Отношения с работниками, стоящими на одном с руководителем уровне, должны строиться на основе корректности, товарищества и дружбы.
Лекция 5. Технология менеджмента.
План лекции
1. Личность руководителя и стили руководства.
2. Технологии управленческих решений.
Огромное значение в процессе управления предприятием является личность руководителя, а также эффективность предпринимаемых им решений.
Выделяют четыре типа темперамента личности, содержание которых влияет на специфику руководства предприятием. Это холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик. У холерика реакция возбуждения преобладает над реакцией торможения; у сангвиника реакции возбуждения и торможения уравновешены; у флегматикареакция торможения преобладает над реакцией возбуждения; меланхолик отличается высокой эмоциональной возбудимостью, но сдерживает эмоции в себе (легко возбудимый интроверт).
Руководитель с холерическим темпераментом бывает: энергичным, напористым, шумным. Под его руководством коллектив, как правило, добивается хороших количественных результатов. Однако авторитетом в коллективе пользуется не всегда и, если дает волю инстинктам, то бывает груб и нетерпим. Таким руководителям следует вырабатывать сдержанность в отношениях с людьми, придерживаться системы в работе, избегать непосредственных контактов с подчиненными, для которых холерический темперамент психологически не совместим. Это руководитель-танк.
Руководитель с сангвиническим темпераментом достигает высоких результатов в работе, пользуется авторитетом в коллективе, устанавливает хорошие отношения с вышестоящим руководителем и быстро продвигается по службе. Руководителю сангвинику следует вырабатывать в себе обстоятельность в делах, настойчивость в достижении поставленной цели, заставлять себя выполнять черновую работу, стараться доводить начатое дело до конца, должен опасаться разбросанности и брать на себя слишком много дел. Считается, что сангвинический темперамент наиболее подходящий для руководящей работы.
|
|
|
Руководитель с флегматичным темпераментом вносит стабильность и обстоятельность в организацию производства, руководимое им предприятие не достигает очень высоких результатов, но отличаются рентабельностью и устойчивостью к внешним воздействиям. Ему следует умело подбирать заместителей, которые бы компенсировали его недостатки и при принятии решений прислушиваться к их мнению.
Руководители с меланхолическим темпераментом обычно безропотно и с усердием выполняют волю выше стоящего начальника, даже если это идет в ущерб интересам производства. Такой руководитель, как правило, мало активен, всегда сомневается в правильности своих действий и действий своих подчиненных. С подчиненных требует слишком много, не считаясь с их интересами. Из положительных черт следует отметить способность сопереживать несчастье другого человека, отзываться на чужую беду. Однако сопереживание часто носит чисто эмоциональный характер без определенных действий по ликвидации последствий несчастья. Меланхоликом следует воспитывать в себе волю, смелость в поступках, устраивать для себя периодические проверки.
|
|
|
Знание своего типа темперамента, а также темпераментов своих подчиненных и даже начальника может помочь избежать многих ошибок в трудовой деятельности.
Известный специалист по управлению, доктор экономических наук В.И. Терещенко предлагает следующие 10 правил для руководителя:
1. Будь всегда управляющим, а не становись погонщиком. Действия руководителя – управляющего и руководителя – погонщика характеризуются следующими особенностями:
- Заинтересовывает людей в работе. Погоняет коллектив, используя весь арсенал наказаний.
- Всегда подчеркивает, что знает больше подчиненных и любит поучать других.
- Прежде всего ищет «козла отпущения».
- Опирается на власть.
- Даже интересную работу превращает в скучное занятие.
2. Руководитель должен быть уверенным в себе.
|
|
|
3. Руководитель должен быть строгим и требовательным.
4. Руководитель должен уметь критиковать своих подчиненных действенно. Действенность критики заключается, прежде всего, в ее объективности. Виды неделовой, преследующей корыстные цели критики: критика как сведение личных счетов; критика как средство сохранения или повышения своего положения или престижа; критика как стиль работы (критика для профилактики); ординарная критика, обычная стандартная по заведенному порядку; показная критика – создает иллюзию принципиальности и непримиримости к недостаткам; «организованная критика» (дозволенные речи); критика упреждения (контр критика ).
