Отдел мониторинга и анализа развития системы образования
Введение
Актуальность исследования обусловлена тем, что структурная перестройка экономики региона невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения территориальных структур. В субъектах Российской Федерации формируются новые системы территориального управления и местного самоуправления, которые в наибольшей мере должны быть ориентированы на реальный и устойчивый рост уровня жизни населения. Актуальность исследования определяется тем, что на региональные органы управления и власти, а также органы местного самоуправления (МСУ) постепенно переносится вся тяжесть проводимых в стране реформ. Все это происходит на фоне следующих проблем:
- специфической, персонифицированной кадровой политики, проводимой руководителями субъектов Федерации или органов МСУ, пришедших к власти в результате безкомпромисной борьбы.
- возрастающих противоречий между увеличением численности управленцев, затрачиваемыми на их подготовку и содержание ресурсами и конечными социально-экономическими результатами их деятельности;
- усиливающихся диспропорций между целями и задачами проводимых реформ и степенью использования кадровых ресурсов;
- несоответствия между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми функциями системы управления, направлениями и темпами развития регионов и муниципальных образований;
|
|
|
- значительной невостребованности кадрового потенциала региона.
Из-за низкого уровня профессиональной подготовки муниципальных кадров особо значимым является теоретическая разработка социально-экономических механизмов воспроизводства специалистов муниципальной структуры. Степень научной разработки проблемы. Проблема управления кадровым потенциалом региона носит междисциплинарный характер, что обуславливает необходимость применения в ее разрешении комплексных подходов, с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов.
Цель данной работы – изучить теоретико-методологические понятия кадрового потенциала, разработать рекомендации по совершенствованию кадровой политики в Управлении образования города Калуги.
Задачи:
- изучить теоретические аспекты и сущность кадрового потенциала;
- проанализировать кадровый потенциал Управления образования города Калуги;
- исследовать стадии организационного развития и увязать их со стадиями развития персонала;
- обосновать необходимость заботы о развитии персонала на всех этапах служебной карьеры и жизни работников госслужбы;
|
|
|
- показать альтернативные способы деятельности руководителей всех структур и консультантов, участвующих в работе по развитию персонала;
- проанализировать возможные подходы к оценке результативности развития персонала в госслужбе.
Объектом исследования является процесс управления кадровым потенциалом.
Предмет исследования - управленческие и связанные с ними социально-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития кадрового потенциала.
В ходе написания проекта были использованы работы российских и зарубежных специалистов. В них излагаются современные идеи и положения науки и практики использования кадрового потенциала.
Глава 1.Теоретико – методологический характер кадрового потенциала, его анализ понятий и терминов
1.1. Понятие кадрового потенциала в современных условиях
Термин "потенциал" в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия "потенциал" состоит в его рассмотрении как "источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области". Понятия "потенциал" и "ресурсы" не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой "обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени".
|
|
|
Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.
Рассматривая различные составляющие понятия "кадровый потенциал" как источника качественных сдвигов в экономическом развитии, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие "кадрового потенциала" - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории. В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.
|
|
|
Категория "кадровый потенциал" рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как "носителя" общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики.
Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции - между развитием вещных и невещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории "Х" и "Y" Д.Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р.Бейком и Д.Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас. По мнению отечественного экономиста А.М.Омарова, "в человеке привыкли видеть в первую очередь "трудовой ресурс", но никак не многосложную и конкурентную личность..." Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны. Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.
Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии "трудовой потенциал", как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является "потенциал", т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов.
В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, но эти понятия отличаются друг от друга и рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо. Понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами. Под кадровым потенциалом регионального управления понимается совокупность способностей и возможностей персонала регионального управления, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах региона и государства.
Под кадровым потенциалом общества понимается совокупность способностей всех работников для осуществления определенных целей и требований, стоящих перед обществом. Например - иметь экономику определенного уровня, воспроизводить ее составляющие на всех ступенях производственно-экономического цикла с определенной степенью эффективности. Содержание кадрового потенциала и основные его черты можно сформулировать исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства. Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.
1.2. Особенности кадрового потенциала государственной и муниципальной службы
Формирование новой философии хозяйствования вызывает необходимость выделения работы по развитию человеческих ресурсов как особой самостоятельной функции управления государственной и муниципальной службой.
Цель подобного вычленения состоит в достижении признания того факта, что развитие персонала - это важнейшая и определяющая составляющая процесса оказания государственных услуг. Развитие персонала начинает играть все более важную роль в достижении государственной и муниципальной службой своих стратегических целей, по мере того как изменяются деятельность и структура организации, требуются постоянные изменения в моделях поведения персонала.
