Смешанный товарно –функциональный принцип.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. Зачем нужна структура организации? 1). Структура обеспечивает возможность управления и создает систему порядка и командования, благодаря которой деятельность организации планируется, организуется, направляется и контролируется. 2). Структура включает средства, с помощью которых осуществляется распределение различных видов деятельности между компонентами организации и координация деятельности этих компонентов. 3). Т.о. структура выступает инструментом для распределения работ и инструментом для координации, используя информацию и коммуникацию. Типы организационных структур по Бернсу: 1. Формальная структура. Ее схема существует и известна сотрудникам организации и внешним заинтересованным сторонам. 2). Политическая структура. Под политикой организации понимаются основные правила и процедуры, как формальные, так и неформальные, которые отражают способы взаимодействия в организации. 3). Структура карьеры. Дает возможность сотруднику понять, как долго он задержался в организации карьера может развиваться не только по вертикали, но и по горизонтали. Схема организационной структуры содержит обозначения управленческих должностей от линейного до высшего уровня, предлагая любому сотруднику сформировать собственное представление о развитии своей карьеры в данной организации. Согласно модели Бернса и Сталкера, различают механистические и организмические структуры. Механистическая подходит для стабильных условий деятельности, предполагает четкое определение обязанностей и четкую иерархию контроля. В такой структуре предпочтение отдается исполнительности и преданности сотрудников организации. Организмическая структура подходит для нестабильных условий с высокой динамикой изменений во внешнем окружении. Предполагает изменяющееся распределение обязанностей путем делегирования или расширения полномочий, а также хорошо согласованное взаимодействие на всех уровнях управления. Предполагает также преданность делу. Факторы, влияющие на формирование структуры организации: - потоки информации; - размер организации; - степень ее зависимости от других организаций; - технология или тип производства; - специфика работы подразделений; - внешнее окружение. Принципы построения организационной структуры. 1. Функциональный принцип. Объединение по такому принципу предполагает работу специалистов одного профиля под началом менеджера. Ее особенность в том, что каждый функциональный отдел (бухгалтерия, маркетинг и т.д.) выполняет работу для всех видов продукции, выпускаемой предприятием, или для всех направлений бизнеса. Достоинства: - позволяет снизить накладные расходы; - стандартизировать действия отделов для всех видов продукции; - обеспечить управление и контроль над каждым видом деятельности. Недостатки: - такой подход может ограничивать развитие предприятия; - стандартизация может привести к тому, что мало внимания будет уделяться новым товарам и услугам; - функциональные специалисты склонны больше внимания уделять поддержанию своего профессионального уровня, а не решению проблем, связанных с новой продукцией или расширением связей с потребителями; - отсутствие перекрестных связей между отделами означает , что все решения, связанные более, чем с одним функциональным подразделением, должны приниматься высшим руководством, что приводит к перегрузкам, а иногда к хроническим задержкам в принятии решений. Объединение по функциональному принципу остается приемлемым до тех пор, пока организация предоставляет ограниченное число взаимосвязанных видов продуктов или услуг сравнительно однородной клиентуре. Однако, если организация начинает расширять спектр выпускаемой продукции, возникают трудности в координации деятельности. Поэтому такие организации часто называют «ведомыми предложением», а не спросом. Когда специалисты более заинтересованы в контактах с сотрудниками другого профиля, работающими с теми же товарами или сегментами рынка, появляется потребность в другой структуре. 2. Товарный, клиентский, региональный, географический принцип. Такая структура организуется по типу продукции или услуги, либо по географическому принципу и предусматривает создание отделов из специалистов разного профиля на основе различий в производимой продукции или в обслуживаемых потребителях, географическом положении или поведении потребителей. Ее называют структурой, «ведомой спросом». Она ориентирована на конкретный сегмент потребителей. Достоинства: - обладает большей гибкостью, чем предыдущая; - способна более оперативно реагировать на изменения запросов потребителей. Недостатки: - возможны большие накладные расходы, связанные с координацией деятельности подразделений и с необходимостью развитой системы контроля; - снижает безопасность для персонала с точки зрения развития карьеры и работы.

Смешанный товарно –функциональный принцип.

Представляет сочетание отделов и подразделений, отвечающих за выпуск той или иной продукции или обслуживание определенной группы потребителей и чисто функциональных подразделений, образующих общие службы предприятия. Такая структура характерна для большинства крупных предприятий.

Матричный принцип.

Предусматривает такую организацию производственных или проектных групп, при которой из каждого специализированного подразделения берется несколько нужных для работы сотрудников для работы над конкретным проектом.