5. Руководитель должен уметь поощрять и наказывать.
6. Руководитель должен ценить время своих подчиненных.
7. Руководитель должен уметь говорить и молчать (слушать).
8. Руководитель должен быть приветливым и вежливым.
9. Руководитель должен иметь чувство юмора.
10. Руководитель должен замечать, интересоваться и изучать всех своих подчиненных.
Отношения с работниками, стоящими на одном с руководителем уровне, должны строиться на основе корректности, товарищества и дружбы.
Советы для успешного сотрудничества равных по служебному положению:
|
|
|
- не высказывайтесь не уважительно о коллеге и его работе;
- не переоценивайте своей нагрузки и своих трудностей с указанием на меньшую загрузку коллег;
- не замалчивайте успешных результатов коллеги;
- не стремитесь избавляться от не перспективных подчиненных путем передачи их в подразделение коллеги;
- не ставьте обсуждение своих предложений и предложений коллег в не равные условия;
- не заводите язвительных споров с коллегами («пикировки»), особенно в присутствии общего начальника;
- откровенность, искренность, корректность, доброжелательность не на словах, а на деле.
Для выработки линии поведения могут пригодиться следующие советы подчиненному:
- научитесь воспринимать критику объективно;
- привлекайте внимание начальника не к себе, а к своей работе;
- смотрите на начальника как на человека;
- цените время своего начальника;
- не ищете сочувствия у начальника;
- не пытайтесь скрывать свои недостатки перед начальником;
- принимайте свои собственные решения;
- не вмешивайтесь в решения своего начальника.
Руководитель предприятия является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, чтобы они выполняли порученную работу. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять власть.
Власть – это возможность влиять на поведение других. Полномочия руководителя представляют собой право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия определяют, что руководитель имеет право делать. Власть определяет, что он действительно может делать. На власть руководителя влияет зависимость от вышестоящего начальства, от подчиненных и коллег, от внешней среды.
Руководитель должен организовать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений принято называть делегированием. Делегирование означает передачу задач лицу, которое принимает на себя полномочия за их выполнение.
Делегирование целесообразно использовать, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой, когда делегирование даст возможность руководителю высвободить силы и время для более важных дел. Основные ошибки при делегировании: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, боязнь уронить авторитет.
Основные формы власти – это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции.
Власть, основанная на принуждении, влияние через страх. Принуждение обычно сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Страх является распространенной причиной того, почему люди разрешают на себя влиять (например, страх потерять работу).
Власть, основанная на вознаграждении, влияние через положительное подкрепление. Власть руководителя, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление на подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Подчиненный не сопротивляется этому влиянию, т.к. в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, он ожидает получения вознаграждения в той или иной форме. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только при следующем условии: руководитель правильно определяет то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предлагает ему это вознаграждение.
Законная власть, влияние через традиции. Руководитель имеет право отдавать приказы, а долг подчиненного – выполнять их. Он исполняет приказы руководителя, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Законная власть действенна тогда, когда подчиненный повинуется указаниям руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке в организационной иерархии управления. Традиция обладает одним важным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Характерной особенностью законной власти является также быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
Власть примера или эталонная власть, влияние с помощью харизмы. Харизма – это власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Характеристики харизматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, достойная и уверенная манера держаться. Руководитель, обладающий чертами харизматической личности, может это использовать как власть примера.
Власть эксперта, влияние через разумную веру. Исполнитель представляет, что руководитель обладает особым экспертным знанием в отношении какой-либо проблемы. Он принимает на веру ценность его знаний. В этом случае влияние считается разумным, т.к. решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Обычно руководители добиваются этого типа власти при наличии своих видимых достижений.
Перейдем, собственно, к техническим вопросам рассмотрения специфики руководства предприятием. В процессе руководства предприятием руководитель со свойственной ему спецификой темперамента, следуя (или нет) основным правилам управления, использует следующие стили руководства.
