Совершенствование системы управления системой заказов.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ. 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМ СНАБЖЕНИЕМ НА ПРЕДПРИЯТИИ.. 6
1.1 Понятие и сущность материально-технического снабжения. 6
1.2 Система управления материально-техническим обеспечением предприятия 11
1.3 Организация планирования материальных ресурсов на предприятии. 17
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ООО "ПРОСПЕКТ-СЕРВИС" И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМ СНАБЖЕНИЕМ.. 26
2.1 Общая характеристика предприятия ООО "Проспект-сервис". 26
2.2 Анализ финансового состояния предприятия. 29
2.3 Анализ кадрового потенциала на предприятии. 37
2.4 Анализ внешнего окружения и внутренней среды ООО "Проспект-сервис" 41
2.5 Анализ системы материально-технического снабжения на предприятии 48
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМ СНАБЖЕНИЕМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "ПРОСПЕКТ-СЕРВИС". 59
3.1 Рекомендации по совершенствованию материально-технического снабжения предприятия ООО "Проспект-сервис". 59
3.2 Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий. 66
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 70
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ.. 73
ПРИЛОЖЕНИЯ …………………………………………………………………80
ВВЕДЕНИЕ
Основная цель снабжения - управление материальными потоками и услугами в процессе обеспечения организации материальными ресурсами.
В обобщенном виде цель снабжения - гарантировать, чтобы организация имела надежную поставку материалов соответствующего качества, необходимого объема, в нужное время, от квалифицированного поставщика, с высоким уровнем сервиса и по приемлемой цене.
|
|
|
Сегодня основными задачами материально-технического снабжения предприятия являются:
- налаживание надежного и непрерывного материального потока для обеспечения бесперебойного функционирования организации. Дефицит сырья, топлива, энергии и т. п. может привести к остановке производства, снижению объемов производства, следовательно, и объемов реализации, невыполнению своих обязательств перед заказчиком в срок;
- поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складе;
- развитие отношений с подразделениями, использующими эти материалы. Деятельность снабжения не может быть эффективной без сотрудничества с другими подразделениями организации. Например, информация о требованиях к сырью в отдел закупок поступает от главного инженера и производственного отдела. На основании данных отдела закупок бухгалтерией производится расчет с поставщиками;
- поиск компетентных поставщиков, тесное взаимодействие с ними и формирование выгодных отношений. Если предприятие закупает программное обеспечение у поставщика, который впоследствии не сможет обеспечить его долговременного обслуживания (т. е. модификацию и обновление), то первоначально выгодная цена обернется высокой стоимостью содержания всей системы;
|
|
|
- поддержка и повышение качества закупаемых материалов подразумевают, что производство продукции или оказание услуг должны осуществляться с определенным уровнем качества, иначе конечный продукт или слуга не будут отвечать принятым требованиям и не смогут обеспечить конкурентоспособности товаров и услуг;
- договоренность о наименьшей общей стоимости с сохранением должного уровня качества, количества, условий доставки и сервиса;
- повышение конкурентоспособности. Контроль над всеми расходами сети снабжения позволяет выявить операции (деятельность), не приносящие прибыли или требующие дополнительного времени (как, например, дополнительное хранение на складе, транспортировка и проверка), повысить конкурентоспособность организации в целом. Кроме того, отдел закупок несет ответственность за обеспечение равномерного потока сырья, необходимого для производства продукции и предложения услуг, чтобы ответить по своим обязательствам перед поставщиками по условиям поставки продукции.
|
|
|
На основании этого, можно сделать вывод о высокой необходимости в материально-технической службе на каждом предприятии, что подтверждает актуальность темы работы.
Цель выпускной работы – исследование службы материально-технического снабжения в ООО «Проспект-сервис» и совершенствование процесса снабжения предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:
- изучить теоретические аспекты управления материально-техническим снабжением предприятия;
- проанализировать деятельность предприятия ООО «Проспект-сервис»;
- изучить и оценить систему управления материально-техническим снабжением ООО «Проспект-сервис»;
- разработать мероприятия по совершенствованию системы материально-техническим снабжением ООО «Проспект-сервис» и оценить их экономическую эффективность.
Объектом исследования является компания ООО «Проспект-сервис».
Предмет исследования – материально-техническое снабжение предприятия.
Теоретической основой для написания работы явились: учебная и методическая литература по теме исследования, годовые отчеты за 2016-2017 годы ООО «Проспект-сервис».
|
|
|
Выпускная работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и приложения.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМ СНАБЖЕНИЕМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
1.1 Понятие и сущность материально-технического снабжения
В Большом экономическом словаре под материально-техническим снабжением понимается обеспечение предприятия-производителя необходимыми ему средствами производства (основными и оборотными).
Согласно О.Д. Волкогонова, под материально- техническим снабжением предприятия понимается процесс обеспечения его всеми видами материально- технических ресурсов в требуемые сроки и в объемах, необходимых для нормального осуществления его производственной деятельности [11, с. 7].
В настоящее время термины «закупки», «поставки», «снабжение», «обеспечение» часто используют как синонимы. Они различаются по областям применения, но идентичны в функциональном смысле. Единого определения каждого термина не существует.
В некоторых источниках «закупка» означает разовую сделку, нацеленную на приобретение необходимого в данный момент сырья и материалов. В таком случае этот термин характеризует тактическую деятельность отдела закупок фирмы.
Согласно С.А. Каплиной, термин «снабжение» описывается как целостный процесс закупочной деятельности: выявление необходимости в материалах, сырье и услугах, поиск, анализ и выбор поставщиков, развитие отношений с ними, переговоры по цене, качеству и прочим условиям, контроль качества поставляемой продукции и т. д. Эту деятельность, можно отнести к стратегическому уровню [26, c.77].
Авторы фундаментального труда «Логистика: интегрированная цепь поставок» Д. Бауэрсокс и Д. Клосс четко различают эти процессы, указывая, что «Снабжение включает в себя закупки и организацию внешних поставок материалов, производственных компонентов и/или готовых продуктов от поставщика на производственные или сборочные предприятия, склады или в розничные магазины. В производственной деятельности процесс приобретения обычно называют закупками» [5, c.80].
Авторы книги «Стратегическое управление логистикой» Дж. Сток и Д. Ламберт избегают понятия «обеспечение», а категории «снабжение» и «поставки» отождествляют: «Процесс приобретения материалов и услуг для обеспечения операционной эффективности производственных и логистических процессов в компании называется снабжением или поставкой» [18, c.32].
Термин «закупки» относится к фактическим покупкам материальных ресурсов и видам деятельности, которые с ними связаны. Закупки — это функция, отвечающая за приобретение всех материалов, необходимых организации. Обычно термин «закупки» относят к фактической покупке, а «снабжение» имеет более широкое значение.
Снабжение как функция может включать различные типы приобретений (закупку, аренду и т. д.), а также связанные с этим работы: выбор поставщиков, проведение переговоров, согласование условий, экспедирование, мониторинг показателей работы поставщиков, грузопереработку материалов, транспортировку, складирование и приемку товаров, полученных от поставщиков.
В широком смысле, материально–техническое обеспечение является способом организации деятельности промышленного предприятия, позволяющем объединить усилия различных структур, производящих и реализующих товары и услуги, с целью оптимизации финансовых, материальных и трудовых ресурсов, используемых предприятием для достижения своих стратегических целей.
В данном контексте материально–техническое обеспечение тесно коррелирует с понятием логистики в широком смысле как инструментом повышения эффективности деятельности промышленных предприятий, направлением управленческой деятельности, ориентированным на построение эффективных бизнес-процессов с приведением затрат по движению и хранению всех видов ресурсов к оптимальному уровню.
В более узком понимании материально-техническое обеспечение производства является деятельностью, связанной с планированием и поддержкой производственного процесса, при котором является необходимым составление планов выпуска продукции; хранения незавершенного производства; хранения, обработки, транспортировки и своевременного пополнения запасов материалов и комплектующих [22].
Часто в литературе под материально–техническим обеспечением подразумевается функция материально–технического обеспечения как деятельности, связанной с приобретением продуктов и материалов у внешних поставщиков, главной целью которой является поддержка производства путем своевременных закупок с наименьшими общими издержками.
Как правило, с целью наращивания конкурентных преимуществ российских промышленных предприятий в первую очередь в зону внимания попадают такие функции как производство и сбыт. При этом роль материально–технического обеспечения их деятельности в формировании финансового результата несправедливо недооценивается. Действительно, в настоящее время для многих предприятий функция материально–технического обеспечения не является профильной, однако ее эффективная реализация необходима на предприятиях самых различных видов деятельности.
К сожалению, до сих пор имеет место тот факт, что некоторые отечественные промышленные предприятия и по сегодняшний день не имеют общей стратегии своего развития, не говоря уже об эффективной ресурсной стратегии. Нестабильность конкурентной среды в российской экономике, и особенно в посткризисный период, является ключевым фактором в решении задачи материально-технического обеспечения производства, а именно: дисбаланс товаров на рынке в результате кризиса, обострение проблемы низкой договорной дисциплины контрагентов, перенос проектов информатизации снабженческой функции до «лучших времен».
Тем не менее, следует признать, что материально-техническое обеспечение, начиная с девяностых годов, остается одним из перспективных источников конкурентных преимуществ промышленных предприятий, обладающим большим потенциалом в виде оптимизации материальных расходов, расходов по хранению и транспортировке.
Так, к примеру, в Японии, Европе доля расходов на материально-техническое обеспечение и транспортировку составляет до 20% валового национального продукта или 30-40% стоимости конечного продукта. Около 50% из них приходится на хранение и содержание запасов материальных ресурсов.
В настоящее время в экономической литературе функциональная роль материально–технического обеспечения находит свое отражение в контексте основных стратегических концепций обеспечения ресурсами, а именно [14]:
- концепция сокращения глубины производства, предполагающая переход от производства отдельных видов продукции собственными силами к организации закупок аналогичных видов материально-технических ресурсов у контрагентов, производство которых осуществляется ими более эффективно, нежели у предприятия потребителя;
- концепция системного ресурсообеспечения, которая предусматривает установление фирмой долговременных хозяйственных связей только с теми конкурентоспособными поставщиками материальных ресурсов, деловые связи которых являются эффективными и долгосрочными;
- концепция концентрированного ресурсообеспечения, предполагающая с целью получения промышленным предприятием эффекта экономии от масштаба поставок, формирование долговременных хозяйственных связей с поставщиками ключевых материальных ресурсов, в результате чего ожидается эффект экономии и по другим факторам;
- концепция стратегического роста, характеризующаяся развитие системы обеспечения производства материально-техническими ресурсами посредством диверсификации.
Материально–техническое обеспечение в то же время является одной из базисных функций логистики наряду с производством и сбытом, а также ключевой в виде управления закупками, управления запасами, физического распределения материалов.
В то же время, материально–техническое обеспечение можно рассматривать как самостоятельную систему менеджмента материальных ресурсов, в рамках которой должны реализовываться функции календарного планирования в части составления планов материально–технического обеспечения на основе прогнозирования спроса на готовую продукцию, с возможностью корректировок заявок, и функция управления в части управленческой обработки заявок поставщикам и заказов клиентов, учета складских запасов.