В интересах, как организации, так и персонала должны предприниматься последовательные усилия, противодействующие "моральному и физическому износу" рабочей силы - ее устареванию. Обеспечение постоянного соответствия уровня профессиональной компетенции персонала государственной и муниципальной службы требованиям развития экономики и социальной сферы для наиболее эффективного достижения принимаемых целей возможно при активном внимании к таким факторам как:
- ясное целеполагание и четкое программирование всех сторон деятельности на всех уровнях управления;
- постоянное накопление профессиональной компетентности; - регулярная обратная связь, оценка деятельности;
- формирование эффективной системы мотивации для работников государственной службы и МСУ;
- поощрение обновления знаний.
Использование вышеуказанных факторов возможно через реализацию соответствующего альтернативного подхода к развитию персонала.
Первый подход - это внешний найм, или количественное развитие персонала.
В условиях значительной безработицы, когда есть возможность выбирать из большого числа претендентов, новые формы найма рабочей силы все заметнее вытесняют традиционную систему. В основе более гибких и выгодных форм лежит признание возрастающей значимости внешней мобильности сотрудников, по сравнению с внутренней. Следствием смещения акцента в кадровой работе на внешние источники найма является, во-первых, ослабление роли такого принципа найма как устойчивость отношений занятости; во-вторых, возрастание значения отношений с группами работодателей, которые в большей мере выходят за рамки традиционного нормативного регулирования.
Второй подход - развитие карьеры.
Это - очевидный способ использования возрастающих способностей персонала. Сотрудники проходят ряд все более ответственных постов, развивая свои способности и, в итоге, оказываются на самом высоком для себя посту. Удовлетворяя, таким образом, стремление к статусу организации, власти, деньгам, с одной стороны, и потребность организации в способных работниках в управленческих звеньях - с другой.
Третий подход - это обучение и повышение квалификации.
В основе принятия решения организации о необходимости затрачивать средства на обучения лежит, во-первых осознание того факта, что обучение может оказать значительный эффект на процесс оказания государственных услуг; во-вторых, вера в ускоренные темпы изменения условий этой деятельности, включая технологические. Поскольку плановое карьерное развитие ограничено в организациях госслужбы, шансы для повышения по службе невелики и отдалены, и потому важно искать другие направления использования возрастающих способностей персонала.
Развитие новых экономических отношений, наметившаяся тенденция перехода от линейных и линейно-функциональных структур управления к дивизиональным, нацеленность на получение готового решения проблемы расширяет возможности развития персонала через совместную деятельность, через создание команд. Командная организация труда - это синтез преимуществ малого бизнеса с программно-целевым управлением в рамках госслужбы. Это - четвертый подход, подход развития совместной деятельности.
Пятый подход - саморазвитие, или непрерывное развитие способностей сотрудника.
Оно основано на анализе его нужд в контексте самооценки на фоне структуры основных способностей. По сути, это компромисс между способностями работника, требованиями профессии к работнику и потребностью рынка к рабочей силе. Важное место в саморазвитии занимает профессиональная ориентация. Последняя выступает как общая идеология непрерывного развития сотрудника на основе его способностей, призванная постоянно готовить сотрудника к меняющимся условиям жизни и профессиональной деятельности. Приобретение минимального уровня профессиональной компетентности не приводит к прекращению профориентации, а изменяет лишь ее роль, методы. Решения вопросов развития персонала, важных по целому ряду причин, добиться трудно: это требует выявления потенциальных возможностей личности делать больше и лучше, чем требуется для выполнения текущей работы, а также нахождения путей реализации этих возможностей. Развитие персонала - это не самоцель. Не имеет смысла развивать персонал, если сотрудники не имеют возможности реализовать свои возросшие способности. Необходимо помнить, что способности, по всей видимости, будут применяться на практике только тогда, когда для этого будут реальные возможности. Каждая программа развития человеческих ресурсов государственной и муниципальной службы, включающая развитие способностей и изменения в деятельности и потребностях, должна быть ориентирована на измеримое улучшение конкретных показателей деятельности организации. Нельзя предпринимать никакого изменения, если не ясно, вызовет ли оно улучшение, сдвиг, позволяющий сделать деятельность более эффективной, более целенаправленной, более удовлетворяющей тех, кто в ней занят. Вопросы развития персонала нельзя решать на любительском уровне, как это делалось до сих пор. К этим вопросам необходимо подходить сугубо профессионально. Пока менеджеры не осознают потребности в знаниях в области развития персонала, они будут продолжать сталкиваться как с экономическими проблемами, так и с психологическими трудностями, а нередко порождать их, совсем того не желая. Для того чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала.
