестиционной и финансовой деятельности, показатели финансовой деятельности, показатели финансовой устойчивости и т. д.);
4) формирование стратегических целей финансовой деятельности (основной целью может быть величина прибыли, объемов продаж, стоимость предприятия);
5) разработка финансовой политики предприятия (принимаются решения по направлениям налоговой, амортизационной, дивидендной, эмиссионной политики);
6) разработка системы стратегии / реализации финансовой стратегии (формируются центры ответственности за реализацию стратегии и формулируются для них задачи);
7) оценка разработанной финансовой стратегии (проводится как на этапе разработки, так и на этапе реализации).
Одно из важнейших условий эффективности финансовой стратегии – наличие на предприятии механизма ее реализации. В качестве такого механизма может выступать система бюджетирования. В рамках бюджетов должны конкретизироваться показатели финансовой стратегии.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 183; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!