При реализации функции материально–технического обеспечения в первом виде имеет место самостоятельный бизнес. При реализации второго вида материально-техническое обеспечение является собственной функцией промышленного предприятия.
В США, Европе было проведено значительное число исследований, посвященных учету затрат на материально–техническое обеспечение, однако при этом следует отметить, что наибольшее количество исследований было посвящено проблеме выявления и оптимизации издержек, возникающих в связи с фактическим распределением готовой продукции.
Только в редких случаях проходило исследование издержек собственно материально–технического обеспечения, а также издержек связанных с оперативным планированием и запуском товара в производство, с проведением погрузочно–разгрузочных манипуляций.
Доля затрат на материально–техническое обеспечение различна в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия. Бесспорно, различные соотношения элементов затрат на материально–техническое обеспечение обусловлены также и страновыми различиями.
Итак, материально-техническое снабжение — процесс обеспечения материальными ресурсами субъектов хозяйствования, от рациональной организации и планирования которого во многом зависит эффективность деятельности промышленных предприятий.
1.2 Система управления материально-техническим обеспечением предприятия
По мнению В.Г. Золотогорова, для бесперебойного функционирования производства необходимо хорошо налаженное материально-техническое обеспечение [15, c.33].
На небольших предприятиях, потребляющих малые объемы материальных ресурсов в ограниченной номенклатуре, функции снабжения возлагаются на небольшие группы или отдельных работников хозяйственного отдела предприятия [18, с. 25].
На большинстве средних и крупных предприятий эту функцию выполняют специальные отделы материально-технического снабжения (ОМТС), которые построены по функциональному или материальному признаку. В первом случае каждая функция снабжения (планирование, заготовка, хранение, отпуск материалов) выполняется отдельной группой работников. При построении снабженческих органов по материальному признаку определенные группы работников выполняют все функции снабжения по конкретному виду материалов.
Характерный тип структуры службы снабжения - смешанный (рис. 1), когда товарные отделы, группы, бюро специализированы на снабжении конкретными видами сырья, материалов, оборудования.
Однако наряду с товарными, в состав отдела снабжения входят функциональные подразделения: плановое, диспетчерское [13, с. 328].
Смешанный тип структуры отдела снабжения - наиболее рациональный метод организации, который способствует повышению ответственности работников, улучшению материально-технического обеспечения (МТО) производства. Плановое бюро (группа) выполняет функции по анализу окружающей среды и рыночным исследованиям, определению потребности в материальных ресурсах, оптимизации рыночного поведения по наиболее выгодному обеспечению, формированию нормативной базы, разработке планов снабжения и анализу их выполнения, контролю за выполнением поставщиками договорных обязательств.
Рисунок 1 - Организационная структура отдела МТС (смешанный тип) [17, c.32]
Товарное бюро (группа) выполняет комплекс планово-оперативных функций по обеспечению производства конкретными видами материальных ресурсов: планированию, учету, завозу, хранению и отпуску материала в производство, то есть регулирует работу материальных складов. Диспетчерское бюро (группа) выполняет оперативное регулирование и контроль за выполнением плана снабжения предприятия и цехов сырьем и материалами; устраняет неполадки, возникающие в ходе снабжения производства; контролирует и регулирует ход поставок материалов на предприятие.[12]
Главной задачей органов снабжения предприятия является своевременное и оптимальное обеспечение производства необходимыми материальными ресурсами соответствующей комплектности и качества.
Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учитывать спрос и предложение на все потребляемые предприятием материальные ресурсы, уровень и изменение цен на них и на услуги посреднических организаций, выбирать наиболее экономичную форму товародвижения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы [14, c.76].
Содержание функций органов снабжения предприятия включает три направления.
1.Планирование, которое предполагает:
— изучение внешней и внутренней среды предприятия, а также рынка отдельных товаров;
— прогнозирование и определение потребности всех видов материальных ресурсов, планирование оптимальных хозяйственных связей;
— оптимизацию производственных запасов;
— планирование потребности материалов и установление их лимита на отпуск цехам;
2.Организация, которая включает:
— сбор информации о необходимой продукции, участие в ярмарках, выставках-продажах, аукционах и т.п.;
— анализ всех источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах с целью выбора наиболее оптимального;
— заключение с поставщиками хозяйственных договоров на поставку продукции;
— получение и организацию завоза реальных ресурсов;
— организацию складского хозяйства, входящего в состав органов снабжения;
— обеспечение цехов, участков, рабочих мест необходимыми материальными ресурсами;
3.Контроль и координация работы, в состав которых входят:
— контроль за выполнением договорных обязательств поставщиков, выполнение ими сроков поставки продукции;
— контроль за расходованием материальных ресурсов в производстве;
— входной контроль за качеством и комплектностью поступающих материальных ресурсов;
— контроль за производственными запасами;
— разработка мероприятий по координации снабженческой деятельностью и повышение её эффективности [16, c. 421].
Организация МТО – это организация системы обеспечения производственного предприятия материально-техническими ресурсами.
Каждая организационная структура МТО промышленного предприятия имеет в составе инфраструктуру снабжения и организационную структуру управления МТО.
Инфраструктура МТО включает подразделения складского, транспортного и заготовительного хозяйства. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.
Складское хозяйство – это основное структурное подразделение службы МТО предприятия. его собственная организационная структура устанавливается в зависимости от производственной структуры самого предприятия. поэтому состав складского хозяйства может быть представлен сетью общезаводских складов или складами отдельных производств, сетью цеховых складов и складских участков на крупных специализированных участках.
По выполняемым функциям склады на промышленных предприятиях могут быть материальными, производственными, сбытовыми и прочими специализированными складами.
Склад - здания, сооружения, устройства, предназначенные для приемки и хранения различных материальных ценностей, подготовки их к производственному потреблению или бесперебойному отпуску потребителю. Необходимость в складах вытекает из факта существования запасов сырья, материалов и готовой продукции; запасы необходимы из-за колебаний циклов производства, транспортировки и потребления продукции. На складах выполняются внутрискладские транспортные, погрузочные, разгрузочные, сортировочные, комплектовочные и промежуточные перегрузочные операции, а также некоторые технологические операции [16, c.32].
Склады классифицируются:
- по характеру (назначению) деятельности: материальные (снабженческие); внутрипроизводственные (межцеховые и внутрицеховые); сбытовые (склады готовой продукции);
- по виду и характеру хранимых материалов: универсальные; специализированные (например, холодильные камеры);
- по типу конструкции: закрытые; полузакрытые; открытые; специальные (например, бункерные сооружения, резервуары).
- по месту расположения и масштабу действия: центральные; участковые; прицеховые.
- по степени огнестойкости: несгораемые; трудносгораемые; сгораемые.
Основные функции складов:
- временное размещение и хранение материальных запасов;
- преобразование материальных потоков;
- обеспечение сервиса в системе обслуживания.
Для выполнения технологических функций по предварительной обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на промышленных предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру службы МТО предприятия.
Существует три формы организации управления МТО:
- централизованная – сосредоточение функций в пределах единой службы МТО, которая обусловлена территориальной целостностью предприятия, производственным единством предприятия и относительно узкой номенклатурой потребляемых материалов;
- децентрализованная – рассредоточение функций, что обусловлено территориальной разобщенностью предприятия, производственной самостоятельностью подразделений и относительно широкой номенклатурой материалов;
- смешанная система объединяет две вышеприведенных [14, c.44].
На промышленных предприятиях существуют различные схемы организационного построения службы МТО. Систематизациях этих структур позволяет выделить наиболее типичные:
- функциональная – предусматривает систематизацию отдельных подразделений на выполнение конкретных функций;
- по товарному принципу предусматривает специализацию отдельных подразделений службы МТО на выполнение всего комплекса работ по обеспечению предприятия определенными видами материальных ресурсов;
- комбинированная предусматривает определенные подразделения предприятия, в которых весь спектр функций осуществляют закрепленные за ними группы специалистов по материальным ресурсам, а также осуществляются все функции внешнего ресурсообеспечения [17, c.32].
Итак, управление материально-техническим снабжением на предприятии, осуществляют специальные органы снабжения, функции которых могут выполнять как отдельные сотрудники предприятия, так и целые отделы.
1.3 Организация планирования материальных ресурсов на предприятии
Оптимизация материально-технического обеспечения, основными элементами которого являются поставщики и товарно-материальные ценности, считается основным фактором эффективной работы предприятия.
Товарно-материальные запасы всегда считались фактором, обеспечивающим безопасность системы материально-технического снабжения, ее гибкое функционирование, и являлись своего рода «страховкой». Запасы необходимы для ослабления зависимости между поставщиком, производителем и потребителем. Их наличие позволяет обеспечить производство сырьем, поставляемыми оптимальными по размеру партиями, а также производить переработку сырья в готовую продукцию партиями оптимального размера [12, c.76].
Одним из сильнейших критериев создания запасов является стоимость их отрицательного уровня (дефицита). При наличии дефицита запасов возможны три вида издержек, перечисленных ниже в порядке увеличения их отрицательного влияния:
- издержки из–за невыполнения заказа (задержка с отправкой заказанного товара) – дополнительные затраты на продвижение и отправку товаров того заказа, который нельзя выполнить за счет имеющихся товарно-материальных запасов;
- издержки в связи с потерей сбыта в случаях, когда постоянный заказчик обращается за данным товаром на другое предприятие (такие издержки измеряются в показателях выручки, потерянной из-за неосуществления торговой сделки);
- издержки при потере заказчика в случаях, когда отсутствие запасов оборачивается не только несовершением торговой сделки, но и тем, что заказчик начинает искать другие источники снабжения, т.е. постоянный заказчик насовсем отказывается покупать продукцию данного предприятия и находит другого поставщика (эти издержки измеряются в показателях общей выручки, которую можно было бы получить от реализации всех потенциальных сделок заказчика с предприятием).
Доказано, что потери из-за дефицита запасов всегда выше цены упущенных торговых сделок или нереализованных заказов. В нее входят и потери времени на изготовление продукции, и потери рабочего времени, и, возможно, потери времени из-за дорогостоящих перерывов в производстве при переходах между сложными технологическими процессами [11, c.65].
Итак, запасы (оборотные средства) – это материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления. Критериями классификации запасов могут быть два параметра движения материальных потоков: пространство (или место нахождения) и время; функция запаса.
Все запасы, имеющиеся в экономике, определены как совокупные, подразделяемые на два вида: производственные и товарные. Первые предназначены для производственного потребления и должны обеспечивать бесперебойность производственного процесса, вторые необходимы для бесперебойного обеспечения потребителей материальными ресурсами.
Оба вида запасов подразделяются на текущие, подготовительные, страховые, сезонные и переходящие.
Текущие запасы составляют основную часть производственных и товарных запасов и обеспечивают непрерывность снабжения производственного процесса между двумя поставками, а также организаций торговли и потребителей. Их величина постоянно меняется. Подготовительные запасы выделяются из производственных при необходимости их дополнительной подготовки перед использованием в производстве [14, c.88].
