Метод «аналіз дій» в системі стратегічного управління завданнями
Опір окремих осіб і груповий опір в стратегічному управлінні.
«Опір» - явище, що викликає непередбачені відстрочки, додаткові витрати і нестабільність процесу стратегічних змін.
«Опір» проявляється у відповідь на будь-які зміни
«Опір» є проявом ірраціональної поведінки організації, відмови визнати нові риси реальності, міркувати логічно і реалізовувати на практиці висновки логічного мислення.
Опір змінам на етапах:
1) розробки стратегій має вигляд боротьби старих і нових ідей, поглядів, підходів, цілей та напрямків розвитку організації та /або окремих її частин;
2) проектування послідовності дій (розробки планів) — виявляється в різних оцінках щодо доцільності вибору та наявності ефективного варіанту здійснення стратегій (зокрема, наявності техніко-технологічних рішень).
3) впровадження — у розбіжності в усвідомленні необхідності та можливості сприйняття стратегії організацією і забезпечення (без викривлень) її реалізації. В цьому випадку йде (або ні) процес «розмножування» усталених зв’язків, що іноді є синонімом косності. Навіть за умов, коли персонал усвідомлює необхідність стратегічних змін, вони не обов’язково зустрічають ентузіазм, демонструючи погане соціально-психологічне забезпечення СУ.
4) коригування стратегії — у боротьбі за повернення до старої системи, яка передувала стратегічним змінам з аргументами, пов’язаними з буцім-то помилковим вибором стратегій, що вже потребують коректив. Саме на цьому етапі існує можливість викривлення новаторської сутності стратегічного напрямку розвитку.
|
|
|
Розрізняють опір індивідуальний, груповий та опір системи (або опір організації).
Опір окремих осіб
Людина чинить опір змінам тоді, коли вона не відчуває себе в безпеці. Це відбувається, коли керівник не впевнений в результатах і наслідках змін:
• змушена ризикувати, а це суперечить її натурі;
• відчуває, що в результаті зміни вона може виявитися зайвою;
• не здатна виконувати нову роль, відведену їй в результаті зміни;
• відчуває, що вона втратить «обличчя» в очах керівництва;
• не здатна і (або) не бажає навчатися новому ремеслу і освоювати новий стиль поведінки
Рис. Типові реакції людини на стратегічні зміни
Груповий опір
Ураховуючи те, що групу характеризує більший рівень стабільності, тому й опір її буде більш агресивним і сильним. Сила опору групи залежить від характеру та масштабів загрози її владі, ступеня її впливу на рішення, що приймаються на підприємстві, порушення групових цінностей та норм, спричиненого змінами в організації. Але найсуттєвішим фактором є розрив між характеристиками «моделей реальності», що визнається групою і тією моделлю, що будується.
|
|
|
Сила опору, що надається групою, пропорційна характером і масштабом загрози її владі, ступеня, з якою виникають зміни порушують визнані ними цінності і норми, їх відповідності інформації, розцінює як має відношення до справи, а також тому, чи відрізняється пропонована модель реальності від тієї, якої дотримується дана група.
Суть багатоцільового підходу до побудови системи цілей підприємства.
Діяльність підприємства на ринку спрямована на досягнення визначених стратегічних цілей та тактичних завдань, що дозволяють забезпечити високоефективну господарсько-фінансову діяльність, його виживання та конкурентоспроможність.
Під цілями розуміють якісні та кількісні характеристики функціонування підприємства, на досягнення яких воно орієнтує свою діяльність.
Стратегічні цілі мають ряд функціональних особливостей, які роблять їх визначаючими змінними підприємства як системи.
В економічній літературі розглядається два основних підходи щодо формування стратегічних цілей:
- одноцільовий підхід, який характеризується визначенням однієї основної цілі підприємства;
|
|
|
- багатоцільовий підхід, який передбачає визначення кількох цілей підприємства, наявність системи цілей діяльності підприємства на ринку.
Системний підхід до визначення стратегічних цілей діяльності є більш доцільним. Він дозволяє орієнтувати підприємство, його менеджмент та удосконалення різноманітних сторін на характеристик діяльності підприємства, розробляти та проводити в життя декілька стратегій його розвитку, підвищує гнучкість та адаптованість розроблених стратегій.
Багатоцільовий підхід до формування стратегічних цілей підприємства не знімає актуальності питання про головну мету функціонування підприємства, яке вже протягом багатьох десятиріч притягує до себе увагу багатьох економістів-дослідників.
