Взаимосвязь элементов внутренней среды организации и факторов внешнего окружения.(см. ответы про внутреннюю и внешнюю среду)
Процессуальные теории мотивации.Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов (теории процесса мотивации). 1. Теория ожидания. Эта теория отвечает на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. Данную теорию можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого.Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилия (следствие, результат мотивации), исполнения (следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды), результат (функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа). 2. Теория постановки целей. Ф. Тейлор, Э. Лок. Данная теория исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных целей он осуществляет определенные действия. Постановка целей – сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека.Уровень исполнения работы непосредственно или опосредованно в значительной степени зависит от четырех характеристик целей: сложности (отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения), специфичности (отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность), приемлемости (отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную), приверженность (отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели). 3.Теория равенства Основателем теории является Стейси Адаме, исследовавший управление в корпорации «Дженерал Электрик». Суть этой теории заключается в том, что в процессе работы человек сравнивает оценку свой действий с оценкой других людей. На основе этого сравнения, в зависимости от удовлетворения своей сравнительной оценкой, человек меняет своё поведение. Сравнивается личное восприятие человеком своих действий, и действий других людей. В теории рассматривается справедливость и несправедливость оценки организацией действий индивида, как воспринимаются вознаграждение и затраты свои и других работников. Норма - отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Для человека очень важно соотношение его нормы с нормой других. Если они равны, то человек ощущает справедливость даже и при меньшем вознаграждении. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждение недостаточно. Если она выше, то человек считает, что его вознаграждение излишне. Работник может реагировать на состояние неравенства сокращением затрат усилий, попыткой увеличить вознаграждение или перейти в другой отдел или организацию. Для успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться, но и быть справедливым, но и хорошо знать, считают ли работники, что вознаграждение строится на равной и справедливой основе. 4.Концепция партисипативного управления. По данной концепции если человек в организации заинтересован в различной внутриорганизационной деятельности, то он получает от этого удовлетворение, работает с более высокими результатами. Такое же управление открывает работнику возможность принять решения по поводу вопросов его работы в организации. Это мотивирует человека и приводит к большему вкладу работника в жизни организации, тем самым полнее используются человеческие ресурсы организации. По теории работники получают право самостоятельно принимать решения (ежим работы или выбор средств её выполнения), привлекаются к постановке задач, которые им придётся решать, получают право контроля над качеством и количеством своего труда, право вынесения предложения по совершенствованию работы и т. п. 32.Особенности российского менеджмента. Менеджмент - это вид деятельности человека, который имеет общие и специфические черты. Общие черты отражают этапы развития цивилизации, уровень научно-технического прогресса и описаны в различных научных подходах. Специфические черты отражают национальные и исторические особенности, географические условия, уровень социально-экономических отношений, культуру. Именно поэтому существует понятие не только менеджмента вообще, но и понимание существования американской, японской, и, конечно же, российской модели менеджмента. Процесс движения России к рыночной экономике необратим. Россия сейчас проходит тот эволюционный путь, который страны с развитой экономикой прошли полвека тому назад. В России нет продолжительного опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики. Именно поэтому имеют место такие "болезни", как: спрос не изучен, непонятен. Наличие спроса определяется по факту, результатам продаж; уверенность в том, что в нынешней ситуации в России не может быть и речи об установлении долгосрочных целей по сохранению и развитию бизнеса; отсутствуют объективные оценки деятельности управленцев. Непонимание огромного вреда, наносимого аттестацией; нет практики ротации руководителей внутри организаций. Не развивается школа руководящего резерва; не используется в должной мере управленческий учет для анализа эффективности деятельности предприятий и подразделений. Особенности российского менеджмента определяются: чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента; комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России; культурная среда, особенности общественного сознания и т. п. Воздействие факторов внешней и внутренней среды придало российскому менеджменту специфические черты. Россия сейчас находится в положении "догоняющего" и вынуждена идти революционным путем к освоению методов современного менеджмента. Российские менеджеры должны не только изучать науку и практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения конкурентоспособности предприятия. 34.