1.3 Оценка эффективности кадрового потенциала
Оценка эффективности кадрового потенциала может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла, каков, наконец, ее действительный психологический смысл. Экономическая ситуация в России в последние годы чрезвычайно затрудняет прикладные исследования процессов кадрового потенциала с применением комплекса статистических методов. Как известно, для многих из них требуются достаточно продолжительные временные ряды, хорошо сопоставимые на отдельных отрезках. Ясно, что небольшой опыт большинства российских фирм, конкуренция, высокий уровень инфляции, начиная с 1992 г., подрывают указанные предпосылки стандартных методик оценки эффективности. Это не значит, что от подобных расчетов надо отказаться вовсе. Необходимо адаптировать имеющиеся или выработать новые методики для оценки эффективности кадрового потенциала. Чтобы судить, насколько эффективна та или иная система управления персоналом, нужны, естественно, критерии, позволяющие произвести такую оценку. Их выбор зависит от того, что брать за точку отсчета: деятельность конкретно взятого руководителя, трудовые показатели коллектива или особенности исполнителей. Оценка функционирования службы управления кадрами требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим возникает вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу. Эффективность функционирования системы кадрового потенциала определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей. И было бы ошибкой строить умозаключения о деятельности руководителя, основываясь на каких-то особых, присущих только ей характеристиках. В этом смысле нельзя не согласиться с А.И. Китовым, считающим, что "деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей". В своих рассуждениях А.И. Китов, по сути дела, лишь фиксирует сложившуюся практику оценки эффективности управления персоналом. Правда, не учитывает при этом психологические критерии последней. Хотя без них оценка степени эффективности управления персоналом будет далеко не полной, о чем свидетельствует и мировой опыт. Что касается конкретных методов оценки управленческого труда, то предлагаемые и используемые на практике методы можно разделить на три группы:
- количественные;
- качественные (или описательные);
- комбинированные (или промежуточные).
К количественным методам оценки относятся балльный, коэффициентный, метод рангового порядка, метод парных сравнений, система графического профиля, метод "эксперимента" и т.д. К качественным (описательным) методам относятся система устных и письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются методы стимулирующих оценок, группировки работников, тестирование.
Наибольшее распространение получили количественные методы оценки управленческого труда, особенно балльный, коэффициентный и балльно-коэффициентный. Их преимуществами являются объективность, независимость от личного отношения экспертов к специалисту, возможности формализации и систематизации результатов, сравнения параметров, использование математических методов. Эффективность кадрового потенциала определяется исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности кадрового потенциала необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать: - во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки,
- во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности.
В качестве критериев в области кадрового потенциала, может выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.
При этом оценка эффективности кадрового потенциала состоит из двух компонентов:
- экономической эффективности, характеризующей достижение целей фирмы путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов;
- социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов наемных работников.
В качестве компонентов экономической эффективности кадрового потенциала некоторые экономисты предлагают рассматривать:
- соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
- компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие организации. К ним относятся:
- стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных ими заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
- гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.
Эффективность кадрового потенциала необходимо оценивать по системе показателей, наиболее полно отражающих эту область менеджмента и отвечающих следующим требованиям:
- полнота и достоверность производимой оценки;
- учет результатов управленческих решений, как в количественных, так и качественных характеристиках;
- учет показателей, на которые управленческие решения оказывают прямое влияние;
- соответствие целям оценки;
- соизмеримость результатов управления с затратами на их получение.
Так Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа функционирования служб управления кадрами, где критерии оценки сгруппированы следующим образом:
1. Собственно экономическая эффективность:
- показатели эффективности;
- стоимость оцениваемой программы на одного работника.
2. Показатели степени соответствия.
3. Степень удовлетворенности работников:
- компенсацией;
- собственно работой.
4. Косвенные показатели эффективности работы служащих:
- текучесть персонала;
- абсентизм - количество самовольных невыходов на работу;
- брак;
- частота заявок о переводе на другие работы;
- количество жалоб;
- безопасность труда и количество несчастных случаев;
- прочие показатели качества труда.
Каждый из вышеперечисленных показателей и их комбинации выражают эффективность работы служб управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.
Э.Б.Фигурнов предлагает следующие показатели, характеризующие интенсификацию использования персонала:
- разность уровней производительности труда, их соотношение;
- экономия численности работников в результате увеличения выработки при повышении производительности труда.
С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние. Безусловно, система показателей, необходимых для определения эффективности кадрового потенциала, нуждается в доработке. Решение этой задачи позволит объективно оценивать эффективность организационных и социальных мероприятий, уточнять ближайшие задачи и цели. По моему мнению, систему показателей эффективности кадрового потенциала следует строить на базе теории факторов производства. Производительность труда является основным показателем использования персонала и характеризует доходность производства в расчете на одного занятого. Этот показатель рассчитывается как отношение годового дохода предприятия к среднегодовому числу работников. Оценка эффективности кадрового потенциала опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1 (см.Приложение).
