Стратегия на разных этапах жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, спад).
Тема 11. Выбор стратегического направления развития организации
Вопросы лекции:
1. Стратегии в зависимости от масштабов деятельности (малых, средних и крупных фирм). Матрицы стратегий по масштабам бизнеса.
2. Стратегия на разных этапах жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, спад).
3. Стратегия фирм, занимающих различные рыночные позиции (лидера, претендующего на лидера, следующего за лидером, окопавшиеся в нише).
Стратегии в зависимости от масштабов деятельности
На выбор стратегии организации оказывают влияние многие факторы, к ним относятся:
- вид бизнеса и особенности отрасли, в которой функционирует организация;
- стабильность делового и фонового окружения;
- сильные и слабые стороны организации и ее внутренняя структура;
- характер целей и ценностей руководства организации;
- уровень риска и его допустимость;
- опыт реализации предыдущих стратегий;
- фактор времени.
Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.
Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.
Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.
|
|
|
Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:
1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:
- «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
- «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
- «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
- «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
- «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
- «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
|
|
|
2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
- «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
- «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
- «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
- «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.
Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:
- расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
- выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
|
|
|
- выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
- диверсификации;
- приобретения новых предприятий;
- выхода с новыми продуктами на новые рынки.
Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.
Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.
В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.
Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.
|
|
|
Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.
Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.
Стратегия на разных этапах жизненного цикла отрасли (зарождение, рост, зрелость, спад).
После проведения конкурентного анализа определение конкурентной позиции организаций не должен вызвать особых затруднений.
Сложнее обстоит дело с определением относительного возраста отрасли. Отрасль – совокупность бизнесов, имеющих сходные технологии производства и сбыта продукции. Большинство отраслей проходят четыре стадии в своем развитии:
- рождение;
- рост;
- зрелость;
- старость.
На этапе рождения в отрасли еще не существует единых стандартов деятельности, принятых большинством производителей, и идет активное соревнование между фирмами-пионерами, чтобы потребитель принял их стандарты как основные.
Когда система стандартов выработана, отрасль может привлечь массового покупателя. Наступает стремительный рост отрасли, образование отдельных рынков и сегментов рынков, ориентированных на потребителей различных типов.
Подобный рост не может продолжаться бесконечно. Наступает момент, когда первичный спрос насыщен, когда потребители, например, на рынке холодильников, не столько в первые приобретают товар, сколько меняют старую модель на новую. Фирмы обычно не успевают заметить подобный момент, продолжают инвестировать расширение производственный мощностей, и на определенном этапе наступает общий избыток производственный мощностей по сравнению с уровнем текущего спроса. Это и есть признак перехода отрасли в стадию зрелости.
Стадия зрелости может продолжаться достаточно долго, и старость отрасли, как и старость человека, может подкрасться незаметно. Основным признаком старости отрасли может служить появления конкурентоспособных технологий-заменителей. Заметим, что товар может остаться, практически неизменным, но когда меняется технология его производства, состав отраслей обычно кардинально меняется.
Выбор наиболее оптимальной стратегии развития компании соответствующей стадии жизненного цикла отрасли можно осуществить на основе матрицы Артура Д. Литтла (табл. 1).
Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.
Таблица 1
Матрица жизненного цикла отрасли/рынка и стратегий бизнеса[1]
| Относительный возраст отрасли / рынка | |||||||||||||||||||||
| Конкурентная позиция бизнесов | Рождение Рост Зрелость Старение
Доминирующая Сильная Благоприятная Проблематичная Слабая
| ||||||||||||||||||||
Основное достоинство «матрицы Артур Д. Литтл» (табл. 1)состоит в том, что в каждом квадранте предлагается не одна, а три-четыре стратегии. Только когда бизнес имеет доминирующую позицию на рынке, а сама отрасль находится в стадии зарождения, предлагается единственный вариант развития – наращивать продажи и завоевывать рынок. В остальных случаях, особенно в ситуации зрелой любой старой отрасли и проблематичной конкурентной позиции бизнеса, предлагается для 4-х форм конкурентных стратегий.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 656; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!