Организация как управленческая система. Система - совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует некоторую целостность, единство. Среди се основных признаков следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними, наличие определенной структуры. Вместе с тем система имеет свойства, отличные от свойств своих элементов. Всякая система имеет входное воздействие, структуру обработки входного воздействия, конечные результаты и обратную связь. Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые, и т. д. в зависимости от оснований классификации систем. Организация в менеджменте - это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий. Организация как система управления - одно из ключевых понятий теории организации, которое связанно с: целями; функциями; процессом управления; квалификацией менеджеров; распределением полномочий для достижения определенных целей. В рамках этой системы протекает весь управленческий процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее отдельных составляющих. Управление - это процесс воздействия на систему с целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние. Любая система управления должна иметь четыре основных элемента: вход основной системы; выход основной системы; канал обратной связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии выхода); блок управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости вырабатывающий управляющее воздействие. В настоящее время в составе организации как системы управления выделяют следующие подсистемы: 1. структура управления; 2. техника управления; 3. функции управления; 4. методология управления. Надо отметить, что систему управления можно рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (организация), так и с позиции динамики - как управленческую деятельность. Подходы (методология) к управлению включают в себя цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации ставится формирование профессиональной управленческой деятельности. Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение. Структура и техника управления являются элементами механизма управления и включают себя соответственно: структуру управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс, методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала; компьютерную и оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на определенное воздействие. На практике все более широкое понимание находит истина, что функциональность организации рабочего места повышаетпроизводительность труда работника и управленца не только технически, но и в результате получения ими положительного эмоционального настроя. Сущность управления можно проследить через эволюцию представления об организации как основного объекта управления. Выделяют пять перечисленных ниже этапов. 1. Организация представляется как сумма трудовых операций. Управлять - значит правильно организовать производственные процессы и повышать производительность труда. Организация конструируется и контролируется менеджерами. 2. Организация - это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс полномочий и ответственности, корпоративная мораль. 3. Организация - бюрократия, где человек - это винтик огромной машины, материал для построения целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций практически "на все случаи жизни". 4. Организация - это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят межличностные и .межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации. 5. Организация - это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от последних - производственная система. Отсюда - организация характеризуется как сложная, разнородная вероятностная система. 36.Организация как социотехническая система.Современные менеджеры должны знать, что в рамках нового управленческого мышления любая производственная система рассматривается как социотехническая, поскольку в сегодняшнем промышленном производстве постоянно взаимодействуют две подсистемы: а) технико-экономическая, включающая не только машины, станки и оборудование, все виды технологии и т. п., но и управленческие знания, организационные структуры, методы производственного планирования, разработки рабочих мест, технические приемы и навыки работы, уровень квалификации и подготовки рабочей силы, ее профессиональный состав; б) социальная, включающая все формы морального и материального стимулирования труда, стиль управления, участие рабочих и служащих в процессе принятия решений, возможности продвижения по службе, организационную культуру и др. Западные исследователи выделяют шесть характеристик социотехнической системы, которые в современных условиях являются ключевыми для успеха в конкурентной борьбе и в то же время характеризуют уровень развития нового управленческого мышления: организационная философия, базирующаяся на понимании работниками компаний своих целей и предназначения всего предприятия, их постоянной готовности разделить с администрацией всю полноту ответственности за результаты хозяйственной деятельности; организационная структура управления, обеспечивающая рядовым рабочим и служащим реальные права относительно участия в управлении; новый подход к разработке рабочих мест и роли исполнителя в процессе принятия решений (вместо специализации работника на эффективном выполнении какой-то одной отдельной операции, что предполагает глубокое технологическое разделение труда, появляется спрос на работников, способных выполнять широкий круг производственных операций или функций); • новая схема размещения оборудования, которая отвечала бы потребностям командно-бригадной формы организации труда и обеспечивала ускорение материальных потоков на производстве. Она основана на ячеечной форме взамен цехов и линий, применяемых