Оценку эффективности кадрового потенциала целесообразно производить по трем позициям:
- оценка организации управленческого труда;
- анализ технологии управления персоналом;
- анализ качества управления персоналом.
При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.
Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом фирмы приводится в таблице 2 (см. Приложение).
В заключение необходимо отметить, что отсутствие в настоящее время устоявшейся и общепринятой методологии оценки эффективности кадровой политики делает актуальным дальнейший поиск оптимального сочетания методик, технологий и инструментария диагностики и оценки.
Глава 2. Анализ кадрового потенциала на примере Управления образования города Калуги и рекомендации по совершенствованию кадрового потенциала
2.1. Организационная структура и кадровый состав Управления образования города Калуги
Руководство Управлением образования города Калуги осуществляет начальник Управления образования города Калуги, который назначается на должность и освобождается от должности Городским Головой городского округа "Город Калуга". (В ред. постановления Городского Головы городского округа "Город Калуга" от 08.12.2006 № 272-п).
Начальник несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Управление задач и осуществление его функций и полномочий.
Начальник, осуществляя руководство Управлением:
- представляет Управление в федеральных органах государственной власти, органах государственной власти Калужской области и иных субъектов Российской Федерации, органах местного самоуправления города Калуги и иных муниципальных образований, а также в иных организациях;
- осуществляет руководство деятельностью руководителей подразделений Управления, утверждает штатное расписание и положения о подразделениях Управления;
- принимает правовые акты в пределах своей компетенции, в том числе издает приказы, регулирующие внутреннюю деятельность Управления;
- назначает на должность и освобождает от должности работников Управления;
- утверждает смету расходов на содержание Управления;
- утверждает должностные обязанности работников Управления;
- вносит в установленном порядке на рассмотрение Городскому Голове городского округа "Город Калуга", заместителю Городского Головы по вопросам социального развития проекты нормативных правовых актов города Калуги по вопросам ведения Управления; (в ред. постановления Городского Головы городского округа "Город Калуга" от 08.12.2006 № 272-п)
- подписывает соглашения, договоры и иные документы от имени Управления, действует без доверенности от имени Управления, представляет его интересы в организациях, судебных и иных органах;
- выдает доверенности от имени Управления в порядке, установленном законодательством;
- расходует бюджетные средства в соответствии со сметой доходов и расходов Управления;
- организует подготовку и осуществляет представление в установленном порядке бюджетной заявки по вопросам обеспечения деятельности и содержания Управления;
- при реализации функций, возложенных на Управление, вносит в органы Городской Управы (исполнительно-распорядительного органа) городского округа "Город Калуга" предложения о подготовке проектов постановлений Городской Думы городского округа "Город Калуга", о принятии правовых актов органов Городской Управы (исполнительно-распорядительного органа) городского округа "Город Калуга".
В период отсутствия начальника Управления его обязанности в полном объеме осуществляет заместитель, на которого распоряжением Городского Головы городского округа "Город Калуга" будут возложены эти обязанности.
Для определения стратегии развития муниципальной системы образования, решения наиболее значимых вопросов при Управлении создается совещательный орган – коллегия, которая осуществляет свою деятельность в соответствии с Положением о коллегии.
В Управлении образования города Калуги работают 7 отделов:
1. Отдел дошкольного образования
Основные направления работы отдела:
· формирование и реализация политики в сфере образования, направленной на удовлетворение потребности граждан в получении доступного дошкольного образования;
· изучение условий для реализации и защиты прав несовершеннолетних граждан;
· инструктирование руководителей дошкольных образовательных учреждений по вопросам применения действующих в дошкольном образовании законов, норм и правил, предоставление им рекомендаций о корректировке или отмене их управленческих решений;
· изучение состояния управления качеством образования в муниципальных дошкольных образовательных учреждениях, выявление отрицательных и положительных тенденций в их развитии;
· осуществление контрольно-инспекционной деятельности за соблюдением подведомственными учреждениями законодательства в области образования (таблица 3, см. Приложение)
2. Отдел общего и дополнительного образования
Основные направления работы отдела:
· организация деятельности по обеспечению условий для реализации прав граждан на получение начального, основного и среднего (полного) общего образования;
· осуществление инспекционного контроля:
- за соблюдением руководителями подведомственных образовательных учреждений законодательства РФ в области образования; - а реализацией образовательными учреждениями прав граждан на получение установленного законом обязательного основного общего образования; обеспечение гражданам возможности выбора образовательного учреждения; - за соответствием нормативной правовой базы образовательного учреждения, действующему законодательству; - за соблюдением условий, необходимых для организации образовательного процесса;
· обеспечение и контроль содержания воспитания;
· развитие системы дополнительного образования с целью развития индивидуальных особенностей ребенка;
· организация городских мероприятий по направлениям деятельности и обеспечение участия в областных мероприятиях по направлениям деятельности;
· профилактика здорового образа жизни и дорожно-транспортного травматизма;
· развитие ученического самоуправления и поддержка детских организаций;
· организация работы по профилактике правонарушений среди несовершеннолетних;
· осуществление координации деятельности заинтересованных структур по вопросам обучения, воспитания и дополнительного образования.
