Уровни неопределенности будущего и подходы к их оценке.
Стратегические решения являются наиболее сложными среди всех принимаемых менеджерами решений. Это объясняется тем, что, во-первых, большая часть стратегических решений являются слабоструктурированными либо неструктурированными, во-вторых, чаще всего они принимаются в условиях неполноты и неточности информации о будущем, в-третьих, стратегические решения тяжело поддаются формализации с помощью математических моделей, в-четвертых, важным фактором эффективности принимаемого стратегического решения является интуиция руководителя, в-пятых, рыночная среда характеризуется неопределенностью. Неопределенность – это неустранимое качество рыночной среды, связанное с тем, что на рыночные условия оказывает свое одновременное воздействие неизмеримое число факторов различной природы и направленности, не подлежащих совокупной оценке.
Но даже если бы все рыночные факторы были учтены при принятии решения (что невероятно), сохранилась бы неустранимая (остаточная) неопределенность относительно характера реакций рынка на те или иные управленческие воздействия.
Консультанты из компании "McKinsey & Company" Х. Кортни, Дж. Керкленд и П. Вигери утверждают, что «традиционные» инструменты выбора стратегии развития предприятия в условиях неопределенности могут быть «откровенно опасными». Дело в том, что недооценка неопределенности в таком случае может привести к выбору стратегий, которые либо не защищают от опасностей, либо не позволяют воспользоваться шансами, вероятными при высоких уровнях неопределенности. Таким образом, руководителям предприятий в ситуации разработки стратегии следует, прежде всего, идентифицировать уровень неопределенности, в которой предстоит принимать стратегические решения. Именно идентификация уровня неопределенности позволит выбрать соответствующий аналитический инструмент и с его помощью разработать стратегию.
|
|
|
Выделяют четыре основных уровня остаточной неопределенности:
Первый уровень неопределенности – достаточно ясное будущее. На этом уровне при разработке стратегии требуется построить один прогноз будущего. Хотя он и не будет идеальным, все же такой прогноз достаточно узок, чтобы задать единственное стратегическое направление. То есть на этом уровне неопределенность не влияет на принятие стратегических решений. Чтобы построить достаточно точный прогноз для первого уровня неопределенности внешней среды управленцы могут использовать стандартный набор инструментов: рыночные исследования, анализ затрат и производственных ресурсов конкурентов, анализ цепочек создания стоимости, модель пяти движущих сил М. Портера и др. Для оценки различных альтернативных вариантов стратегий может быть использована модель дисконтированного потока наличности.
|
|
|
Второй уровень неопределенности – альтернативные варианты будущего. На этом уровне будущее можно представить в виде нескольких альтернативных вариантов развития событий. Анализ не позволяет определить, какой именно вариант будет реализован, однако помогает обозначить возможные варианты.
Каждый из сценариев может потребовать своей модели оценки. При этом необходима информация, которая поможет определить вероятность реализации каждого из сценариев.
Третий уровень неопределенности – широкий диапазон вариантов будущего. На этом уровне можно определить диапазон потенциальных возможностей, но настоящих дискретных сценариев здесь нет.
Разработать сценарии, описывающие крайние точки в диапазоне возможных результатов, часто довольно легко, однако это редко обеспечивает базу для стратегических решений. Поскольку других дискретных сценариев на третьем уровне нет, выбор предполагаемых результатов, из которых впоследствии получатся альтернативные сценарии, – настоящее искусство. На данном уровне неопределенности невозможно определить полный список сценариев и соответствующих вероятностей, поэтому рассчитать ожидаемые выгоды от различных стратегий нельзя.
|
|
|
Четвертый уровень неопределенности – полная неопределенность. На этом уровне различные параметры неопределенности взаимодействуют, образуя среду, в которой фактически невозможно строить прогнозы. Здесь нельзя обозначить даже диапазон потенциальных результатов, не говоря уже об альтернативных вариантах. Иногда нельзя даже определить, а тем более прогнозировать релевантные переменные, определяющие будущее.
Половина всех решаемых в бизнесе проблем, связанных с выбором стратегии, соотносима со вторым и третьим уровнями неопределенности, а большая часть остальных – с первым уровнем.
Ситуации четвертого уровня встречаются довольно редко и имеют тенденцию перемещаться на какой-то другой уровень. При этом анализ ситуации при полной неопределенности в большей мере имеет качественный характер.
При выявлении и оценке возможных вариантов стратегии каждый вид неопределенности предполагает использование конкретных инструментов. На первом уровне неопределенности может быть использован «традиционный» набор инструментов. На втором уровне неопределенности могут быть использованы анализ решений, модели оценки вариантов, теория игр. При широком диапазоне вариантов будущего возможно исследование спроса, прогнозирование развития технологий, сценарное планирование.
|
|
|
В ситуации с полной неопределенностью в качестве аналитических инструментов в работе исследователи рекомендуют использовать методы аналогий и распознавания образов, нелинейные динамические модели. Однако не всегда указанные методы позволяют принять эффективное решение о выборе стратегии, так как информация, на основе которой будет приниматься решение, чаще всего является нечеткой и недостаточно определенной; информация может быть разнокачественной, а оценка значений параметров проводиться с помощью различных шкал; значительная часть информации доступна в виде экспертных данных или в эвристическом описании процессов функционирования.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 650; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!