Страховые запасы предназначены для непрерывного снабжения производства при непредвиденных обстоятельствах. В отличие от текущих запасов размер страховых – величина постоянная. При нормальных условиях работы эти запасы неприкосновенны. Сезонные запасы образуются при сезонном характере производства продуктов, их потребления или транспортировки. Они должны обеспечить нормальную работу предприятия во время сезонного перерыва в производстве, при потреблении или транспортировки продукции. Переходящие запасы – это остатки материальных ресурсов на конец отчетного периода; предназначены для обеспечения непрерывного процесса производства и потребления в отчетном и следующем за отчетным периодах до очередной поставки.
Классификация по времени позволяет выделить различные количественные уровни запасов.
Максимальный желательный запас определяет уровень запаса, экономически целесообразный в данной системе управления запасами, и используется как ориентир при расчете объема заказа.
Пороговый уровень запаса используется для определения времени выдачи очередного заказа. Текущий запас соответствует уровню запаса в любой момент учета. Он может совпасть с максимальным желательным уровнем, пороговым уровнем или с гарантийным запасом. Гарантийный запас предназначен для непрерывного снабжения производства при непредвиденных обстоятельствах.
В зависимости от назначения в процессе производства они делятся на следующие группы: сырье и основные материалы, вспомогательные материалы, покупные полуфабрикаты, отходы (возвратные), топливо, тара и тарные материалы, запасные части.
Хозяйственные единицы и отдельные лица, обеспечивающие предприятие материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров и услуг, называются поставщиками. Они могут быть единичными, уникальными, массовыми, различаться по видам поставок и формам расчетов. В работе с поставщиками следует учитывать, в первую очередь, первоначальные потребности предприятия в товарно-материальных ценностях, предоставляемые ими. Качественное и своевременное формирование этой потребности является главным условием успешной производственной деятельности предприятия.
При определении потребности в материалах учитывают планируемый объем изготовления продукции, а он рассчитывается в процедурах оперативного планирования основного производства [15, c.75].
Планирование МТО предприятия является основанием для принятия решения о закупке материальных ресурсов. При организации закупки материальных ресурсов на предприятиях необходимо определять потребность в материальных ресурсах по специализированной номенклатуре в плановый период.
Процесс планирования предусматривает следующие этапы:
1) исследование рынка сырья и материалов – предполагает систематический сбор, обработку, анализ и оценку информации и предположении конкретных видов материалов, ассортименте и ценах на сырье, материалы, топливо и полуфабрикаты;
2) определение потребности предприятия по всей номенклатуре потребляемых ресурсов. Потребность в материальных ресурсах складывается из потребности в ресурсах на основное производство, на создание и поддержание переходящих запасов на конец планового периода и потребности на другие виды хозяйственной деятельности, включая и непроизводственную. Определение потребности может осуществляться тремя методами:
а) детерминированным – на основе планов производства и нормативов расхода;
б) стохастическим – на основе вероятностного прогноза с учетом потребностей за прошлые периоды;
в) оценочным – на основе опытно-статистической оценки [12, c.43].
Норма запаса – это расчетное минимальное количество предметов труда, которое должно находиться у производственных предприятий для обеспечения бесперебойного снабжения производства и реализации продукции. При определении норм запасов используют эвристические, технико-экономические расчеты и экономико-математические методы. В эвристических методах используется опыт специалистов, принимающих решения о величине запасов, основанные на субъективном понимании тенденций развития спроса. В роли специалиста может выступать работник предприятия, постоянно решающий задачу нормирования запасов.
Используемый в этом случае метод (из группы эвристических) называется опытно-статистическим. Если поставленная задача достаточно сложна, может использоваться опыт нескольких специалистов. После анализа их субъективных оценок можно получить достаточно хорошее решение (метод экспертных оценок). Сущность метода технико-экономических расчетов заключается в разделении совокупного запаса в зависимости от целевого назначения на отдельные группы (например, номенклатурные позиции). Для выделенных групп отдельно рассчитывается страховой, текущий и сезонный запасы, каждый из которых, в свою очередь, может быть разделен на некоторые элементы (например, страховой запас на случай повышения спроса или нарушения сроков поставки материалов от поставщиков).
Нормирование текущего запаса заключается в нахождении максимальной величины потребности производства в материальных ценностях между двумя очередными поставками. Данная потребность определяется произведением среднесуточного расхода на интервал поставки по формуле 1:
ТЗ = РСУТ х И, ед.запаса (1)
где ТЗ – текущий запас;
РСУТ – среднесуточный расход материалов;
И – интервал поставок, дни [6, c.44].
В свою очередь среднесуточный расход находится делением общей потребности в материале (ПГ, ПКВ, ПМ – соответственно годовая, квартальная и месячная потребности) на округленное количество календарных дней в плановом периоде.
В зависимости от конкретных условий производства, обращения и потребления материалов интервал поставки определяется несколькими методами [12, c.75].
Интервал поставки зависит от периодичности выписки данного материала поставщиком. В таких случаях он будет равен продолжительности перерыва в производстве данного материала у поставщика [13, c.39].
Если невозможно определить интервал поставки рассмотренными методами, то он устанавливается на основе анализа данных о фактических интервалах поставки в прошлые периоды. При этом из фактических данных необходимо исключить нехарактерные поставки материальных ресурсов, то есть значительно отличающиеся от других или по величине поставляемых материальных ресурсов, или по длительности интервала поставки. После этого рассчитывается средневзвешенный интервал поставки в прошлом периоде (tвзв) по формуле 2:
tвзв = (StфВ):SВ, ед.запаса (2)
где tф - фактические интервалы поставки;
В - размеры поступающих партий, соответствующие интервалам поставки tф [22, c.8].
Если поступающие материальные ценности не удовлетворяют требованиям технологического процесса и до запуска в производство должны пройти соответствующую обработку, создается технологический (подготовительный) запас.
Технологический (подготовительный) запас рассчитывается в соответствии с нормативами времени для осуществления подготовительных операций или по статистическим данным (наблюдениям) за фактическими затратами времени на подготовку материалов к производственному потреблению в прошлом периоде (хронометраж).
Страховой запас определяется по формуле:
СЗ = РСУТ (ИФ – ИПЛ) /2, ед.запаса (3)
где СЗ – страховой запас;
ИФ, ИПЛ – соответственно фактический и плановый интервалы поставок.
При укрупненной оценке страховой запас принимают в размере 50% текущего запаса. Если предприятие удалено от транспортных путей, либо используются нестандартные (уникальные) материалы, норма страхового запаса может быть увеличена до 100%.
Возникновение страхового запаса обусловлено нарушением поставок материала со стороны поставщика. При частых нарушениях поставок транспортной организацией создается транспортный запас. Он включает те оборотные фонды, которые отвлекаются со дня оплаты счета поставщика и до прибытия груза на склад. Транспортный запас (ТРЗ) рассчитывается аналогично страховому:
ТРЗ = РСУТ (ИФ – ИПЛ) /2, ед.запаса (4)
Величина сезонных запасов устанавливается по данным о фактических условиях поступления и потребности материалов.
Итак, совокупная норма запаса конкретного материала определяется по формуле:
Н = ТЗ + СЗ + ПЗ, ед.запаса (5)
где Н - совокупная норма запаса материала;
ПЗ - норма подготовительного запаса [14, c.54].
Метод технико-экономических расчетов позволяет достаточно точно определять необходимый размер запасов, но расчеты при этом трудоемки.
Сущность экономико-математических методов нормирования запасов в следующем.
Спрос на товары или продукцию чаще всего представляет собой случайный процесс, который может быть описан методами математической статистики. Наиболее простым методом определения запаса является экстраполяция (сглаживание), когда темпы изменения запасов в прошлом переносятся в будущее.
Международная практика управления запасами свидетельствует, что темп роста запасов должен несколько отставать от темпа роста спроса.
Такое соотношение между запасами и спросом обеспечивает ускорение оборачиваемости оборотных средств.
Баланс МТО предприятия включает:
- производство продукции;
- внедрение новой техники;
- ремонтно-эксплуатационные нужды;
- образование задела незавершенного производства;
- образование переходящих запасов.
Источниками покрытия этой потребности могут быть:
- ожидаемые остатки на начало планового периода;
- материалы в незавершенном производстве на начало планового периода;
- мобилизация внутренних ресурсов;
- приобретение и завоз материалов со стороны.
Таким образом, в первой главе работы рассмотрели теоретические аспекты управления материально-техническим снабжением предприятия, на основании чего выяснили, что материально-техническое снабжение — процесс обеспечения материальными ресурсами субъектов хозяйствования, от рациональной организации и планирования которого во многом зависит эффективность деятельности промышленных предприятий.
Управление материально-техническим снабжением на предприятии, осуществляют специальные органы снабжения, функции которых могут выполнять как отдельные сотрудники предприятия, так и целые отделы.
Запасы (оборотные средства) – это материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления. Критериями классификации запасов могут быть два параметра движения материальных потоков: пространство (или место нахождения) и время; функция запаса.
Основной задачей предприятия по организации и управлению материально-техническим снабжением является своевременное, бесперебойное и комплектное снабжение производства всеми необходимыми материальными ресурсами для осуществления производственного процесса в точном соответствии с утвержденными плановыми заданиями. При этом сам процесс снабжения должен осуществляться при минимальных транспортно-складских расходах и наилучшем использовании материальных ресурсов в производстве.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ООО "ПРОСПЕКТ-СЕРВИС" И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКИМ СНАБЖЕНИЕМ
2.1 Общая характеристика предприятия ООО "Проспект-сервис"
Общество с ограниченной ответственностью «Проспект-Сервис» учреждено решением учредителей и действует на основании Гражданского Кодекса Российской Федерации.
Общество является юридическим лицом по законодательству РФ. Зарегистрировано ИФНС по Автозаводскому району г. Н. Новгорода, 06 декабря 2005г.
Место нахождения ООО « Проспект - Сервис» 603101, г. Н. Новгород, пр. Молодежный, 35.
Основными видами деятельности ООО «Проспект-сервис» являются:
- управление эксплуатацией жилого фонда;
- оказание услуг и выполнение работ, направленных на обеспечение надлежащего содержания общего имущества многоквартирных домов:
- проведение ремонта и техническое обслуживание общего имущества многоквартирных домов;
- инженерно- техническое проектирование работ;
- монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;
- осуществление учета граждан по месту жительства;
- осуществление проектно-сметных, строительно–монтажных, ремонтно-строительных, пуско-наладочных, архитектурных, художественно-оформительских и дизайнерских работ.
Управление компанией осуществляется директором, которая координирует работу всех служб организации, с целью осуществления функций управления МКД и качественного обеспечения коммунальными услугами собственников, заключает договора с ресурсо-снабжающими организациями ОАО «Нижегородский водоканал» ОАО «Теплоэнерго», ЗАО «Волгаэнергосбыт», ОАО «Энергосбыт», с другими подрядными организациями оказывающим услуги МКД, при этом действует от своего имени, но за счет собственников жилых и нежилых помещений.
Представляет интересы со всеми, предоставленными действующим законодательством правами в органах администрации и иных организациях по вопросам электроснабжения, горячего и холодного водоснабжения, водоотведения, отопления и содержания МКД и придомовой территории.