при традиционном подходе; • новые формы и методы подготовки и переподготовки кадров, более гибкая кадровая политика, направленная на гарантирование занятости. Обучение должно основываться на овладении широким кругом профессий, а также на приобретении знаний, дающих работникам возможность выполнять множество функций, разбираться не только в чисто производственных, но и в организационных, экономических и других аспектах своей работы, овладевать смежными специальностями и осваивать так называемые профессии будущего; • новые критерии в оценке экономической эффективности использования современной технологии и осуществления капиталовложений в развитие производства (помните: тратить средства на то, чтобы поддержать или усовершенствовать систему производства при неэффективном управлении — пустая трата денег). Таким образом, новая организация современного промышленного производства должна иметь такие характеристики: небольшие организационные подразделения с небольшим количеством работников, но с гораздо более высоким, чем прежде, квалификационным и образовательным уровнем; небольшое количество уровней управленческой иерархии (почти полное упразднение организационной пирамиды); бригадные (или командные) организационные структуры; ориентация производства на обслуживание потребителя; гибкий, быстроменяющийся ассортимент продукции; минимум запасов и гибкие производственные системы; более высокий уровень производства и более низкие его издержки. Новая организация производства должна строиться на таких принципах: 1) нельзя подстраивать организацию под способности людей: надо строить ее как инструмент для достижения четко обозначенной цели и подбирать людей, способных обеспечить достижение этой цели; 2) принцип единоначалия: ни одно лицо не должно отчитываться более чем перед одним начальником и должно получать приказы только от этого же начальника; 3) принцип специализации в сфере управления: все регулярно повторяющиеся действия следует четко распределить между работниками аппарата и не дублировать их; 4) принцип диапазона управления: рекомендуется иметь не более 6-12 подчиненных; 5) постоянное ограничение количества иерархических ступеней в структуре организации (чем больше предприятие, тем сложнее им управлять); 6) принцип делегирования полномочий: руководитель никогда не должен сам делать то, что может сделать его подчиненный. Роберт Хеллер в книге "Заветная мечта менеджера" приводит довольно простой набор практических советов, которые, по его мнению, полезны не только для менеджеров, но и для всех людей, поскольку менеджмент есть общечеловеческая деятельность, где лучшими путеводителями служат не учебники по теории управления, а история, социология и психология.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Человек в организации.
Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека — совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои трудовые обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей,прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.
Первый подход к решению данной проблемы —подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов.
Второй подход, в принципе не исключающий первого, состоит в том, чтоорганизация влияет на человека, заставляя его модифицировать свое поведение в нужном для нее направлении. Человек способен менять свое поведение на основе осознания своего предыдущего поведенческого опыта и требований, предъявляемых к его поведению со стороны организационного окружения. Поведение человека в организации детерминируется принятыми служебными нормами, правилами и проявляется прежде всего следующими качествами: объективность индивидуума, его склонность к доминированию-послушанию, честолюбие, импульсивность и социальность.
Под объективностью понимается принцип поведения, когда оно управляется ситуацией. Когда начальник кричит на сотрудника — это психологически неверный подход к решению методов общения начальника и подчиненного. «Объективный» человек способен вести себя рационально и объективно в любой ситуации.
Неадаптивное или необъективное поведение часто является результатом фрустрации. Люди, находящиеся в состоянии фрустрации из-за того, что столкнулись с препятствием или дилеммой, могут реагировать любым из нескольких иррациональных способов:
1. стать агрессивными вплоть до физического насилия;
2. опуститься до инфантильной реакции;
3. упрямо держаться привычного образа действий, отказываясь воспринимать разумные предложения;
4. «опустить руки», потеряв все признаки инициативности и присутствия духа.
Под склонностью к доминированию понимается стремление брать на себя инициативу в межличностных отношениях или устанавливать контроль над ними. Склонность к доминированию может варьировать в зависимости от ситуации, равно как и в зависимости от свойств человека. Администратор может быть склонен к доминированию в своих отношениях с подчиненными, но покорен в присутствии вышестоящих руководителей.
Крайние проявления доминирования или покорности служат обычно показателями фрустрации или других служебных личностных патологий.
Честолюбивый человек постоянно озабочен своим статусом и продвижением в организации. В своем реальном поведении он может быть или не быть склонным к доминированию, но крайне чувствителен к изменениям ранга, жалованья или других признаков своего статуса.
Люди существенно отличаются друг от друга по степени импульсивности и твердости характера, то есть склонности быстро приходить к решениям и твердо стоять на однажды принятых решениях. Склонность всячески оттягивать принятие необходимого, но неприятного решения присуща почти всем администраторам.