3. Отдел кадрового и правового регулирования образовательной деятельности.
Основные направления работы отдела:
· осуществление кадровой политики, направленной на обеспечение образовательных учреждений квалифицированными кадрами;
· совершенствование работы по аттестации руководящих и педагогических кадров;
· разработка и формирование правовых основ деятельности Управления образования города Калуги и подведомственных муниципальных образовательных учреждений в рамках компетенции отдела;
· осуществление контроля за соответствием разработанной нормативной правовой основы, регулирующей деятельность Управления образования города Калуги, подведомственных учреждений, действующему законодательству в области образования, иных сфер права, регулирующих деятельность подведомственных учреждений;
· разработка и внедрение локальных актов и методических рекомендаций по оформлению делопроизводства, отвечающих требованиям Государственного стандарта, в деятельность Управления образования города Калуги, подведомственных учреждений;
· организация, руководство, контроль и выполнение работ по документационному обеспечению деятельности Управления образования города Калуги, совершенствование форм и методов работы с документами (таблица 4, см. Приложение).
Отдел мониторинга и анализа развития системы образования
Основные направления работы отдела:
· мониторинг состояния системы образования на территории муниципального образования "Город Калуга".
· комплексный анализ развития муниципальной системы образования, планирование и прогнозирование основных тенденций ее развития.
· осуществление контрольно-инспекционной деятельности за периодичностью и своевременностью прохождения подведомственными Управлению образования города Калуги учреждениями процедур, обязательных для их функционирования.
· контроль качества фактически предоставляемых муниципальными образовательными учреждениями, реализующими общеобразовательные программы дошкольного, начального общего, основного общего, среднего (полного) общего образования, а также программы дополнительного образования детей бюджетных услуг стандартам качества.
· внедрение новых информационных технологий в управленческую деятельность системы образования на всех уровнях.
· информационная поддержка мероприятий, проводимых Управлением образования города Калуги, образовательными учреждениями города.
5.Отдел по охране прав детей
Основные направления работы отдела:
· выявление и учет детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей и детей, нуждающихся в государственной защите;
· устройство детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей под опеку (попечительство), усыновление, в приемную семью, в учреждения на полное государственное обеспечение;
· подготовка документов в суд по вопросу лишения родителей родительских прав, ограничения их в родительских правах, отобрания ребенка, восстановления в родительских правах;
· подготовка документов о снижении брачного возраста, изменении фамилии и имени несовершеннолетних;
· решение спорных вопросов между родителями и другими родственниками о воспитании детей и месте их жительства;
· рассмотрение и решение вопросов о защите имущественных прав несовершеннолетних.
Отдел молодежной политики
Основные направления работы отдела:
· формирование и реализация основных направлений в сфере молодежной политики на территории муниципального образования "Город Калуга";
· совершенствование организационно - экономического механизма функционирования системы молодежной политики в городе Калуге;
· разработка нормативной правовой базы (локальные акты), целевых программ и обеспечение нормативного правового регулирования отношений в сфере реализации молодежной политики;
· создание целостной системы работы с подростками и молодежью;
· обеспечение прав несовершеннолетних на отдых, оздоровление, досуг и занятость в пределах своих полномочий;
· поддержка проектов и стимулирование деятельности детских и молодежных общественных организаций, имеющих социально-полезную направленность; проведение и реализация молодежной кадровой политики на территории муниципального образования "Город Калуга";
· поддержка талантливых школьников и молодежи, организация их творческого досуга;
· развитие системы гражданского, патриотического и физического воспитания учащихся и молодежи, направленной на формирование духовно-нравственных, гражданских и патриотических качеств.
· поддержка инициатив рабочей молодежи, создание условий для решения социальных проблем рабочей молодежи.
Планово-экономический отдел
Основные направления работы отдела:
· осуществляет планирование расходов бюджета муниципального образования "Город Калуга" в части расходов на образование и молодежную политику по учреждениям, подведомственным Управлению образования города Калуги, целевым программам;
· составляет бюджетную роспись расходов, доводит бюджетные ассигнования и лимиты бюджетных обязательств до подведомственных получателей бюджетных средств, вносит предложения главному распорядителю бюджетных средств по внесению изменений в сводную бюджетную роспись;
· составляет и ведет реестр расходных обязательств по Учреждениям Управления образования города Калуги и передает его в орган, исполняющий бюджет для включения в реестр расходных обязательств муниципального образования "Город Калуга";
· осуществляет в установленном порядке сбор, обработку, анализ и предоставление экономической отчетности.