Бухгалтерией компании проводится начисление платежей собственникам жилых и нежилых помещений в счет оплаты коммунальных услуг по содержанию жилья и ремонту общего имущества МКД, по утвержденным в установленном порядке ставкам и тарифам, с учетом льгот представляемых собственникам и лицам, зарегистрированных в жилом помещении, муниципальными, областными и федеральными актами.
Производит расчет с поставщиками коммунальных услуг и подрядными организациями, ведет прием собственников по месту нахождения организации, а также отвечает на все вопросы собственников по телефону.
Копания имеет в управлении многоквартирные жилые дома, расположенные по перечисленным ниже адресам общей площадью 90246 кв.м.
-ул. Мичурина, 1
-ул. Мичурина, 1, корпус 1;
-ул. Июльских дней, 19 ;
-ул. Даргомыжского, 15;
-ул. Даргомыжского, 15-А;
-ул. Даргомыжского, 15-Б;
-ул. Краснодонцев, 19, корпус 1;
-ул. Школьная, 36;
-ул. Дворовая, 30;
-пр-т Молодежный, 12Б.
Возглавляет предприятие директор. Именно директор является лицом, которое подписывает все договоры от имени предприятия. У него есть заместители: главный бухгалтер, начальник юридического отдела, начальник отдела продаж и бригадиры - начальники производственных бригад.
| Директор |
| |||||
  
|
|
| ||||
| Бухгалтерия | Обслуживание | |||||
|
| 
|
| ||||
| Юридический отдел | 
| 
|
| 
| ||
|
|
| ||||
 Отдел по работе с клиентами
| Рабочие | |||||
Рисунок 2 - Организационная структура предприятия ООО «Проспект-Сервис»
Его заместителем по всем финансовым и экономическим вопросам является главный бухгалтер. В обязанности бухгалтерии входит ведение как непосредственно бухгалтерии: товарно-материальная бухгалтерия (вопрос оприходования, учета, списания, выдачи и хранения товарно-материальных ценностей; введением, списанием, переоценкой и индексацией стоимости основных фондов, начисления и учетом их износа), расчет заработной платы и ее выплата, денежная бухгалтерия: ведение счетов предприятия в учреждениях банков, налог начислением заработной платы.
Кроме того, главный бухгалтер является лицом, ответственным за составление и представление налоговой отчетности, статистической отчетности, ведение документации, связанной с различными государственными фондами: пенсионным, на случай безработицы, временной потери трудоспособности, несчастного случая на производстве и профзаболеваний.
В ведении бухгалтерии находится склад. Бухгалтерия также выполняет функции кадровой службы: ведение личных дел сотрудников, заполнение и хранение трудовых книжек, заполнение табелей рабочего времени, ведение графика отпусков и учет больничных листов.
Отдел снабжения обеспечивает материально-техническое снабжение предприятия.
Эксплуатационно-ремонтные обслуживающие службы представлены ИТР, которые занимаются проектной деятельностью и бригадами, возглавляемые бригадирами, которые осуществляют непосредственно ремонтные и обслуживающие работы по содержанию жилого фонда в удовлетворительном состоянии.
2.2 Анализ финансового состояния предприятия
Рассмотрим состав имущества ООО «Проспект - Сервис». Для этого составив аналитическую таблицу на основе данных раздела «Активы» бухгалтерского баланса предприятия за 2016-2017 годы, приведенного в Приложении 1 (таблица 1).
За рассматриваемый период с 2016 по 2017 годы валюта баланса ООО «Проспект - Сервис» увеличилась на 1362 тыс.руб., что свидетельствует о расширении деятельности предприятия.
Таблица 1 - Анализ состава имущества ООО «Проспект - Сервис» за 2016-2017 годы
| Активы | Абсолютная величина, тыс. руб. | Удельный вес, % | Изменения | Темп роста, % | |||
| На начало года | На конец года | На начало года | На начало года | абсолютной величины, тыс. руб. | удельного веса, % | ||
| I. Внеобортные активы, всего | 187 | 132 | 1,86 | 1,16 | -55 | -0,70 | 70,59 |
| в том числе: основные средства | 187 | 132 | 1,86 | 1,16 | -55 | -0,70 | 70,59 |
| II. Оборотные активы, всего | 9869 | 11286 | 98,14 | 98,84 | 1417 | 0,70 | 114,36 |
| в том числе: запасы | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 | |
| дебиторская задолженность | 9555 | 10450 | 95,02 | 91,52 | 895 | -3,50 | 109,37 |
| денежные средства | 314 | 836 | 3,12 | 7,32 | 522 | 4,20 | 266,24 |
| Баланс (I +II) | 10056 | 11418 | 100,00 | 100,00 | 1362 | 0,00 | 113,54 |
В структуре валюты баланса преобладают оборотные активы, на долю которых в 2017 году приходилось 98,84% валюты баланса. За рассматриваемый период доля внеоборотных средств предприятия снизилась на 0,7 процентных пункта. В абсолютном выражении сумма оборотных средств увеличилась на 1417 тыс.руб., что связано в первую очередь с увеличением дебиторской задолженности на 895 тыс.руб. и денежных средств на 522 тыс.руб.
Наибольшую долю в структуре оборотных средств занимает дебиторская задолженность, на долю которой в 2017 году приходилось 91,52% валюты баланса.
В структуре внеоборотных активов в 2017 году наибольшую долю – 1,16% валюты баланса – занимали основные средства (здания, сооружения, машины и оборудование, транспортные средства и т.д.).
На рис.3 представлена структура актива баланса.
Рисунок 3 - Структура актива баланса ООО «Проспект-Сервис» в 2017 году
Рассмотрим далее источники формирования имущества ООО «Проспект - Сервис» на основании аналитической таблицы, составленной по данным раздела «Пассивы» бухгалтерского баланса предприятия, приведенного в Приложении 1 (таблица 2).
В структуре источников имущества преобладают краткосрочные обязательства, на долю которых в 2017 году приходилось 64,28% валюты баланса.
За рассматриваемый период с 2015 по 2017 годы собственные средства предприятия, которые занимают 35,72%, увеличились на 17,25%, или на 600 тыс.руб. Увеличение собственного капитала предприятия связано в первую очередь с ростом нераспределенной прибыли предприятия.
В структуре заемных средств предприятия преобладают краткосрочные обязательства, за рассматриваемый период величина краткосрочных обязательств предприятия увеличилась на 764 тыс.руб.. При этом основные изменения произошли за счет:
- увеличения доходов будущих периодов на 32,37%;
- увеличения кредиторской задолженности на 7%.
Долгосрочных обязательств компания не имеет.
Таблица 2 - Анализ источников финансирования ООО «Проспект - Сервис» за 2016-2017 годы
|
Пассивы | Абсолютная величина, тыс. руб. |
Удельный вес, % | Изменения | Темп роста, % | |||
| На начало года | На конец года | На начало года | На начало года | абсолютной величины, тыс. руб. | удельного веса, % | ||
| III. Капитал и резервы, всего | 3479 | 4079 | 34,60 | 35,72 | 600 | 1,13 | 117,25 |
| в том числе: уставный капитал | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 | |
| нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) | 3479 | 4079 | 34,60 | 35,72 | 600 | 1,13 | 117,25 |
| IV. Долгосрочные обязательства | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0 | 0,00 | |
| V. Краткосрочные обязательства, всего | 6576 | 7340 | 65,39 | 64,28 | 764 | -1,11 | 111,62 |
| доходы будущих периодов | 2048 | 2711 | 20,37 | 23,74 | 663 | 3,38 | 132,37 |
| кредиторская задолженность | 4326 | 4629 | 43,02 | 40,54 | 303 | -2,48 | 107,00 |
| оценочные обязательства | 202 | 0 | 2,01 | 0,00 | -202 | -2,01 | 0,00 |
| Баланс (III+IV+V) | 10055 | 11419 | 100 | 100 | 1364 | 0,00 | 113,57 |
На рис.4 представлена структура пассива баланса.
Рисунок 4 - Структура пассива баланса ООО «Проспект-сервис» в 2017 году
Рассмотрим анализ финансовых результатов ООО «Проспект - Сервис» по данным «Отчета о финансовых результатах», приведенного в Приложении 2 (таблица 3).
Таблица 3 - Анализ основных финансовых результатов и рентабельности ООО «Проспект - Сервис» за 2016-2017 годы
| Показатели | За прошлый год | За отчетный год | Изменения, +/- | Темп прироста в % к прошлому году |
| Выручка, тыс.руб. | 20900 | 22184 | 1284 | 6,14 |
| Себестоимость, тыс.руб. | 0 | 0 | 0 | |
| Валовая прибыль, тыс.руб | 20900 | 22184 | 1284 | 6,14 |
| Коммерческие расходы, тыс.руб. | 0 | 0 | 0 | |
| Управленческие расходы, тыс.руб. | 20280 | 21280 | 1000 | 4,93 |
| Чистая прибыль, тыс.руб. | 620 | 904 | 284 | 45,81 |
| Рентабельность продаж, % | 2,97 | 4,08 | 1,11 | 37,37 |
| Рентабельность активов, % | 6,17 | 8,99 | 2,82 | 45,81 |
| Рентабельность капитала, % | 17,82 | 25,98 | 8,16 | 45,81 |
Данные, приведенные в таблице показывают, что за период 2015-2017 годы выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг ООО «Проспект - Сервис» увеличилась на 6,14%: с 20900 тыс.руб. в 2016 году до 106969 тыс.руб. в 2017 году. Чистая прибыль предприятия выросла на 45,81%, что говорит об улучшении финансового положения предприятия.
В рыночной экономике главным мерилом эффективности работы организации является результативность, которая измеряется комплексом показателей: показателями деловой активности, экономическим эффектом (прибылью), экономической эффективностью (рентабельностью).
Рентабельность показателей является одним из наиболее комплексных показателей эффективности деятельности предприятия за определенный промежуток времени. Рассмотрим показатели рентабельности ООО «Проспект - Сервис» за в таблице 3.
Динамика показателей, приведенных в таблице, свидетельствует о росте рентабельности продаж за анализируемый период увеличилась с 2,97% до 4,08%, однако показатель слишком низкий (менее 10%), что говорит о слишком высокий управленческих затратах и необходимости их снижения. Рентабельность активов выросла с 6,17% до 8,99%, что говорит о повышении эффективности использования активов предприятия, однако показатель достаточно низкий (ниже 10%). Рентабельность капитала увеличилась с 17,82% до 25,98%, что говорит о повышении эффективности использования капитала компании.
На рис.5 представлена динамика показателей рентабельности.
Рисунок 5 - Динамика показателей рентабельности ООО «Проспект-сервис» в 2017 году
Далее рассмотрим показатели ликвидности ООО «Проспект - Сервис»за период с 2016 по 2017 годы (таблица 4).
За рассматриваемый период с 2016 по 2017 годы абсолютная ликвидность предприятия повысилась с 0,048 до 0,114 и в 2017 году коэффициент соответствует нормативному значению, промежуточная ликвидность также выросла и больше, чем норматив, а текущая – увеличилась и находится в пределах нормы, что говорит о том, что платежеспособность предприятия улучшилась в 2017 году и соответствует абсолютно платежеспособному предприятию.