Под социальностью понимается восприимчивость индивидуума к взглядам и желаниям тех, с кем он непосредственно общается. Эта восприимчивость является одним из главных средств приспособления к групповым нормам. На служащих с низкой степенью социальности стимулы, обращенные к человеку как к отдельному индивидууму, действуют вполне эффективно. Такие служащие могут усердно работать, чтобы добиться премии или обеспечить себе быстрое продвижение, даже сталкиваясь с неодобрением коллег. Для служащих с высокой степенью социальности такие стимулы скорее всего окажутся сравнительно «неэффективными», пока они не будут обращены ко всей рабочей группе в целом. Для таких служащих их сродство с рабочей средой или разделяемое всей группой чувство важности работы и необходимости ее сделать могут оказаться ключевым фактором мотивации.
Любая личность характеризуется:
- общими качествами (интеллект, ум, наблюдательность, работоспособность, организованность, общительность и пр.);
- специфическими свойствами (способность к тому или иному виду деятельности);
- подготовленностью к определенному виду деятельности (в виде совокупности знаний, умений, навыков);
- определенным складом характера;
- биологически обусловленными особенностями (например, темпераментом);
- направленностью (совокупностью интересов, стремлений, идеалов, убеждений).
Личностные черты в значительной мере влияют на качество выполнения возложенных на человека функций, стиль его работы, отношения с окружающими. Устойчивость указанных черт позволяет прогнозировать поведение личности, т. е. действия, выражающие ее субъективную реакцию на ситуацию и окружающих.
В основе трудового поведения лежат мотивы, внутренние устремления, определяющие направленность трудового поведения человека и ее формы. Одно и то же поведение может иметь разную мотивационную основу. Мотивация — ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него
Различное поведение людей в организации позволяет выделить типы темперамента, характеры, — учитывая их в управлении. Определив психологический тип партнера, руководитель может выбрать правильные действия.
Можно выделить четыре типа поведения человека в организации.
Первый тип поведения (преданный и дисциплинированный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы поведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли. Для этих людей руководство и подчинение представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.
Второй тип поведения («приспособленец») характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчинение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение (у руководителей это обусловлено возможностью проявить себя, продемонстрировать собственную власть, получить наслаждение от этого ощущения; подчиненные освобождаются от необходимости думать, принимать самостоятельные решения).
Третий тип поведения («оригинал») характеризуется тем, что человек приемлет ценности организации, но не приемлет существующие в ней нормы поведения. В данном случае у него может быть много трудностей во взаимоотношениях с коллегами и руководством. В том случае, когда организация может отказаться от устоявшихся норм поведения по отношению к таким ее членам и обеспечить им свободу выбора форм поведения, они могут найти свое место в организации, успешно приспособиться к организационному окружению.
Четвертый тип поведения («бунтарь») характеризуется тем, что человек не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации, все время входит в противоречие с организационным окружением и создает конфликтные ситуации. Необходимость определенного типа поведения для таких людей является вынужденной, внешне навязанной, что обусловлено как непониманием важности, необходимости ценностей и норм поведения в организации, так и отсутствием соответствующих навыков и привычек.
Основные правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения. Необходимая согласованность поведения людей достигается организацией за счет постановки общеорганизационных целей, поддержания в персонале ощущения его ценности, внедрения определенных схем ролевого поведения и ролевого взаимодействия, использования стандартов организационного поведения, предписывающих одни его типы в качестве предпочитаемых, одобряемых организацией, а другие в качестве нежелательных, порицаемых. Однако для согласования разнообразных человеческих индивидуальностей одних лишь формальных механизмов интеграции недостаточно.
40.Характеристика внутренней среды организации.Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, - это цели, структура, задачи, технология и люди.
Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В разных организациях ставятся разные цели. Например, для того чтобы получить прибыль, "бизнес" должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и социальная ответственность. Некоммерческие организации, имея разнообразные цели, больше внимания уделяют социальной ответственности.
Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Существуют две основные концепции структуры:
1. Специализированное разделение труда
2. Сфера контроля
Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в заранее оговоренные сроки. Задачи предписываются не работнику, а его должности. Но рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи делят на три категории:
a. работа с людьми (задача мастера);
b. работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);
c. работа с информацией (задачи казначея корпорации).
Технология - это средство преобразования материалов, сырья, энергии и информации в нужный конечный продукт.
Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала.
Люди являются центральным фактором в любой модели управления, включая и ситуационный подход.
Три аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению:
а) поведение отдельных людей;
б) поведение людей в группах;
в) характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.