Достоинства:

- позволяет фирме избегать необходимости иметь большое число специалистов одного профиля в подразделениях, которые занимаются выпуском одного вида продукции;

- придает гибкость структуре, когда требуется избежать ограничения возможностей функциональной или товарной структуры;

- предоставляет возможность быстрой и продуктивной перегруппировки штатов в соответствии с новыми требованиями;

- увеличивает сплоченность коллектива, т.к. проектные группы пронизывают всю организацию;

- снижается нагрузка на высшее руководство, связанное с принятием управленческих решений.

Использование матричной структуры способно вызвать следующие проблемы:

- конфликт лояльности, или эффект «слуги 2-х господ», т.к. исполнитель может иметь нескольких руководителей, чьи требования иногда вступают в противоречие, например, они могут иметь общие ресурсы на различные нужды, что приведет к длительной, истощающей силы борьбе;

- если имеет место такая борьба, нагрузка по принятию решений на высшее руководство не уменьшается, а возрастает;

- возникает перекос в загрузке высокопрофессиональных специалистов, т.к. они востребованы в каждой рабочей группе; это может привести к возникновению стрессов у одних и зависти у других;

- возможно противоречие субкультур, например, «культуры задачи» в проектной группе и «культуры роли» функционального подразделения;

- при возвращении сотрудников обратно в функциональное подразделение из проектной группы может возникнуть ощущение «выпавшего из гнезда».

Возникнут ли эти проблемы – зависит от менеджера. Матричный принцип структур требует от них высокой квалификации и доминирующей корпоративной структуры. Такую структуру можно применять как средство для решения взаимосвязанных задач, имеющих неопределенность и сложность, а также при необходимости экономии.

5. Принцип «бизнес – единиц».

Его основная особенность в том, что так называемая бизнес – единица, входящая в структуру, отвечает за разработку определенной товарной группы и предельно автономна с точки зрения принятия управленческих решений. Здесь имеет место крайняя степень децентрализации в принятии управленческих решений.

Структурирование деятельности организации по принципу «бизнес-единиц» применяется в компаниях, стремящихся к увеличению одновременно конкурентоспособности и прибыльности в условиях внешних изменений или внутренних сложностей. Реализация такого принципа требует от менеджера предпринимательского подхода к своим подразделениям, а это в свою очередь предусматривает элемент риска.

Условия, необходимые для успешного управления «бизнес – единицами».

1). Они должны иметь ясную миссию.

2). Не должно быть никаких промежуточных уровней между «бизнес – единицами». Прямые контакты способствуют образованию коротких линий внутрифирменных коммуникаций, способствующих быстрому принятию управленческих решений.

3). «Бизнес – единицы» должны иметь полную свободу как для заключения внешних контактов, так и для установления взаимоотношений с внутренними общими службами самой компании.

4). «Бизнес – единицы» должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджера и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности.

5). Компания должна придерживаться строгой стратегической линии в управлении.

6). В компании должна быть установлена развитая информационная система управления, способствующая осуществлению контроля над деятельностью бизнес – единиц со стороны высшего руководства.

7). Самое главное - организация должна иметь развитую корпоративную культуру с явно выраженной доминантой. Сотрудники каждой бизнес – единицы должны представлять сплоченную команду, стремящуюся к достижению определенных целей.

Симптомы структурных проблем в организации:

ü низкая мотивация и моральный дух сотрудников.

Решения выглядят несогласованными и произвольными и часто не соответствуют установленным правилам и процедурам. Работникам не ясно, что от них ожидают и как может быть оценен вклад каждого. Сотрудники испытывают перегрузки из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой могли бы лучше справиться другие.

ü Решения принимаются медленно и без надлежащей проработки.

Необходимая информация не доходит вовремя до лиц, принимающих решения (возможно избыточное число уровней управления). Лица, принимающие решения, перегружены работой, поскольку в недостаточной мере делегируют полномочия подчиненным. Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества принятых ранее решений.

ü Имеют место конфликты и отсутствие координации.

Сотрудники и группы в организации преследуют разные интересы, не согласованные с общей политикой организации, ее целями и приоритетами. Непосредственно исполнители не поощряются к участию и планированию работы, которую они выполняют. Рост себестоимости (особенно административных затрат) опережает рост инфляции.

ü В организации много начальников.

Ощущается избыток процедурной и бумажной работы, организации не удается инновационно реагировать на изменения условий, в которых она работает. Как правило, никто не отвечает за мониторинг изменений во внешнем окружении. Плохо координируются взаимодействия тех, кто находит новые сегменты на рынках сбыта и кто их может обслужить.

Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 138; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!