Таблица 4 - Коэффициенты ликвидности ООО «Проспект - Сервис»за 2016-2017 годы
| Наименование показателя | Нормативное значение | 2016 год | 2017 год |
| Коэффициент абсолютной ликвидности | 0,1-0,2 | 0,048 | 0,114 |
| Коэффициент промежуточной ликвидности | допуст. 0,7-0,8; желат.≥1.5 | 2,281 | 2,438 |
| Коэффициент текущей ликвидности | необх.1,0; оптим. 2,0 | 1,501 | 1,538 |
На рис.6 представлена динамика показателей ликвидности.
Рисунок 6 - Динамика показателей ликвидности ООО «Проспект-Сервис» в 2017 году
Для комплексного анализа финансово-хозяйственной деятельности необходимо проанализировать финансовую (рыночную) устойчивость предприятия (таблица 5).
Таблица 5 - Анализ рыночной устойчивости ООО «Проспект - Сервис» за 2016-2017 годы
| Наименование показателя | Нормативное значение | 2016 год | 2017 год |
| Коэффициент финансовой независимости (автономии) | ≥ 0,5 | 0,346 | 0,357 |
| Финансовый рычаг | < 1 | 1,890 | 1,799 |
| Собственные оборотные средства | 3293 | 3946 | |
| Коэффициент обеспеченности СОС | 0,1 | 0,334 | 0,350 |
| Коэффициент маневренности | >0.3, <0,6 | 0,947 | 0,967 |
Динамика показателей, приведенных в таблице, свидетельствует о том, что ООО «Проспект - Сервис» работает преимущественно за счет заемных средств: коэффициент финансовой независимости составляет 34-35% и не достигает нормативного значения, что говорит о высокой зависимости предприятия от заемных средств.
Финансовый рычаг, который превышает нормативное значение говорит о высоких рисках предприятия в связи с тем, что оно сильно зависит от заемного капитала.
Коэффициент маневренности, который не попадает в диапозон нормативных значений говорит о неустойчивом финансовом состоянии предприятия.
Рассмотрим показатели деловой активности ООО «Проспект - Сервис» (таблица 6).
Анализ показателей, приведенных в таблице, свидетельствует о замедлении оборачиваемости капитала ООО «Проспект - Сервис». Так, если за 2016 год капитал предприятия сделал 6,01 оборота, то в 2017 году – 5,12. Соответветственно длительность оборотов в днях увеличивается, причем срок оборота дебиторской задолженности выше, чем срок оборота кредиторской. Увеличение сроков оборота говорит об ухудшении платежной дисциплины, что негативно отражается на финансовом состоянии предприятия.
Таблица 6 - Анализ деловой активности ООО «Проспект - Сервис» за 2016-2017 годы
| Наименование показателя | 2016 год | 2017 год |
| Коэффициент оборачиваемости активов | 2,07 | 1,83 |
| Коэффициент оборачиваемости собственного капитала | 6,01 | 5,12 |
| Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности | 2,18 | 2,00 |
| Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности | 4,83 | 4,51 |
| Средний срок оборота дебиторской задолженности, дни | 167,2 | 182,5 |
| Средний срок оборота кредиторской задолженности, дни | 75,5 | 80,8 |
Итак, предприятие ООО «Проспект-Сервис» можно охарактеризовать как прибыльное, рентабельное, платежеспособное, однако финансовое состояние неустойчивое, предприятие имеет высокую зависимость от заемных средств, рентабельность низкая, оборачиваемость предприятия снижается, что говорит о том, что необходимо разработать мероприятия по улучшению финансового состояния.
2.3 Анализ кадрового потенциала на предприятии
От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Таблица 7 - Динамика численности работников, их состава и структуры в ООО «Проспект-сервис» за 2015-2017 годы
| Категории работников | 2015г. | 2016г. | 2017г. | 2017 г. к 2015 г., % | |||
| чел. | % к итогу | чел. | % к итогу | чел. | % к итогу | ||
| Весь персонал | 100 | 100,0 | 105 | 100,0 | 108 | 100,0 | 108 |
| В том числе: 1. Рабочие | 80 | 78,2 | 85 | 77,3 | 88 | 76,0 | 110,3 |
| 2. Служащие в том числе: 2.1 Руководители | 6 | 9,3 | 6 | 9,3 | 6 | 9,4 | 103,6 |
| 2.2 Специалисты | 13 | 12,3 | 13 | 13,2 | 13 | 13,4 | 109,0 |
| 3. Другие категории | 1 | 0,2 | 1 | 0,2 | 1 | 0,2 | 100 |
Как видно из таблицы 8, наибольший удельный вес в структуре персонала в течение всего анализируемого периода составляют рабочие, что соответствует специфике предприятия.
Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой - изучение ее движения. Данные для изучения движения персонала приведены в таблице 8.
Таблица 8 - Анализ движения персонала ООО «Проспект-сервис» за 2015-2017 годы
| Показатели | 2015г. | 2016г. | 2017г. | 2017 г. к 2015 г., % |
| Списочная численность на начало года, чел. | 100 | 105 | 108 | 108 |
| Принято в течение года | 5 | 10 | 8 | 45 |
| Выбыло в течение года | 0 | 5 | 5 | 100 |
| В т. ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения | 0 | 5 | 5 | 100 |
| Списочная численность на конец года, чел. | 105 | 108 | 110 | 108 |
| Среднесписочная численность за год, чел. | 105 | 107 | 110 | 108 |
| Коэффициент оборота по приему | 0,05 | 0,11 | 0,08 | 120 |
| Коэффициент оборота по выбытию | 0 | 0,05 | 0,05 | 100 |
| Коэффициент текучести | 0 | 0,05 | 0,05 | 100 |
По данным таблицы 8 видно, что удельный вес принятых работников в общей численности персонала невелик и составляет 5% к 2015 г.; удельный вес работников, выбывших за период, составляет 5-10%.
Изучение возрастной структуры персонала влияет на психо-социологический климат в коллективе предприятия.
Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям и, а необходимые в некоторых случаях увольнения порождают проблемы.
Данные по возрастному составу персонала в "Проспект-сервис»за 2017 г. приведены в таблице 9.
Таблица 9 - Возрастной состав персонала в "Проспект-сервис»за 2017 год
| Возраст | Численность, чел | Удельный вес, % |
| До 25 лет | 20 | 22 |
| От 25 до 30 лет | 40 | 43 |
| От 30 до 40 лет | 30 | 29 |
| От 40 до 50 лет | 18 | 16 |
| Свыше 50 лет | 0 | 0 |
| Всего работников | 108 | 100 |
Проанализировав таблицу, можно сделать вывод, что структура персонала, уравновешенная по рабочему стажу (не слишком молодые кадры, не слишком старые), так как основная доля сотрудников организации приходится на возраст от 25 до 30 лет, 43%, и вторая по количеству возрастная категория от 30 до 40 лет, 29%, что в свою очередь, свидетельствует о рациональной политике выбора работников с соответствующим опытом, образованием, квалификацией.
Не стоит забывать, при формировании структуры персонала о гендерном составе, так как результаты анализа структуры персонала по полу будут очень важны для дальнейших выводов о возможностях и перспективах развития предприятия. Данные для изучения гендерного состава приведены в таблице 10.
Таблица 10 - Гендерный состав работников "Проспект-сервис»за 2015-2017 годы
| Пол | 01.01.15г | 01.01.16г | 01.01.17г | |||
| чел | % | чел | % | чел | % | |
| Мужчины | 70 | 70 | 75 | 73 | 78 | 76 |
| Женщины | 30 | 30 | 30 | 28 | 30 | 26 |
| Всего | 100 | 100 | 105 | 100 | 108 | 100 |
По данным таблицы 10 можно сделать вывод, что к 2017 г. количество мужчин в организации плавно увеличивалось из года в год, а количество женщин не менялось, что обусловлено спецификой предприятия.
Уровень образования персонала во многом влияет на успешное функционирование организации. Данные для изучения уровня образования приведены в таблице 11.
Таблица 11 - Уровень образования персонала в ООО "Проспект-сервис»за 2017 год
| Уровень образования | Численность, чел | Удельный вес, % |
| Высшее | 15 | 12 |
| Среднее специальное | 80 | 78 |
| Начальное профессиональное | 13 | 10 |
| Среднее полное | 0 | 0 |
| Среднее неполное | 0 | 0 |
| Всего работников | 108 | 100 |
По данным таблицы 11 можно сделать вывод, что наибольший удельный вес составляют работники со средним специальным образованием - 78%, на втором месте работники с высшим образованием - 12,0%.
Эффективное использование персонала в организации после обучения в ВУЗах возможно при наличии стажа профессиональной деятельности; высшего образования; осознанности выбора профессии.
2.4 Анализ внешнего окружения и внутренней среды предприятия ООО "Проспект-сервис"
Проведем PEST-анализ для компании ООО «Проспект-сервис».
Для полного анализа внутренней среды ООО «Проспект-сервис» необходимо исследовать пять функциональных зон:
1. Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри компании, обеспечение прибыльности.
2. Производственный - охватывает производство услуг.
3. Персонал - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда.
4. Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует программу продвижения продукции компании.
5. Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в компании. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее продукция, многолетняя работа и качество обслуживания клиентов.
- Финансы. Анализ показателей деятельности ООО «Проспект-сервис» свидетельствует о том, что предприятие прибыльное и имеет тенденции к улучшению финансового положения.
-Услуги. Компания ООО «Проспект-сервис» оказывает услуги ЖКХ.
- Кадры. Основная команда сформировалась при создании компании. В компании постоянно происходит постепенное обновление кадров, аттестация персонала, в компании существует большая карьерная лестница.
В таблице 12 приведены сильные и слабые стороны.
Таблица 12 - Сильные и слабые стороны
| Зона анализа | Сильные стороны | Оценка, баллы | Слабые стороны | Оценка, баллы | ||||
| 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 1 | |||
| 1.Имидж | Большой ассортимент услуг | + | Передача информации от руководства к подчиненным на низком уровне | + | ||||
| 2. Финансы | Улучшается финансовое положение | + | Рост кредиторской задолженности | + | ||||
| 3. Маркетинг | Хорошее впечатление, сложившееся у потребителей о фирме | + | Отсутствие службы маркетинга | + | ||||
| 4. Организация и структура управления | Четкая система подчинения сотрудников Þ информация быстро спускается сверху вниз | + | Недостаточно гибкая система управления | + | ||||
| 5. Персонал предприятия | Высокая культура обслуживания Благоприятный климат в коллективе | + | + | В связи с постоянным ростом – недостаточность штата Þ большая нагрузка на каждого сотрудника Þ эффективность работы в целом снижается Недостаточная мотивация персонала | + + | |||
| Средняя оценка влияния СС | 2,67 | Средняя оценка влияния СлС | 2,17 | |||||
В таблице проставлены баллы для оценки каждого фактора по 3-хбалльной шкале, 3 – высокая оценка, 1 – низкая.
Баллы выставлялись шестью экспертами, в качестве которых выступало руководство компании.
-Маркетинг. Сегодня одной из особенностей ООО «Проспект-сервис» является работа с массовым клиентом. ООО «Проспект-сервис» пропагандирует девиз прозрачности и регулярно старается информировать население о деятельности компании.