42.Внешняя среда организации:взаимосвязь прямых и косвенных факторов.Факторы косвенного воздействия
Факторы косвенного воздействия обычно не является непосредственно на хозяйственную деятельность организаций, как факторы прямого воздействия. Тем не менее, их приходится учитывать при управлении организацией. Влияние факторов среды косвенного обычно сложнее, чем среды прямого воздействия. Например, авария на Чернобыльской АЭС в 1986 году коренным образом повлияла на изменение общественного мнения по отношению к АЭС и соответственно повлияла на развитие атомной энергетики в ряде регионов. Кроме того, последствия аварии оказали и оказывают существенное влияние на экономику страны в целом, в том числе это отражается на деятельности практически всех отечественных предприятий через соответствующие отчисления в бюджет для ликвидации этих последствий.
К основным факторам среды косвенного воздействия относят: технологию (уровень технологии с учётом достижений научно-технического прогресса), состояние экономики, социокультурные и политические факторы.
Факторами прямого воздействия являются: поставщики, потребители, конкуренты, законодательство и органы государственного и муниципального управления.
Поставщики.С точки зрения системного подхода организация — это механизм для преобразования входящих ресурсов в выходящие. К основным видам входящих ресурсов относятся материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Взаимосвязь организации с сетью поставщиков, от которых она получает эти ресурсы, — один из ярчайших примеров факторов, влияющих на операционную деятельность и успех организации. Получая ресурсы из других стран, компания имеет преимущества с точки зрения цен, качества или количества, но при этом, например, из-за колебаний обменных курсов или политической нестабильности в странах-поставщиках повышается изменчивость среды.
Иногда все организации региона ведут дела с одним поставщиком и в результате в равной степени зависят от него. Хороший пример — энергоснабжение. Все организации получают энергию по ценам, установленным государством (пример взаимозависимых внешних переменных), и обычно не могут сменить поставщика, даже если считают, что обслуживание плохое или слишком дорогое. При этом любое изменение, например повышение поставщиком цены на энергию, в той или иной степени негативно скажется на его клиентах. Например, резкое падение цен на бензин в 1986 году повлияло на все организации в мире, но больше всего — на фирмы, занимающиеся автомобильными и воздушными перевозками.
44.Влияние внутренней и внешней среды на систему управления предприятием.Основные характеристики внешнего окружения предприятия.Предприятия функционирует в окружении, в среде, состоящей из множества элементов: рынок, с его предложениями и запросами, акционеры с их интересами получения дивидендов и реализации прав собственности, правительство с его налоговыми и законодательными требованиями, партнеры, по отношению к которым организация имеет свои обязательства, меняющиеся технологии, оборудование, требования к качеству продукции, образовательному уровню исполнителей, возрастающие запросы наемных работников, деятельность конкурентов, последствия экономических кризисов. Среда влияет на предприятие и накладывает свои требования. Руководитель должен учитывать это значительное влияние.Внешняя среда (окружение бизнеса) не может быть постоянной, она изменяется. Можно выделить среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо. В табл. 1 приведены основные типы и характеристики внешнего окружения предприятия
| №№ | Тип внешнего окрТипужения | Характеристики внешнего окружения |
| 11 | Стабильная внешняя среда |
|
| 22 | Предсказуемая внешняя среда |
|
| 43 | Изменчивая внешняя среда |
|
| 44 | Глобальные изменения. |
|
| 55 | Турбулентная среда |
|
46.Характеристика механистического и органического типов организационных систем.В отечественной и зарубежной практике используются два уровня организационных структур:
1)механистический (бюрократический);
2)органический (адаптивный).
Механические – своё название бюрократической структуры связано с тем что первый подход разработал М.Вебер, который предложил нормативную модель названную рациональная бюрократия (идеальная структура). По этой модели все работники организации должны действовать строго по инструкциям и не отклоняется от них. Второе название механистическая структура она получила от машинного механизма.
Характеристика механистической структуры:
1)системность;
2)большое число подразделений по горизонтали;
3)высокая степень формализации процессов управления;
4)высокий уровень централизации управления, следовательно низкий уровень участия рядовых работников в принимаемых решениях.
Это жесткие структуры, т.е. они не поддаются изменениям. С помощью этой структуры невозможно управлять процессами изменений.
Органический структуры – эти структуры стали применяться недавно. Своё название органические они получили из-за сходства с организмом. Они способны изменяться.