2.2. Профессиональное развитие персонала государственной и муниципальной службы – как источник развития кадрового потенциала
Проблема профессионализма органов управления разного уровня - одна из наиболее острых сегодня. Перестройка системы управления в России, в частности возрождение местного самоуправления, обусловлено необходимостью в кадрах, имеющих глубокую подготовку по вопросам рыночной экономики, управления, права. В этой связи является весьма поучительным опыт Белгородской области, где сложилась заслуживающая внимания система профессиональной подготовки, и как подтвердила трехлетняя практика, она оказалась перспективной.
В настоящее время в соответствии с утвержденной постановлением главы администрации области структурой подготовки, переподготовки и повышения квалификации государственных и муниципальных служащих профессиональная подготовка осуществляется по четырем программам:
- подготовка и переподготовка по специальности "Государственное и муниципальное управление",
- курсы повышения квалификации,
- проблемные семинары,
- семинары-практикумы.
Актуальным сегодня становится переход от различных форм профессиональной подготовки к совершенствованию ее содержания. Но, прежде всего, следует более дифференцировано подходить к отбору слушателей для подготовки по различным программам с учетом требований к занимаемой должности и возможностям карьерного продвижения. Важность имеет и разработка индивидуальных планов профессиональной подготовки как для слушающих, имеющих достаточную квалификацию для осуществления возложенных функций, так и для служащих (особенно вновь избранных руководителей муниципальных образований), не имеющих необходимых знаний, опыта в сфере государственного и муниципального управления. В целях совершенствования профессиональной подготовки необходимо провести анализ эффективности программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации, пересмотреть содержание учебных курсов и программ с целью их большей ориентации на практическую направленность.
Определяя элементы, необходимые для подготовки государственных и муниципальных служащих, кроме тех которые они имеют по базовому образованию, следует выделить:
- практическое и адаптированное знание специфических элементов менеджмента: управление финансами, материальными, людскими интеллектуальными и временными средствами;
- широкая профессиональная культура, выходящая за рамки необходимой компетенции;
- персональное углубление знаний системы всеобщих коммуникаций;
- компетентность в конкретной сфере деятельности;
- умение пользоваться всеми ресурсами компьютеризации и современных информационных технологий.
Для того чтоб руководитель высшего и среднего ранга в системе государственной и муниципальной службы научился правильно мыслить и разумно рассуждать, необходимы курсы логики и даже философии, проникновение в глубинные принципы права, экономики, психологии и т.д.
Повышение квалификации - краткосрочные курсы, проводимые в настоящее время для тех категорий служащих которые не могут быть включены в программы подготовки и переподготовки, необходимо также предусмотреть и сделать часть программ как дополнительную подготовку по конкретным направлениям работы на базе уже полученных знаний в рамках других программ. Актуально это и при формировании состава участников проблемных семинаров. В работе с администрациями районов по оказанию методической помощи также необходимо перейти от контроля за организацией постоянно действующих семинаров и разовых выездов по заявкам к определению первоочередных проблем, подбору команд для их изучения и разработки стратегии развития каждой территории. Однако следует отметить, что ни один из видов профессиональной подготовки не может быть достаточным, хотя каждый имеет свое воздействие. Подготовка в виде специализированных курсов, а не комплексных программ теряет свою важную задачу - побудить у обучающихся (государственных и муниципальных служащих) стремление к самосовершенствованию, приспособленное к его собственным потребностям, что является возможным только при прохождении через четко составленную последовательность стадий обучения, и что в целом изменяет мышление, подходы к оценке реальных ситуаций, видению перспектив.
С другой стороны, следует опасаться, что этапы подготовки поглощенные одни за другими, останутся практически наружными или просто побочными. Поэтому и дальше необходимо развивать все формы обучения, совершенствуя содержание, индивидуально подходя к каждому с учетом перспективы его использования на государственной и муниципальной службе. В то же время учеба сама по себе не может быть эффективной без системы кадровой работы в целом. Профессиональной подготовке должна предшествовать большая работа по качественной оценке персонала. Необходимы профессиограммы по всем категориям служащих, должностям административной деятельности, которые составляются на основании аттестации работы, и затем - уже оценка персонала, причем не формальная, а именно на профессиональную пригодность. И только по результатам профессиональной оценки определяется форма обучения: повышение квалификации, переподготовка в случае высокой оценки интеллектуальных и организаторских способностей, а также моральных качеств. При этом учитываются:
- личные потребности слушателей в профессиональной подготовке;
- возможное продвижение по службе;
- потребности органа управления в тех или иных специалистах.