Изучение факторов внешней среды.
Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
-Клиенты
ООО «Проспект-сервис» предоставляет услуги ЖКХ, поэтому потребителями ее услуг являются жители компании близлежащих районов г.Нижний Новгород.
В компании ООО «Проспект-сервис» есть VIP-клиенты. Это компании, которые являются ее преданными клиентами на протяжении ряда лет. Им предприятие дает постоянные скидки от 5-10%.
-Конкуренты
На данный момент у компании ООО «Проспект-сервис» есть конкуренты на рынке ЖКХ.
В таблице 13 приведены возможности и угрозы внешней среды.
- Социо - культурный фактор
ООО «Проспект-сервис» целенаправленно придерживается политики социально ответственного бизнеса. Компания традиционно оказывает спонсорскую и благотворительную поддержку проектам, имеющим социальную значимость.
Таблица 13 - Возможности и угрозы внешней среды
| Группа факторов влияния | Возможности | Оценка, баллы | Угрозы | Оценка, баллы | ||||
| 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | 1 | |||
| 1. Поставщики | 1.1 Возможность выбора поставщика на рынке | + | 1.1 Нарушение договорных обязательств | + | ||||
| 2. Потребители | 2.1 Работа с постоянными клиентами 2.2 Стремление потребителей к защищенности 2.3 Работа с VIP клиентами | + | + + | 2.1 Сокращение круга потребителей 2.2. Низкая надежность и неплатежеспособность отечественных потребителей | + | + | ||
| 3. Конкурентный потенциал | 3.1 Ослабление позиций фирм-конкурентов 3.2 Улучшение маркетинговой деятельности по реализации продукции | + | + | 3.1 Конкуренция со стороны местных компаний 3.2 Допуск иностранных компаний на рынок | + | + | ||
| Средняя оценка существующих возможностей | 2,50 | Средняя оценка существующих угроз | 2,0 | |||||
На основании таблиц 12 и 13 можно сделать вывод о том, что у компании ООО «Проспект-сервис» сильные стороны и возможности имеют больший вес, чем слабые стороны и угрозы, что говорит о том, что предприятие развивается достаточно успешно. Однако, руководству необходимо обратить внимание на снижение количества слабых сторон и снижения уровня риска наступления угроз для предприятия.
Теперь перейдем к SWOT-анализу.
SWOT-анализ – это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу.
Матрица-SWOT
Проведя анализ внутренней среды компании ООО «Проспект-сервис», можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности. Эти характеристики будут занесены в поле «Сильные стороны организации» и в поле «Слабые стороны организации».
После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Эти данные будут занесены в поле «Возможности внешней среды» и «Угрозы внешней среды».
В таблице 14 приведена SWOT-матрица с ранжированием факторов по 3-х балльной шкале.
После того как конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей будет составлен, наступит этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
Составим парные комбинации «сила - возможность», «сила - угрозы», «слабость – возможность» и «слабость - угроза», которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия.
По таблице 14 произведем расчет интегральных показателей комбинации факторов:
ИПсв = 2,67 * 2,67= 7,1 баллов
ИПсу = 2,67 * 1,67 = 4,46 баллов
ИПслв = 1,67 * 2,67 = 4,46 баллов
ИПслу = 1,67 * 1,67 = 2,8 баллов
Расчеты показали, что для исследуемого предприятия наиболее приемлемой является стратегия «макси-макси», для которой интегральный показатель является наибольшим и равен 7,1 баллов.
Таблица 14 - SWOT-анализ
|
| Возможности внешней среды | Угрозы внешней среды |
| 1. Работа с постоянными клиентами - 3; 2. Возможность выбора поставщика на рынке - 3; 3. Стремление населения к защищенности - 2; Средняя оценка 2,67 | 1. Конкуренция со стороны местных компаний - 2; 2. Допуск иностранных компаний на рынок - 1; 3.Нестабильность законодательства - 2; Средняя оценка 1,67 | |
| Сильные стороны организации: 1. Широкий ассортимент продукции - 3; 2.Разработка новой продукции - 2; 3.Опыт персонала в области строительства - 3. Средняя оценка 2,67 | 3-1 Мотивация персонала повысит продажи. 1-2 Поиск новых поставщиков позволит снизить себестоимость продукции 2-3 Создание службы маркетинга позволит эффективнее продвигать на рынок новую продукцию | 3-1 Пополнение списка продукции новыми товарами. |
| Слабые стороны организации: 1. Слабая программа продвижения товаров - 2; 2.Невысокий уровень квалификации специалистов - 2; 3. Отсутствие маркетинговых исследований - 1. Средняя оценка 1,67 | 1-2 Расширение территории посредством покупки мелких местных компаний. | 1-1 Совершенствование программы продвижения товаров. 3-1 Постоянное повышение уровня квалификации персонала, привлечение специалистов в области строительства. |
Данной стратегии соответствует квадрат на пересечении сильных сторон и возможностей.
Для подтверждения правильности выбора стратегии проверим возможности ведения бизнеса, построив SWOT-матрицу (таблица 17), оценив влияние и значимость факторов на деятельность предприятия по трехбалльной шкале (0-2). 2 – значительное влияние фактора, 1 – незначительное, 0 – не влияет.
Т.е. по табл.14 построили табл.15: оценку факторов из одной таблицы перенесем в другую, только по шкале от 0 до 2.
Таблица 15 - Матрица SWOT анализа ведения бизнеса
| Возможности внешней среды 1. Работа с постоянными клиентами - 2; 2. Приобретение мелких местных компаний - 2; 3. Стремление населения к защищенности - 1; Всего 5 баллов | Угрозы внешней среды 1. Конкуренция со стороны местных компаний - 1; 2. Допуск иностранных компаний на рынок - 0; 3.Нестабильность законодательства - 1; Всего 2 балла | |
| Сильные стороны 1. Широкий ассортимент продукции - 2 2.Разработка новых товаров - 1 3.Опыт персонала в области строительства - 2 Всего 5 баллов | S+O = (5+5)/12 x 100% = 83% | S-T = (5-2)/6 x 50% = 25% |
| Слабые стороны 1 Слабая программа продвижения товаров - 1 2. Невысокий уровень квалификации специалистов - 1 3. Отсутствие маркетинговых исследований - 0. Всего – 2 балла | W-O=(2-5)/6 x 50% = -25% | W+T=(2+2)/12 x 100% = 33% |
По таблице 15 получим
S = 5, W = 2, О = 4, Т =3
1. S+O = (5+5)/12 x 100% = 83%
2. S-T = (5-2)/6 x 50% = 25%
3. W-O=(2-5)/6 x 50% = -25%
4. W+T=(2+2)/12 x 100% = 33%.
Подтверждаем выбор стратегии «макси – макси»
Стратегия "макси-макси": предприятие имеет больше сильных сторон, чем слабых, а рынок открывает перед ним ряд новых возможностей при практическом отсутствии угроз. В такой ситуации предприятие должно внедрять действия по укреплению своих позиций на рынке, наращивая долю участия, диверсифицируя продукты и предлагая всякие новинки.
Таким образом, компании для поддержания сильных сторон и компенсации слабых сторон рекомендуется использовать стратегию интенсивного роста.
2.5 Анализ системы материально-технического снабжения на предприятии
Рассмотрим систему управления материально-техническим снабжением предприятия ООО «Проспект-Сервис».
Основной задачей руководства и сотрудников службы МТС и бухгалтерии ООО «Проспект-сервис» является эффективное управление движением материальных и финансовых ресурсов - управление процессами снабжения и сбыта, запасами и оборотными средствами, вложенными в эти запасы.
Отдел материально-технического снабжения ООО «Проспект-сервис» является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел подчиняется непосредственно директору.
Отдел возглавляет начальник, назначаемый на должность приказом директора ООО «Проспект-сервис» по представлению директора по материально-техническому обеспечению.
В своей практической деятельности ОМТС ООО «Проспект-сервис» руководствуется Уставом предприятия, действующим законодательством, приказами и другими нормативными документами по функциям ОМТС, приказами и распоряжениями по предприятию и положением об отделе ОМТС.
Обязанности руководителей бюро и работников отдела распределяются начальником ОМТС согласно их должностных инструкций и положению об отделе.
Основными задачами ОМТС являются:
1. Организация ритмичного и комплексного обеспечения потребности предприятия в сырье и материалах, получаемых от поставщиков.
2. Обеспечение наиболее полного и экономного использования предприятием основных в вспомогательных материалов.
3. Соблюдение оптимальных размеров производственных запасов основных и вспомогательных материалов, ускорение их оборачиваемости, снижение затрат, связанных с приобретением, поставкой и хранением.
4. Организация и ведение складского хозяйства в соответствии с требованиями, предъявленными к складам, правилами хранения и учета материалов.
5. Обеспечение материальными ресурсами заказов, находящихся на подготовке к реализации.
6. Соблюдение правил охраны труда, техники безопасности и пожарной безопасности, производственной санитарии.
7. Проведение единой организационно-технической и экономической Политики в области управления качеством с учетом требований рынка и Политики предприятия в области менеджмента качества.
На рис. 7 представим структуру управления ОМТС осуществляется по нижеприведенной схеме.
 |
Рисунок 7 - Структура управления ОМТС ООО «Проспект-сервис»
Основой бюджета поставок материально-технических ресурсов являются производственная программа, программа капитального ремонта и программа инвестиций предприятия (рисунок 8).
Рисунок 8 - Планирование бюджета МТР ООО «Проспект-сервис»
Из рисунка 8 следует, что:
1) Производственные единицы (бригады) и производственные отделы (ИТР) формируют бюджет закупок МТР и передают его в отдел материально-технического снабжения (ОМТС).
2) Отдел МТС согласовывает с бухгалтерией лимиты затрат на приобретение МТР, при необходимости проводит корректировку.
3) Отдел МТС передает согласованные показатели бюджета в управление материальным снабжением.
На основании сформированных лимитов затрат на МТР, с учетом имеющихся остатков МТР на складах, формируется план поставок.
Отдел МТС совместно с бухгалтерией на ООО «Проспект-сервис» формирует помесячный план финансирования МТР и оборудования, исходя из сроков поставки и изготовления. При формировании плана финансирования учитывается состояние расчетов с контрагентами и ожидаемая дебиторская и кредиторская задолженности.
При возникновении необходимости корректировки бюджета директор предприятия дает указание начальнику отдела МТС для внесения соответствующих поправок. МТС направляет в бухгалтерию на согласование изменения в план финансирования МТР. После рассмотрения бухгалтерия направляет в ОМТС откорректированный план финансирования.
В своей работе специалисты по снабжению пользуются программным обеспечением (ПО).
Для принятия решения о поставке (закупке) товара, который уже завозился, специалист по снабжению должен проследить его остатки на складе, последнюю дату поставки. Проанализировать насколько быстро расходуется данный товар при помощи анализа расхода, просмотреть резервы на него, уточнить у специалистов по продажам появились ли у них неотложные заявки на данный товар. После этого специалист по снабжению делает заявку поставщику и согласовывает ее с начальником отдела. Далее эта заявка отправляется поставщику. Поставщик в течении дня дает ответ о наличии у него на складе заказанного товара и ставит заявку в резерв.