Стиль руководства – это набор методов и приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью получения желаемых результатов в производстве. В этот набор входят методы поощрения и наказания подчиненных, приемы административного воздействия в виде приказов и распоряжений, советов, просьб, консультаций и т.п. В зависимости от преимущественного использования тех или иных методов и приемов различают авторитарный, демократический и либеральный стили руководства, а также американскую, японскую, бюрократическую, маркетинговую модели управления организацией.
Авторитарный стиль характеризуется централизацией власти, жесткостью единоличного распорядительства. При применении этого стиля руководитель пользуется преимущественно мерами наказания, основным административным приемом является строгий категоричный приказ. С подчиненными вопросы управления не обсуждаются, мнение членов группы в расчет не берется.
Авторитарный стиль подразделяется на директивный, который характеризуется единоличным рассмотрением проблем, выбором решения и строгими указаниями подчиненным по способу их реализации; и убеждающий, для которого характерно то же отношение руководителя к проблемам и решениям, но при реализации руководитель убеждает коллектив в необходимости принятия такого решения.
Авторитарный стиль способствует улучшению деятельности тех формальных групп, у которых между членами группы не установлены тесные непосредственные психологические контакты, а задачи, стоящие перед ней, требуют четкого взаимодействия ее членов. В таких группах четкое и волевое распорядительство руководителя, направленной на выполнение производственных задач, помогает возникновению взаимодействия между членами группы. Авторитарный стиль применим в любой формальной группе, если в процессе деятельности складывается ситуация, требующая быстрых и остро целенаправленных действий членов группы, например, при авариях, пожарах, стихийных бедствиях и т.п.
Отрицательными последствиями применения авторитарного стиля руководства формальной группой могут быть подавление инициативы подчиненных и воспитание бездумных исполнителей, не редко проявляющих угодничество и подхалимаж.
Демократический стиль руководства. В формальных группах со сложившимися устойчивыми связями между членами группы, выработанными хорошими традициями, не препятствующими основной производственной задаче, более эффективен и приемлем демократический стиль управления. При применении этого стиля все важнейшие вопросы обсуждаются с членами группы, и их мнение учитывается при выработке решений. Для оказания воздействия на членов группы руководитель преимущественно использует меры поощрения. В группе преобладает атмосфера доброжелательства. Культивируется сотрудничество и взаимопомощь друг к другу.
Демократический стиль руководства подразделяется на консультативный, при которым руководитель рассматривает членов группы как консультантов, способствующих выработке наиболее рациональных решений, и объединяющий (коллективный), когда руководитель рассматривает членов своей группы как равных партнеров.
Необходимым условием для успешного применения демократического стиля является совмещение целей поставленных перед группой руководителем с индивидуальными интересами каждого члена группы, возникновение на этой основе духа сотрудничества группы с руководителем в решении производственных задач.
Либеральный стиль руководства. Он характеризуется тем, что руководитель ставит перед группой общие задачи, указывая ограничивающие условия решения, и далее по возможности не вмешивается в конкретный поиск решений и его реализацию. Этот стиль называют еще «доверяющим», подчеркивая, что руководитель доверяет подчиненным выбрать решение и обязуется его выполнить, если оно не выходит за рамки установленных правил. Либеральный стиль характерен при руководстве формальными группами творческих работников – писателей, художников, ученых, конструкторов и т.п. Работа каждого члена группы в большой степени носит индивидуальный характер, а исполнители обладают стремлением к самоутверждению через творческий труд. Поэтому методы поощрения и наказания, применяемые при авторитарном и демократическом стилях руководства, здесь оказываются мало эффективными.
Руководитель должен уметь применять в разных ситуациях все стили управления. Преимущественное применение того или иного стиля руководства зависит от личности руководителя и подчиненных, а также конкретной ситуации.
Более подробно о японской, американской, бюрократической и маркетинговой моделях управления организацией мы будем вести речь на наших семинарских занятиях.
Одной из обязанностей любого руководителя является необходимость принимать управленческие решения.
Управленческое решение – это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию.