Характеристика:
1)высокая гибкость;
2)умеренное использование формальных правил и процедур;
3)децентрализация управления следовательно участие рядовых работников в принимаемых решениях;
4)небольшое количество уровней управления;
5)широкая ответственность работников.
Каждая их этих видов структур имеют несколько разновидностей.
Разновидности механистических структур:
1)линейные структуры (Достоинства – четкость распределения и простота управления. Недостатки – высокие требования к руководителю, т.к. должны быть подготовлены всесторонне. Применение – применяется мелкими и средними фирмами, которые осуществляют несложное производство при отсутствии операционных связей между предприятиями. Эти структуры могут применяться только мелкими предприятиями, поэтому возникли другие структуры.);
2)функциональные (Достоинства – компетентность специалистов и освобождение менеджеров от выполнения специальных вопросов. Недостатки – нарушение принципа единства, распорядительство. Применение- применяется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом, которые производят ограниченную номенклатуру продукции, предприятие действует в стабильных условиях);
3)линейно-функциональные (Достоинство – универсальный характер. Недостаток – отсутствие единства действия звеньев. Применение – в различных производственных хозяйствах.);
4)диффузиональные (продуктовые) (применяются в крупных и крупнейших компаниях. Особенности – усиление ориентации деятельности на конечный результат и возможность организовать центры прибыли).
В чистом виде эти структуры используются редко, чаще применяются смешанные структуры.
Разновидности органических структур:
1)проектные (основа – проект – это группа видов деятельности направленной на решение разовой задачи, образуется внутри раздела. Достоинства – гибкость и целевая ориентация.);
2)матричные (Достоинство – лучшее использование высококвалифицированного труда. Недостаток – нарушение принципа единоначалия. Применяется в наукоёмких отраслях.);
3)программно-целевые (В них объединяются в единое целое отдельные виды деятельности и сами подразделения которые выполняют эти виды деятельности. Применяются в организациях с изменяющимися целями.)
48. Жизненный цикл продукции : определение и характеристика основных стадий.Жизненный цикл продукта - это время с момента первоначального появления продукта на рынке до прекращения его реализации на том же рынке.
Жизненный цикл описывается изменением показателей объема продаж и прибыли во времени и состоит из следующих стадий (число их у разных авторов колеблется от четырех до шести) .
1. Разработка продукта.
2. Стадия внедрения и испытания - период медленного роста сбыта по мере выхода товаров на рынок. На данной стадии продукт приносит лишь затраты, а часто и убытки. Очень велики на этой стадии инвестиции в организацию производства и освоение продукта (тем более, если он новый).
3. Стадия развития (роста) - стадия признания товара потребителем. Характеризуется она существенным увеличением объема продаж и возрастания его прибыли.
4. Стадия зрелости - период постепенного замедления темпов прироста продаж в связи с тем, что товар уже воспринят большинством потенциальных покупателей. На этой фазе прибыль достигает своего максимума и начинает снижаться из-за дополнительных расходов по поддержанию конкурентоспособности товаров на рекламу, стимулирование сбыта.
5. Стадия спада - период резкого снижения объема продаж и прибыли.
50. Особенности стадии спада в жизненном цикле организации.Жи́зненный цикл организа́ции — совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).Этап спада — период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации . В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.
52.Характеристика технической системы организации.ТЕХНИЧЕСКАЯ СИСТЕМА - это совокупность упорядоченно взаимодействующих элементов, обладающая свойствами, не сводящимися к свойствам отдельных элементов, и предназначенная для выполнения определенных полезных функций.
Таким образом, техническая система имеет 4 главных (фундаментальных) признака:
- функциональность,
- целостность (структура),
- организация,
- системное качество.
Фнкциональность.В основе любого трудового процесса, в том числе изобретательского, лежит понятие цели. Бесцельного изобретения не существует. В технических системах цель задается человеком и они предназначены для выполнения полезной функции. Уже инженер древнего Рима Витрувий утверждал: "Машина есть деревянное приспособление, которое оказывает большую помощь при поднятии тяжести". Цель - воображаемый итог, к которому стремятся, удовлетворяя потребность. Таким образом, синтез ТС - это целенаправленный процесс. Любое сегодняшнее состояние может иметь в будущем множество последствий, абсолютное большинство которых лежат в русле энтропийных процессов. Человек выбирает цель и тем самым резко повышает вероятность нужных ему событий. Целенаправленность - эволюционно приобретенный (или заданный?...) навык борьбы с энтропийными процессами.