Если товар еще не завозился, то оговаривается с поставщиком размер минимальной партии товара (если это новый поставщик), а если старый, то можно самим определить сколько возьмем. Дальше вся процедура происходит так же, как описано выше.
Основные используемые методы реализации функций управления предметом исследования основным функциональным подразделением, их достоинства и недостатки (таблица 16).
Формализованные модели планирования материальных запасов подвергаются критике по двум основным причинам:
- в ходе моделирования могут, а фактически и должны быть построены быть разработаны несколько вариантов планов, причем формализованными критериями невозможно определить, какой из них лучше;
- любая финансовая модель лишь упрощенно выражает взаимосвязи между экономическими показателями.
Таблица 16 - Основные используемые методы реализации функций управления материально-техническим снабжением
| Используемые методы управления | Достоинства и недостатки |
| Нормативный метод | Зная норматив и объёмный показатель, можно легко рассчитать плановый показатель. |
| Расчётно-аналитический метод | Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей. |
| Метод оптимизации плановых решений | Применение этого метода позволяет оптимизировать план поставок комплектующих, тем самым уменьшая затраты на обслуживание и повышая его эффективность. Именно с целью оптимального управления производством от поставки сырья и комплектующих до удовлетворения запросов конечных потребителей был использован данный метод планирования материальных запасов предприятия |
| Экономико-математическое моделирование | Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приёмов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков) |
Схема документооборота в рамках управления предметом исследования в основном функциональном подразделении (таблица 17).
Из таблицы 17 следует, что входными документами в отдел материально-технического снабжения являются счета для акцепта; сведения о материалах, находящихся в пути; информация о неоплаченных счетах с указанием причин. Выходными документами являются заключение по претензиям, заявленным поставщиками; отчетные данные о движении материалов и об остатках их на конец месяца.
Состояние запасов контролируется различными методами. Наиболее распространенной является система «максимум- минимум», при которой по каждому материалу устанавливаются максимальная и минимальная нормы запасов. Данные заносятся в карточки складского учета, в которых отражаются фактические остатки, а также движение материалов. Поэтому работники складов могут сравнивать остатки материалов с нормами и при отклонениях сообщать отделу снабжения.
Таблица 17 - Схема документооборота ООО «Проспект-сервис»
| Входящие документы | Структурная единица | Исходящие документы |
| Счета для акцепта; сведения о материалах, находящихся в пути; информацию о неоплаченных счетах с указанием причин. | Отдел материально-технического снабжения | Заключение по претензиям, заявленным поставщиками; отчетные данные о движении материалов и об остатках их на конец месяца |
| Копии задания отделам по снижению запасов оборотных средств; ежедневные сведения по выполнению плана реализации. | Бухгалтерия | Производственная программа |
Таким образом, основной задачей руководства и сотрудников службы МТС и бухгалтерии ООО «Проспект-сервис» является эффективное управление движением материальных и финансовых ресурсов - управление процессами снабжения и сбыта, запасами и оборотными средствами, вложенными в эти запасы.
Руководство ООО «Проспект-сервис» должно обеспечивать внедрение результативных и эффективных процессов закупок для оценки и управления закупленной продукцией, с тем, чтобы она удовлетворяла потребностям и требованиям организации, а также заинтересованных сторон.
Для результативной и эффективной деятельности организации в процессы закупок ООО «Проспект-сервис» включено:
- своевременное, результативное и точное определение потребностей и спецификаций на закупаемую продукцию;
- оценку стоимости закупаемой продукции с учетом характеристик продукции, цены и поставки;
- потребность организации и критерии верификации закупленной продукции;
- уникальные процессы поставщиков;
- рассмотрение управления контрактом применительно к мероприятиям как поставщика, так и партнеров;
- гарантийную замену несоответствующей закупленной продукции;
- требования к материально-техническому обеспечению;
- идентификацию и прослеживаемость продукции;
- сохранение продукции;
- документацию, включая записи;
- управление закупленной продукцией, имеющей отклонения от требований;
- доступ на предприятия поставщика;
- ведения о поставке продукции, монтаже или применении;
- развитие поставщиков;
- определение и уменьшение рисков, связанных с закупленной продукцией.
При поиске потенциальных поставщиков используются следующие методы:
- объявление конкурса;
- изучение рекламных материалов (фирменных каталогов, объявлений в средствах массовой информации и т. п.);
- посещение выставок и ярмарок; переписка и личные контакты с возможными поставщиками.
В результате перечисленных мероприятий формируется список потенциальных поставщиков, который постоянно обновляется и дополняется.
Вступая в хозяйственную связь с неизвестным поставщиком, предприятие подвергается определенному риску. В случае несостоятельности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы в выполнении производственных программ или же прямые финансовые потери. Возмещение понесенных убытков наталкивается, как правило, на определенные трудности.
К другим критериям, принимаемым во внимание при выборе поставщика, относят следующие:
- удаленность поставщика от потребителя;
- сроки выполнения текущих и экстренных заказов;
- наличие резервных мощностей;
- организация управления качеством у поставщика;
- психологический климат у поставщика (возможности забастовок);
- способность обеспечить поставку запасных частей в течение всего срока службы поставляемого оборудования;
- финансовое положение поставщика, его кредитоспособность и др.
Составленный перечень потенциальных поставщиков анализируется на основании специальных критериев, позволяющих осуществить отбор приемлемых поставщиков. Количество таких критериев может составлять несколько десятков. Однако зачастую ограничиваются ценой и качеством поставляемой продукции, а также надежностью поставок, под которой понимают соблюдение поставщиком обязательств по срокам поставки, ассортименту, комплектности, качеству и количеству поставляемой продукции.
ООО «Проспект-сервис» уже в течение 10 лет работает с одними и теми же поставщиками сырья и материалов и предполагает продолжать с ними работать. Однако, несмотря на продолжительный период работы с одними и теми же поставщиками следует отметить, что в принципе зависимости от поставщиков нет, так как предложение аналогичной продукции, предоставляемой существующими поставщиками по приблизительно равным ценам на рынке достаточно.
Общая потребность предприятия в материальных ресурсах определяется суммированием потребностей на производство услуг, на экспериментальные работы, на ремонтные работы, на образование запасов.
Потребность предприятия в конкретном виде материалов, сырья на предоставление услуг ЖКХ определяется умножением нормы расхода данного вида материалов на единицу продукции и на планируемый объем выпуска в данном периоде. Расход на единицу продукции зависит от качества сырья и материалов, замены одного вида материала другим, изменения рецептуры сырья, техники, технологии и организации производства, квалификации работников, отходов сырья и др.
Основу запасов составляет сырье и материалы для деятельности предприятия и топливо.
В таблице 18 представлен анализ ресурсов.
Таблица 18 - Необходимость и обеспеченность ресурсами для деятельности предприятия
| Наименование ресурсов | Потребление, кг | Фактические материальные затраты, кг | Фактический расход, кг | Отклонение от нормы, кг | Фактические материальные затраты, тыс. руб. |
| 1. Шпат полевой | 285 | 285 | - | 2692,1 | 18,5 |
| 2. Сода кальцио-нированная | 680 | 680 | - | 9735,2 | 66,9 |
| 3. Сульфат натрия | 401 | 401 | - | 698,5 | 4,8 |
| 4. Мука известковая | 100 | 100 | - | 596,6 | 4,1 |
| 5.Песок кварцевый | 417 | 417 | - | 523,9 | 3,6 |
| 6. Шлак феррохромовый | 84 | 84 | - | 174,6 | 1,2 |
| 7. Сульфатно-содовая смесь | 0,417 | 0,417 | - | 72,8 | 0,5 |
| 8. Катализатор | 417 | 417 | 14,5 | 0,001 | |
| Итого: | 23,4 |
По таблице 18 видно, что предприятие обеспечено всеми материалами для выполнения услуг. Все сырье и материалы компания закупает у наиболее близких по территории предприятий на территории Автозаводского района Нижнего Новгорода, что негативно отражается на цене ресурсов.
В таблице 19 представлено движение топливных ресурсов за рассматриваемый период.
Таблица 19 - Количество топлива
| Виды топлива | Остаток на 01.01.2017 | Приход | Расход | Остаток на 01.01.2018 | ||||
| в нат. выр | руб. | в нат. выр | руб. | в нат. выр | руб. | в нат. выр | руб. | |
| 1. Автокеросин ГС-1 | 173,0 | 360,2 | - | - | 161,0 | 335,2 | 12,0 | 25,0 |
| 2. Бензин | 3115,0 | 4505,5 | 97929 | 305753,1 | 93819,0 | 276042,2 | 7225,0 | 34216,4 |
| 3. Дизельное топливо | 4980,0 | 7610,5 | 84865,0 | 233852,6 | 83645,0 | 219942,6 | 6200,0 | 21520,5 |
| 4. Масло | 1685,0 | 3889,2 | 12112,0 | 46287,5 | 10837,0 | 36407,7 | 2960,0 | 13769,0 |
| Всего | 9953,0 | 16365,4 | 194906,0 | 585893,4 | 188462,0 | 532727,8 | 16397,0 | 69530,9 |
По табл.19 видно, что общее количество топлива увеличилось на конец отчетного периода, что говорит о том, что происходит превышение необходимого запаса на предприятии. Превышение нормативного запаса топлива связано с нестабильностью цен на топливо, предприятие приобрело топливо по выгодной цене для снижения затрат на него в будущем, однако это негативно влияет на финансовое состояние предприятия, т.к. происходит замораживание средств.
Все топливо компания закупает у наиболее близких по территории предприятий на территории Автозаводского района Нижнего Новгорода, что негативно отражается на цене ресурсов.
Итак, можно сделать вывод, что на данный момент предприятие обеспечено запасами, даже наблюдается переизбыток топлива, что негативно влияет на финансовое состояние предприятия. Кроме того, выделено, что все ресурсы, которые компания закупает на стороне, были приобретены у наиболее близких по территории предприятий на территории Автозаводского района Нижнего Новгорода, что негативно отражается на цене ресурсов.
Таким образом, во второй главе работы проанализировали систему управления материально-техническим снабжением в ООО «Проспект-сервис». Основными видами деятельности ООО «Проспект-сервис» являются: управление эксплуатацией жилого фонда, оказание услуг и выполнение работ, направленных на обеспечение надлежащего содержания общего имущества многоквартирных домов, проведение ремонта и техническое обслуживание общего имущества многоквартирных домов, инженерно- техническое проектирование работ, монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений, осуществление учета граждан по месту жительства, осуществление проектно-сметных, строительно–монтажных, ремонтно-строительных, пуско-наладочных, архитектурных, художественно-оформительских и дизайнерских работ.
Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие ООО «Проспект-Сервис» можно охарактеризовать как прибыльное, рентабельное, платежеспособное, однако финансовое состояние неустойчивое, предприятие имеет высокую зависимость от заемных средств, рентабельность низкая, оборачиваемость предприятия снижается, что говорит о том, что необходимо разработать мероприятия по улучшению финансового состояния.