Прохождение профессиональной подготовки обязательно должно учитываться при планировании карьеры, продвижении по службе. Таким образом, можно сделать вывод, что на профессиональную подготовку государственных и муниципальных служащих тратятся бюджетные средства, и, понимая, что самое выгодное вложение - это вложение в подготовку кадров, я считаю, что не менее важным остается эффективность применения полученных знаний.
Добиться эффективности профессиональной подготовки государственных и муниципальных служащих возможно лишь при определении принципов и приоритетов кадровой политики и умелого управления кадровым потенциалом региона.
Заключение
В результате проведенного нами исследования были сделаны следующие выводы: чтобы идти вперед, необходимо дать руководителям государственной и муниципальной службы знания о возможностях повышения ценности человеческого капитала в своем подразделении, организации, сформировать у них навыки эффективного сотрудничества с менеджерами по персоналу в области развития персонала. Определено, что роль государства состоит в том, чтобы выработать такие теоретические основы - принципы, механизмы и технологии, которые бы создали самые благоприятные условия для реализации творческого начала человека, задавали единые правила игры для всех субъектов кадровой политики. В основе этих теоретических постулатов должен лежать анализ объективно протекающих процессов в сфере человеческой практики, человеческой деятельности. Цель при этом должна быть одна: обеспечить максимальное приращение кадрового потенциала и рационально им распорядиться в интересах динамичного развития общества. Во втором случае речь должна идти о кадровой политике, которая также базируется на общих закономерностях развития человеческой деятельности, и в то же время, учитывает специфику такой сферы социального управление, какой выступает государственное управление, государственная служба. Здесь речь идет о государственной кадровой политике, о таких принципах и механизмах, которые формируют качество самого государства, его человеческую составляющую. Но не только формируют, но и задают такие правила игры, которые оберегают государственное управление от непрофессионалов, а, с другой стороны, востребуют в свою сферу профессионалов.
Для решения вышеизложенных проблем в курсовой работе предложен ряд мероприятий по совершенствованию существующей системы кадрового потенциала Управления образования города Калуги. Для руководства очень важно знать соответствие структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.
Предложенные методы должны помочь усовершенствовать деятельность высшего руководства относительно управления персоналом, и повысить эффективность деятельности не только персонала, но и организации в целом.
Список использованной литературы:
1. - Отв. ред. Максимцев И.А. Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2013. - 528 c.
2. Антикризисное управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2010. - 432 c.
3. Управление человеческими ресурсами; Юрайт - Москва, 2012. - 528 c.
4. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе; Финансы и статистика - , 2002. - 120 c.
5. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации; Синергия - Москва, 2012. - 656 c.
6. Андреева, А.Г. Кадровая разверстка телевизоров; М.: Связь - Москва, 2006. - 104 c.
7. Бакирова Г. Х. Управление человеческими ресурсами; Речь - Москва, 2003. - 152 c.
8. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами; Книга по Требованию - Москва, 2012. - 320 c.
9. Васнев С. А. Кадровая статистика; НОУ ВПО МПСИ - Москва, 2011. - 152 c.
10. Веснин В. Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика; Проспект - Москва, 2013. - 688 c.
11. Гальперин М. В. Автоматическое управление; Форум, Инфра-М - Москва, 2004. - 224 c.
12. Грянина Е. А., Харитонов С. А. Секреты профессиональной работы с "1С:Зарплата и управление персоналом 8". Кадровый учет и управление персоналом; 1С-Паблишинг - Москва, 2010. - 512 c.
13. Гунин, В.Н.; Баранчеев, В.П.; Устинов, В.А. и др. Том 7. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 7.; М.: Инфра-М - Москва, 2000. - 252 c.
14. Дейнека А. В., Беспалько В. А. Управление человеческими ресурсами; Дашков и Ко - Москва, 2012. - 392 c.
15. Добреньков В. И., Жабин А. П., Афонин Ю. А. Управление человеческими ресурсами. Социально-психологический подход; КДУ - Москва, 2009. - 360 c.
16. Знаменский Д. Ю., Омельченко Н. А. Кадровая политика и кадровый аудит организации; Юрайт - Москва, 2013. - 368 c.
17. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами; Феникс - Москва, 2008. - 416 c.
18. Кабашов С. Ю. Морально-этические и правовые основы государственного и муниципального управления. Профессиональная этика, кадровая политика, планирование карьеры и противодействие коррупции; Дело АНХ - Москва, 2009. - 216 c.
19. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами; Питер - Москва, 2012. - 208 c.
20. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2012. - 788 c.
21. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Кадровая политика и стратегия управления персоналом; Проспект - Москва, 2014. - 608 c.