Структура - это совокупность элементов и связей между ними, которые определяются физическим принципом осуществления требуемой полезной функции.Структура остается неизменной в процессе функционирования, то есть при изменении состояния, поведения, совершения операций и любых других действий.Главное в структуре: элементы, связи, неизменность во времени.
Организация возникает, когда между элементами возникают объективно закономерные, согласованные, устойчивые во времени связи (отношения); при этом одни свойства (качества) элемента выдвигаются на первый план (работают, реализуются, усиливаются), а другие ограничиваются, гасятся, маскируются. Полезные свойства трансформируются в процессе работы в функции - действия, поведение.Главное условие возникновения организации - связи между элементами и/или их свойствами должны превышать по мощности (силе) связи с несистемными элементами.
Системный эффект.Все элементы в системе и сама система в целом обладают рядом свойств:
1. Структурно-вещественные: свойства вещества, определяемые его составом, видом компонентов, физическими особенностями (вода, воздух, сталь, бетон).
2. Структурно-полевые: например, вес является неотъемлемым свойством любого элемента, магнитные свойства, цвет.
3. Функциональные: специализированные свойства, которые могут быть получены из разных вещественно-полевых сочетаний, лишь бы они обладали требуемой функцией; например, теплоизоляционные маты.
4. Системные: совокупные (интегральные) свойства; в отличие от свойств 1-3 они не равны свойствам элементов, входящих в систему; эти свойства "вдруг" возникают при образовании системы; такая неожиданная прибавка - главный выигрыш при синтезе новой ТС.
Правильнее различать два вида системных прибавок:
- системный эффект - непропорционально большое усиление (уменьшение) свойств, имеющихся у элементов,
- системное качество - появление нового свойства (надсвойства - вектора имеющихся свойств), которого не было ни у одного из элементов до включения их в систему.
54.Современная упраленческая парадигма.Современная парадигма управления в основу концепции управления персоналом ставит деятельность человека и все факторы ее осуществления. В этой парадигме решающую роль играют такие качества поведения человека и его деятельности, как мотивы, интересы, ценности, стимулы, установки и т.п. Эту парадигму можно назвать парадигмой управления человеческими ресурсами. Она на сегодня определяет всю совокупность концептуальных положений стратегического управления организацией. Принципы новой парадигмы управления персоналом:
1) опора на фундаментальные основы современного менеджмента — качество, нововведения, персонал, сервис;
2) этика бизнеса;
3) честность и доверие к работникам;
4) методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
5) атмосфера в организации, содействующая раскрытию способностей работающих;
6) долевое участие каждого работника в общих результатах;
7) качество личной работы и ее постоянное улучшение;
8) активный поиск менеджером обратной связи с подчиненными;
9) открытое обсуждение уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их замещения;
10) создание возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;
11)ответственность работника за собственное развитие (вместо ответственности руководителя за развитие персонала).
Децентрализация системы управления, проводимая в процессе реформирования, не предполагает полного отказа от государственного регулирования социально-экономических процессов, протекающих на уровне организаций и предприятий. Необходимость такого подхода вызывается тем, что движение к рынку — это сложный процесс, непременным и активным участником которого должно быть государство. Известно, что рынок не способен решить многие проблемы, связанные с нуждами всего общества, социальным единством страны, проведением фундаментальных научных исследований, долгосрочных программ и т.д. Целесообразность регулирования рынка путем проведения определенной государственной политики заключается в таких областях, как социально-экономическая, валютно-финансовая, структурно-институциональная.
56.Человек в организации.Взаимодействие работника и организации.Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Предполагается, что человеку, ее исполняющему, известно и понятно не только содержание роли (содержание его работы и способы ее осуществления), но и связь его деятельности с целями и задачами организации, ее место в совокупности работ, выполняемых коллективом. Приемлемость роли состоит в том, что человек готов ее выполнять осознанно, исходя из того, что выполнение данной роли будет давать ему определенное удовлетворение и приведет к получению некоего положительного результата, который не обязательно должен носить материальный характер и быть четко определенным для человека до начала действия.
При отдельных обстоятельствах выполнение определенной роли может быть затруднено противоречиями, порождаемыми ролью. Ролевой конфликт – достаточно распространенное явление во многих организациях, их не следует рассматривать исключительно как негативное явление, так как они зачастую несут в себе импульсы, инспирирующие обновление, совершенствование и развитие как организации, так и индивидов.