Анализ системы материально-технического снабжения и обеспеченности предприятия ООО «Проспект-сервис» материалами и топливом показал, что на данный момент предприятие обеспечено запасами, даже наблюдается переизбыток топлива, что негативно влияет на финансовое состояние предприятия. Кроме того, выделено, что все ресурсы, которые компания закупает на стороне, были приобретены у наиболее близких по территории предприятий на территории Автозаводского района Нижнего Новгорода, что негативно отражается на цене ресурсов.
ГЛАВА 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОГО СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО "ПРОСПЕКТ-СЕРВИС"
3.1 Рекомендации по совершенствованию материально-технического снабжения предприятия ООО "Проспект-сервис"
На основе предыдущего анализа системы материально-технического снабжения выделили следующие проблемы:
- все сырье и материалы компания закупает у наиболее близких по территории предприятий на территории Автозаводского района Нижнего Новгорода, что негативно отражается на цене ресурсов;
- на увеличение чистой прибыли предприятия оказывают сильное влияние размер управленческих расходов, что предполагает поиск решений для их снижения;
- компания ООО «Проспект-сервис» - обслуживающая компания, которая работает с людьми, поэтому очень важен сервис и скорость обеспечения предприятия и работ по содержанию объектов ЖКХ материалами и топливом, в связи с чем необходимо совершенствовать систему приема заявок от клиентов и передачи информации в отдел материально-технического снабжения и бухгалтерию.
Таким образом, на основании выделенных проблем разработали три мероприятия по совершенствованию системы материально-технического снабжения.
1. В процессе анализа материалов и оборудования на предприятии ООО «Проспект-сервис» был проведен мониторинг рынка Нижнего Новгорода и Нижегородской области на предмет замены поставщиков для снижения затрат на материалы и оборудование.
В частности, предприятие использует насосы подачи воды, которое предприятие закупает по 47000 руб., а в области это оборудование можно приобрести по цене в 1,5 раза ниже (табл.20).
Таблица 20 - Анализ поставщиков предприятия
| Поставщик | Текущая цена за ед., руб. | Рыночная цена за ед., руб. |
| ООО «Луна» | 47000 | 32000 |
| ООО «Нефть-ойл» | 370 | 250 |
| ООО «Горизонт» | 450 | 300,00 |
| ООО «Энергетик» | 780 | 690 |
Аналогично, были выявлены ряд позиций по материалам, которые также можно приобрести на порядок ниже у других поставщиков.
Данное мероприятие позволит компании снизить управленческие затраты и повысить.
По табл.20 видно, что цены указанных поставщиков завышены, что на большом объеме купленных материалов и оборудования дают большие дополнительные затраты.
Для экономии средств предприятию необходимо заменить указанных поставщиков на других, которые будут работать хотя бы по рыночным ценам, а возможно и с предоставлением персональных скидок, что положительно отразится на прибыли и рентабельности компании.
Учитывая то, что затраты на ГСМ и топливо одна из основных статей расхода, то можно предложить еще одно мероприятие по снижению затрат на них, а именно заключить договора с топливными компаниями, которые предоставят талоны на топливо со скидкой, по которым водители будут заправлять технику на заправках.
В среднем предполагается получить скидку 10% на часть топлива, которое предприятие закупает у поставщиков.
Совершенствование системы управления системой заказов.
Сегодня на предприятии ООО «Проспект-сервис» фиксирование и выполнение заказов на услуги выполняется по старинке, т.е. по телефону заказчики заказывают услуги, которые затем фиксируются диспетчером в журнале заказов и передаются автотранспортный отдел. Затем вручную оформляются наряды и выдаются водителям. Таким образом, срок выполнения заказа получается 3-5 дней, что очень не нравится потребителям.
Эта ситуация негативно влияет на прибыльность предприятия.
В связи с этим можно предложить внедрение CRM-системы.
CRM-система - это прежде всего база данных с информацией о клиентах. Эту информацию можно разделить на составляющие:
- название компании;
- рубрицированные свойства компании (отрасль, регион и т.д.);
- контактные лица;
- хронологическая история взаимоотношений с этой компанией;
- всевозможная дополнительная информация.
Структура сведений определяется руководством компании. Сведения о клиентах компании находятся в локальной сети и к ним имеют доступ многие сотрудники, и обязательно распределены между ответственными сотрудниками. Таким образом, каждый менеджер работает со своими компаниями, видит, если имеет соответствующие права, кто работает с другими, а руководитель продаж имеет доступ ко всей информации и может анализировать взаимоотношения с клиентами и управлять ими.
Для простоты работы с информацией организуется много специальных возможностей:
- различные виды поиска, экспорт данных о компаниях и персонах;
- групповые и индивидуальные планировщики, будильники, календари;
- конструкторы отчетов для решения управленческих задач.
Так же CRM-система может быть использована для ввода, хранения и анализа информации об отгрузках товаров, оказании услуг, поступлении денег, выполнении заказов и проектов и других задач. Эта информация может вводиться вручную или импортироваться из других информационных систем автоматически.
CRM-система – это набор определенного программного обеспечения (ПО) и технологий, позволяющих автоматизировать и совершенствовать бизнес процессы в таких областях, как продажи, маркетинг, обслуживание и поддержка клиентов.
CRM-системы позволяют компании отслеживать историю развития взаимоотношений с заказчиками, координировать многосторонние связи с постоянными клиентами и централизованно управлять продажами и клиентоориентированным маркетингом, в том числе через Интернет. CRM-системы базируются на довольно давно известных приложениях, которые частично позволяли улучшить отношения с покупателями. Это такие системы, как SFA - Sales Force Automation - система автоматизации работы торговых агентов, SMS - Sales & Marketing System - система информации о продажах и маркетинге, CSS - Customer Support System - система обслуживания клиентов.
Функциональность основных модулей CRM-системы представлена на рис. 9.
. 
Рисунок 9 - Функциональность основных модулей CRM-системы.
Взаимодействие испольнителей с потенциальным клиентом, превращение его в потребителя, создание и поддержание его лояльности – ключ к успеху бизнеса. Процесс продажи может управляться через различные интерфейсы и включает взаимодействие с различными бизнес единицами предприятия. Исполнители являются существенным источником информации для предприятия. С одной стороны, они должны иметь средства доступа к самой свежей информации, с другой – доводить такую информацию до других. Для этого применяют SFA.
Современные методы маркетинга основаны на прогнозировании поведения определенных групп клиентов на основе информации о предыдущем взаимодействии, выделении ключевых изменений в жизненном цикле клиента и предсказании его дальнейших действий и мотиваций. Таким образом, маркетинг стал более сконцентрированным, а клиенты получают именно ту информацию и те продукты, которые им необходимы.
Необходимость проведения анализа эффективности маркетинговых и рекламных кампаний, управление стоимостью компании в целом и отдельными событиями – это неотъемлемые потребности компании, в удовлетворении которых помогает S&M System.
CSS - Customer Service & Support. Современная концепция обслуживания гораздо шире традиционной системы клиентской поддержки, где по телефону можно было задавать вопросы и получать ответы (cаll-центры). CSS – ключевая стадия взаимодействия, в процессе которой создается лояльность клиента. Это видно и по изменяющемуся статусу cаll-центров, которые эволюционируют в сторону контакт-центров, покрывающих весь спектр средств и каналов коммуникации.
CRM-системы являются гибкими и разносторонними, дают возможность компаниям решать различные задачи. В зависимости от целей, которые ставит перед собой компания, внедряя систему CRM, будут изменяться входящие параметры и способ обработки, анализа этих данных. В соответствии с целью использования, можно выделить три вида стандартных CRM-систем (рис. 10).
Рисунок 10 - Виды стандартных CRM-систем.
В соответствии с указанными видами CRM-систем выделяют три направления использования этих систем.
1. Оперативное использование.
Система используется сотрудником компании для оперативного доступа к информации по конкретному клиенту в ходе непосредственного взаимоотношения с клиентом - процессов продажи и обслуживания. В этом случае основным компонентом системы является приложение, которое в наглядном виде предоставляет сотруднику накопленную информацию по отдельному клиенту. В первую очередь, от системы требуется хорошая интеграция между всеми подсистемами и возможность пополнять базу данных в процессе любого взаимодействия с клиентом. Данный тип CRM-систем является наиболее распространенным в традиционном бизнесе.
2. Аналитическое использование.
Система используется для анализа различных данных, относящихся как к самому клиенту/клиентам, так и к деятельности фирмы. Осуществляется поиск статистических закономерностей в этих данных для выработки наиболее эффективной стратегии маркетинга, продаж, обслуживания клиентов и т. д. Требуется хорошая интеграция подсистем, большой объем наработанных статистических данных, эффективный аналитический инструментарий, интеграция с другими системами, автоматизирующими деятельность предприятия. Данные, генерируемые такими системами, могут быть затребованы отделом маркетинга, представлены клиенту без посредничества сотрудников компании. Такой тип CRM-систем чаще применяется в электронной коммерции, нежели в традиционном бизнесе.
3. Коллаборационное использование.
CRM-системы предоставляют клиентам возможность гораздо большего влияния на деятельность фирмы в целом, в том числе на процессы разработки дизайна, производства, доставки и обслуживания продукта. Для этого требуются технологии, позволяющие с минимальными затратами подключить клиента к сотрудничеству в рамках внутренних процессов компании. Клиент нередко использует сеть Интернет для доступа к таким системам, и они наиболее распространены в сфере электронной коммерции.
Данная система на исследуемом предприятии позволит диспетчеру еще в момент поступления звонка занести заказ в систему, которая сама сформирует нужную документацию и разошлет необходимые сообщения на телефоны мастеру и свободным работникам о новом заказе. Таким образом, срок выполнения заказа будет исчисляться уже в часах, а не в днях.
Таким образом, данная система поможет повысить выручку за счет удовлетворения спроса покупателей в полной мере. При повышении спроса есть возможность повысить желаемую прибыль с 15% до 20%.
Кроме того, у рассматриваемого предприятия есть специфика по поводу диагностики счетчиков учета воды и электричества, которые государственные организации диагностируют каждые 5 лет. Если ООО «Проспект-сервис» пропускает срок диагностики, то предприятию выставляется штраф и с этого момента начисляется высокий тариф на воду и электричество. В связи с этим, возникает необходимость автоматического отслеживания сроков диагностики огромного количества счетчиков по всей территории обслуживания предприятием. Производить учет вручную такого количества информации нецелесообразно, поэтому использование CRM-системы позволит вводить информацию о вводимых счетчиках в соответствующий блок программного обеспечения и за месяц до диагностики, система будет сообщать о необходимости диагностики того или иного счетчика.
Если сотрудники компании не отреагировали на несколько предупреждений, то система автоматически будет отсылать письмо с сообщение о нарушениях вначале начальнику отдела снабжения, а затем директору компании.
Таким образом, будут исключены из затрат штрафные санкции предприятию и переход на более дорогие тарифы, что позволит снизить управленческие затраты.
Для внедрения этой системы необходима установка специального программного обеспечения, которое будет учитывать специфику предприятия. Это программное обеспечение можно заказать в компьютерных компаниях Нижегородской области.
Дата добавления: 2018-06-01; просмотров: 698; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!