22. Лившиц, С.Б.; Назаров, Н.С.; Суров, В.Ф. Кадровая служба; Л.: Лениздат - Москва, 1985. - 124 c.
23. Медведев М. Ю. Учетная политика организации на 2011 год; КноРус - Москва, 2011. - 256 c.
24. Оксинойд К. Э., Розина Е. В. Управление персоналом: теория и практика. Управление социальным развитием и социальная работа с персоналом организации; Проспект - Москва, 2013. - 641 c.
25. Тавокин Е. П. Управление - социальное управление - социология управления; Либроком - Москва, 2013. - 256 c.
26. Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. Управление человеческими ресурсами. Модуль 4; Дело АНХ - Москва, 2009. - 128 c.
Приложение
Таблица 1
Статистические показатели эффективности кадрового потенциала
| Направление анализа | Показатели | |
| Показатели экономической эффективности | Производительность труда | Объем реализации на одного работника и его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика |
| Улучшение качества продукции, услуг | Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его динамика | |
| Издержки на персонал | Общие издержки фирмы на персонал за период Доля издержек фирмы на персонал в объеме реализации за период Издержки на одного работника и их динамика | |
| Эффективность управленческих программ | Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персонала в расчете на одного работника Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом | |
| Показатели экономической эффективности | Социально-психологический климат в коллективе | Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами |
| Уровень удовлетворенности персонала | Соответствие организационных и личных целей Коэффициент текучести персонала и его динамика Уровень абсентизма Уровень конфликтности в коллективе Количество жалоб от работников | |
Таблица 2
Направления анализа качества управления персоналом фирмы
| № | Направление анализа | Используемые критерии |
| 1 | Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам фирмы | Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения |
| 2 | Оценка качества документов, регламентирующих работу персонала | Четкость и полнота изложения соответствие КЗОТ |
| 3 | Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом фирмы | Трудовые показатели работников, эффективность работы фирмы; Соответствие КЗОТ; Морально-психологический климат в коллективе |
| 4 | Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников | Состояние трудовой этики; Морально-психологический климат в коллективе; Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства; Имидж фирмы в глазах клиентов; Приверженность работников своей фирме; Трудовые показатели. |
| 5 | Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой в фирме, морально-психологический климат и др.) |
Таблица 3
Отдел дошкольного образования городского округа "Город Калуга"
| Должность | Направления деятельности |
| начальник отдела | Анализ информации о состоянии системы дошкольного образования; планирование развития сети МДОУ; разработка проектов целевых программ и нормативно - правовых документов; осуществление инспектирования и контроля по вопросам выполнения законодательных и нормативно-правовых актов; общее руководство отделом |
| главный специалист | Организация и обеспечение выполнения законодательных и нормативно-правовых актов в МДОУ; осуществление перспективного и календарного планирования, экспертиза деятельности руководящих кадров МДОУ, подготовка и проведение совещаний для руководителей МДОУ |
| ведущий специалист | Организация и осуществление выполнения законодательных и нормативно-правовых актов по вопросам дошкольного образования в МДОУ, подготовка предложений по регулированию деятельности МДОУ по вопросам охраны жизни и здоровья детей, организации питания |
| ведущий специалист | Осуществление контрольно-инспекционной деятельности за соблюдением МДОУ законодательства в области дошкольного образования; анализ информации об инновационной деятельности МДОУ с целью определения результативности и тенденций развития; учет потребности граждан в предоставлении дошкольных образовательных услуг |
| ведущий специалист | Регулирование деятельность МДОУ коррекционной направленности; организация работы по комплектованию МДОУ компенсирующего вида, компенсирующих групп в МДОУ комбинированного вида и логопедических пунктов; изучению и распространению передового педагогического опыта по управленческой деятельности руководителей учреждений коррекционной направленности |
Таблица 4
Отдел кадрового и правового регулирования образовательной деятельности городского округа "Город Калуга"
| Должность | Направления деятельности |
| начальник отдела | Решение вопросов кадровой работы, организация и проведение аттестации педагогических и руководящих кадров образовательных учреждений, работников аппарата Управления образования, Централизованной бухгалтерии; общее руководство отделом |
| главный специалист | Осуществление оперативного и тематического контроля в муниципальных образовательных учреждениях по вопросам выполнения трудового законодательства РФ, учет личного состава Управления образования и структурных подразделений, руководителей муниципальных образовательных учреждений |
| главный специалист | Разработка проектов правовых актов, договоров, соглашений, Положений и других нормативных документов, осуществление правовой экспертизы проектов правовых актов Управления образования города Калуги, локальных актов подведомственных учреждений |
| главный специалист 1 разряда | Проведение первичной обработки поступающих документов, регистрация входящих, исходящих документов, ведение документооборота |
Дата добавления: 2018-06-27; просмотров: 131; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!