Одним из сильных факторов, порождающих конфликты при осуществлении роли, является ее перегруженность. Она заключается в том, что по отношению к работнику, выполняющему определенную роль, предъявляются повышенные требования, существенно выходящие за рамки его роли.
К причинам, порождающим проблемы при выполнении роли, можно отнести причины, связанные: с противоречиями, изначально заложенными в содержание роли; противоречиями между человеком и определенной ему ролью в организации; противоречиями между ролью и ее восприятием организационным окружением; противоречиями между данной ролью и некоторыми другими ролями.
При изменении работы происходит выяснение причин и факторов, заключенных в роли, которые приводят к конфликтам и противоречиям, и осуществляется корректировка роли. Если роль внутренне противоречива, то необходимо исключить из нее одну из альтернативных сторон.
Развитие работника осуществляется с тем, чтобы он мог выполнять закрепленную за ним роль и справляться с возникающими конфликтами и происходит по трем направлениям: более углубленное ознакомление с ролью; повышение квалификации и совершенствование исполнительской техники; развитие способностей справляться с противоречивыми ситуациями, приспосабливаться к работе в конфликтных условиях, уметь распознавать и адекватно реагировать на возникающие проблемы, правильно коммуницировать с людьми в конфликтных ситуациях.
Перестановка работников с одной роли на другую происходит в зависимости от их способностей справляться с конфликтными ситуациями. Помимо прав и обязанностей, задающих содержание ролей, для каждой роли характерно наличие определенного статуса.
Формальный статус роли – какими властными правами обладает исполнитель роли, каково его положение в формальной иерархии распределения влияния на деятельность организации. Роли, расположенные на одном иерархическом уровне, могут иметь различный формальный статус, т.к. он определяется не только уровнем иерархии, но и средой деятельности, к которой относится роль. Неформальный статус роли – задается либо персональными характеристиками исполнителя роли, либо же неформально определенными значениями и влиянием роли в организации.
Взаимосвязь элементов внутренней среды организации и факторов внешнего окружения.(см. ответы про внутреннюю и внешнюю среду)
60. Долгосрочный и стратегический тип упраления организацией:характеристика и особенности.Следует различать стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление основывается на предположении, что современные тенденции развития окружающей деловой среды можно экстраполировать и на будущее. В этом случае представляется несложным определить основные параметры долгосрочного плана, выполнить прежде всего бюджетирование и рассчитать другие, базирующиеся на бюджете, разделы долгосрочного плана. Сформированный таким образом долгосрочный план возможно разбить на более короткие промежутки времени: год, квартал, месяц. Однако исходная предпосылка о неизменности тенденции развития деловой окружающей среды (ДОС) была справедлива для эпохи массового производства и сбыта.
В современных условиях, характеризующихся быстрыми, зачастую непредсказуемыми изменениями ДОС, более приемлема идеология стратегического управления, которая основана на предположении о невозможности с достаточной степенью точности предсказать долгосрочные тенденции. Именно турбулентность, нестабильность и, соответственно, непредсказуемость факторов ДОС привели к появлению стратегического управления как инструмента формирования долгосрочных конкурентных преимуществ. Сравнительные характеристики долгосрочного планирования и стратегического управления приведены в Таблице 2.
Таблица 2
СРАВНИТЕЛЬНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ДОЛГОСРОЧНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
| Характеристика | Долгосрочное планирование | Стратегическое управление |
| Цель | Рассчитать результаты деятельности на долго-срочный период и определить ресурсы | Обеспечить долговременные конкурентные преимущества |
| Главная задача | Максимизировать прибыль | Компенсация слабых сторон компании и использование сильных сторон, а также возможностей во внешней среде |
| Способ достижения цели | Оптимальное использование ресурсов | Установление соответствия с неопределенной и нестабильной ДОС |
| Инструментарий | Детерминированные математические модели различной степени сложности и детализированности | SWOT-анализ, матричное позиционирование |
| Отношение к ДОС | Параметры ДОС -- исходные данные для расчетов | Важнейший фактор для вы бора стратегии |
| Критерии краткосрочной эффективности | Рентабельность | Устойчивость к изменениям ДОС |
| Отношение к персоналу | Один из ресурсов компании | Важнейший и определяющий ресурс |
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 678; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!