Винесення на перший план інших цільових функцій в процесі обґрунтування та реалізації стратегії, в кінцевому підсумку, спрямоване на підвищення прибутку. Так, якщо метою діяльності підприємства є “зміцнення позицій на ринку”, то досягнення цієї мети передбачає вирішення наступних питань: розширення асортименту продукції, що виробляється, підвищення якісних характеристик продукції, розширення ринків збуту, залучення більшої кількості контрагентів до співпраці тощо. Реалізація цих завдань дозволяє підвищити обсяг реалізації продукції, за рахунок чого збільшується маса прибутку (за умови, що темп росту доходу більший за темп росту витрат).
|
|
|
Метод «аналіз дій» в системі стратегічного управління завданнями
Стратегічне завдання - це майбутня подія або всередині організації, або за її межами, що може істотно вплинути на її здатність досягати свої цілі.
Метод «аналіз дій»
Перший етап:
1. виявлення цілей і визначення пріоритетів цих цілей;
2. зіставлення з тенденціями змін показників діяльності організації;
3. виявлення «розриву між цілями і реальними показниками».
4. додавання потенційних джерел втрат і слабких сторін до переліку стратегічних завдань, причому розглядають їх поза процесом розробки та виконання річних планів, паралельно з ними.
Другий етап:
1. оцінка впливу потенційних майбутніх наслідків змін зовнішнього середовища на майбутні результати підприємства;
2. оцінити ймовірність і час їх появи;
3. оцінка часу відповідної реакції на кожне можливий розвиток подій;
4 Методи управління стратегічними змінами
Примушування — це метод, який потребує великих витрат і небажаний з точки зору негативних соціальних наслідків. Однак він необхідний в умовах дефіциту часу, коли результати треба отримати дуже швидко. Примушування нерідко пропонують як метод зміни ОСУ та інших структурних перетворень.
Труднощі з впровадженням цього методу пов’язані з соціальними (неформальними) аспектами діяльності організації: відсутність атмосфери підтримки нововведень, механізмів запобігання опору, належної компетенції для впровадження і підтримки змін. Усе це проявляється в зволіканні з впровадженням змін, саботажі, ігноруванні вказівок щодо характеру і масштабу змін, зниженні якості управлінських рішень і поточної роботи та ін. Примушування — це найконфліктніший метод впровадження змін. Цих недоліків можна позбутися, якщо до початку впровадження змін з’ясувати інтереси та потреби персоналу, виявити потенційні джерела опору чи підтримки і віднайти способи впливу на них. Це забезпечить організаційну підтримку змінам, у тому числі за допомогою сторонніх консультантів.
Адаптація — це процес поступових, послідовних заходів, незначних реорганізацій, що тривають досить довго. У такий спосіб можна вплинути на традиції, структуру влади, компетенцію керівників, тобто, передусім, на неформальні аспекти діяльності організації. Соціологи вважають цей метод найбільш органічним; його зумовлюють постійний вплив зовнішніх факторів; незадовільні результати діяльності підприємства, а також ініціатива творчих сил фірми.
Умовами ефективного застосування цього методу є участь не тільки (і не стільки) вищих керівників, а найбільшої кількості працюючих. Тоді навіть слабкий опір можна буде подолати за допомогою компромісів, угод і договорів, а це дасть змогу уникнути конфліктів.
Метод адаптації потребує спеціальних знань. Його треба підсилювати відповідною мотивацією, змінами в розподілі сил, способі мислення, компетентності. Адаптацію можна розглядати як попередній етап організаційних змін, але це не означає, що після впровадження організаційних змін соціально-психологічні фактори вийдуть з-під контролю. Бажання повернути все назад дуже настійливе, і про це треба пам’ятати. Метод адаптації — найбільш «м’який» метод змін, але його не завжди можна використати.
Різкі зміни в зовнішньому середовищі іноді загрожують самому існуванню організації; у неї замало часу, щоб відреагувати на це належним чином. Це означає, що настала криза. В умовах кризи опір переростає в підтримку, тому що «негативна» реакція окремих осіб і груп на зміни їх влади і впливу зводиться нанівець побоюваннями за існування організації в цілому (де не буде не тільки влади, посади, а й самої групи). Це означає, що криза може бути використана для радикальних організаційних змін, оскільки опір практично відсутній. Деякі психологи пропонують користуватися «штучною кризою», коли керівники вигадують «зовнішнього ворога». На їхню думку, «штучна криза», з одного боку, сприяє досягненню певних результатів, як і в умовах реальної кризи, з іншого — є «школою поведінки» для персоналу.
Такий «підметод» має серйозні недоліки (зважаючи на етичний аспект), а це в майбутньому може призвести до негативних наслідків.
«Управління опором» застосовується тоді, коли часу для здійснення змін більше, ніж у разі використання примушування, і менше, ніж для адаптації. У цьому методі залежно від часового періоду можуть переважати елементи примушування чи адаптації.
Дата добавления: 2018-05-31; просмотров: 113; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!