Принципы обоснования управленческих решений – это основополагающие правила, которыми должны руководствоваться работники аппарата управления в процессе принятия и реализации решений. Выделяют следующие принципы:
- объективность. Она требует рассматривать явления такими, какие они есть, принимать решения в интересах предприятия, без субъективизма и личной заинтересованности;
- всесторонность рассмотрения. Она позволяет глубоко изучить проблему. Здесь предусматривается наличие полной и достоверной информации о возникновении и развитии проблемной ситуации, актуальности и срочности решения проблемы, о связи рассматриваемой проблемы с другими;
- комплексный подход. Он означает, что желаемый результат выполнения решения должен касаться всех основных аспектов проблемной ситуации;
- конкретно-исторический подход. Суть его состоит в рассмотрении управленческих проблем в связи с конкретными историческими условиями, в нахождении причин их возникновения в прошлом и оценке возможных последствий принимаемых решений в будущем;
- системный подход. Он предполагает четкое выделение цели принимаемого решения, установление связи этой цели с целями функционирования всей системы;
Научный подход к принятию решения предполагает:
- наличие соответствующей теории;
- совокупность практических рекомендаций, вытекающих из теории и опыта ее применения;
- комплексное использование всех средств для принятия решения (логического мышления и интуиции человека, математических методов и вычислительной техники);
- обучение теории и практике принятия решений.
При классификации управленческих решений используются различные признаки:
Степень определенности информации (степень информированности органа управления). По этому признаку решения подразделяются на:
- решения, принимаемые в условиях определенности. Имеется полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решений. Задачи данного класса в обычно формально описываются в виде функциональных зависимостей или неравенств. Можно построить математическую модель и найти алгоритм решения. Критерием выбора оптимального решения является экстремальное значение целевой функции.
- решения, принимаемые в условиях вероятностной определенности (в условиях риска). Здесь используются законы теории вероятностей и статистические закономерности. Неполнота и недостоверность информации дополняется путем рассмотрения случайных событий. Закономерности поведения случайных событий описываются с помощью вероятностных характеристик. Сами же вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками.
- решения, принимаемые в условиях неопределенности (ненадежные). Для таких задач характерна неполнота и недостоверность информации, что не позволяет построить адекватную математическую модель для нахождения оптимального решения.
Количество лиц, принимающих решение.Исходя из данного признака, различают единоначальные (единоличные), коллегиальные и коллективные управленческие решения.
Степень охвата объекта управления. Различают решения общие (охватывают весь объект и затрагивают жизненно важные стороны его деятельности), локальные (принимаются в отношении какого-то отдельного элемента организационно-экономической системы) и частные (касаются отдельных сторон деятельности или одного лица).
По длительность действия решения делят на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.
По характеру целей – стратегические, тактические и оперативные.
По количеству целей – одноцелевые и многоцелевые.
По частоте (повторяемости) принятия решения разделяют на одноразовые (случайные) и повторяющиеся (рутинные).
По жесткости регламентации – контурные решения, структурированные и алгоритмические решения.
По содержанию решаемой задачи различают экономические, организационные, технические, технологические, политические и другие решения.
По характеру процесса принятия решения - объединенные и принимаемые последовательно.
По связи с другими решениями – автономные и дополняющие друг друга).
По степени сложности – простые и сложные по структуре.
К управленческим решениям предъявляются определенные требования, которые обеспечивают выполнение поставленных задач.
Научная обоснованность. Решение должно отражать объективные закономерности развития объекта управления и системы управления. Оно должно приниматься на основе достоверной, хорошо изученной информации об управляемом объекте и об окружающей его среде.
Полномочность. Решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение, а не другое.
Директивность. Обязательность исполнения решения.
Непротиворечивость.Согласованность с ранее принятыми решениями.
Своевременность (оперативность). С момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение ненужным.
Точность, ясность, лаконичность формулировки решения.
Комплексность. Необходим учет всех благоприятных и неблагоприятных факторов, относящихся к решаемой проблеме.
Реальность. Управленческое решение должно быть реально осуществимым. Нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющим.
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 147; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!