Фазы жизненного цикла рынка товара
МАРКЕТИНГ
Матрица Бостон-Консалтинг Групп
В матрице БКГ для анализа стратегии на олигопольных рынках используется 2 критерия:
- Темп роста целевого сегмента (рынка) в качестве индикатора привлекательности рынка
- Доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности.
В основе БКГ лежит 2 гипотезы:
1. В результате действия эффекта опыта существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, т.е. самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продаже по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.
2.Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (для расширения производства и интенсивной рекламы) соответственно товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании.
Таким образом, для предприятия необходим сбалансированный набор проектов (товаров), находящихся в различных фазах жизненного цикла.
Анализ позволяет сделать следующие выводы:
- для звезд - сохранение лидерства
- для собак - уход с рынка или низкая активность
- для «?» – инвестирование или селективное развитие
- для дойных коров – получение максимальной прибыли.
Положение внутри матрицы позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности.
Прибыль в БКГ является функцией конкурентной позиции, а денежные потребности определяются фазой жизненного цикла, т.е., чем больше темп роста отрасли, тем больше нужны финансовые вложения для расширения производства и рекламы.
|
|
|
По распределению объемов продаж по квадратам можно оценить равновесие портфеля, направление деятельности или товаров.
В идеале портфель предприятия должен состоять из товаров способных давать свободные денежные средства и из группы товаров в фазе введения товара на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы. При этом финансирование второй группы осуществляется из средств, которые дает первая группа.
Ограничения модели:
- модель работает в отраслях с массовым производством, т.е., где доля рынка пропорциональна рентабельности
- методика учитывает лишь внутренние конкурентные преимущества, но не учитывает внешние, например, дифференциацию
- проблемы измерений.
Модель М.Портера
При разработке стратегии в первую очередь необходимо определить тип конкурентного преимущества.
Для определения конкурентного преимущества следует ответить на вопросы:
- каковы ключевые факторы успеха на данном рынке?
- каковы сильные и слабые стороны фирмы по отношению к этим ключевым факторам?
|
|
|
- каковы сильные и слабые стороны самого опасного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам?
Исходя из этого, фирма может:
- определить конкурентные преимущества в отношении которых, у нее наилучшая позиция;
- принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области
- попытаться нейтрализовать конкурентное преимущество своих соперников.
Компаниям, которые стремятся найти свое место в конкурентном мире, М.Портер советует придерживаться одной из трех стратегий: дифференцирования, лидерства по издержкам и фокусирования (специализации).
Стратегия доминирования по издержкам.
Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта и масштаба. При данной стратегии пониженные сбытовые и рекламные издержки, в центре внимания низкие издержки по сравнению с конкурентами. Стратегия доминирования по издержкам может быть реально осуществлена только в случае если у предприятия большая емкость рынка, у потребителей очень высокая эластичность спроса по цене и у предприятия есть возможность наладить массовое производство. В настоящий момент, в Татарстане, стратегия доминирования по издержкам может быть реализована во многих областях химического производства. Это объясняется в первую очередь тем, что при анализе степени важности различных характеристик товара определяющим параметром на отечественных промышленных рынках является цена.
|
|
|
Риски стратегии:
- технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции
- диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, к имитаторам
- не способность во время выявить необходимость внесения изменений в товар из–за преувеличенного внимания к издержкам
- инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по поддержанию разницы в ценах, необходимой для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов.
Стратегия дифференциации.
Целью является придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов.
Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой в форме имиджа марки, технологического совершенства, внешнего вида и послепродажного сервиса.
|
|
|
Риски стратегии дифференциации:
- разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится столь большим, что сохранить приверженность дифференцированной марки оказывается невозможным
- роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным
- восприятие дифференциации снижается под влиянием имитации.
Нужно ноу – хау в области маркетинга. Главной является способность предвидеть эволюцию рынка. Важна межфункциональная координация между НИОКР, производством и маркетингом.
Стратегия специализации (или фокусирования) – это концентрация на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента.
Риски стратегии специализации:
- разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов становится слишком большой
- различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются
- конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого рынка.
Матрица Мак-Кинси
Матрица Мак-Кинси разработана для анализа положения предприятий на рынках дифференцированной продукции: монополистической конкуренции и дифференцированной олигополии. В отличии от матрицы БКГ она способна учитывать различия в качественных характеристиках предлагаемых на рынках товаров.
|
П Р И В Л Е К А Т Е Л Ь Н О С Т Ь | 100 Высокая | В Селективный рост | 1 | С Агрессивный рост |
| Средняя | 4 | 3 | 2 | |
| Низкая | А Деинвес- тирование | 5 | D Низкая активность | |
| 0 |
Низкая Средняя
Конкурентоспособность | 100 Высокая | ||
Индикаторы привлекательности.
| Критерии | Вес | Диапазон оценки | ||
| 1.Барьеры входа 2.Темпы роста 3.Длительность цикла жизни 4.Потенциал валовой прибыли 5.Острота конкуренции 6.Возможности неценовой конкуренции 7.Концентрация клиентов. | высокие <5% <2 лет <15% Крупные конкуренты Товар стандартизован | средние От 5 до 10 От 2 до 5 От 5 до 25 Много мелких конкурентов Слабо дифференцирован | отсутствуют >10% >5лет >25% Конкурентов нет Сильно дифференцирован | |
Индикаторы конкурентоспособности.
| Критерии | Вес | Диапазон оценки | ||
| 1.Доля рынка | <1/3 Лидера | >1/3 лидера | лидер | |
| 2.Издержки | > прямого Конкурента | = прямому конкуренту | < прямого конкурента | |
| 3.Отличительные свойства | Товар | товар слабо дифференцирован | уникальное предложение | |
| 4.Степень освоения технологии | осваивается с трудом | осваивается легко | освоено полностью | |
| 5.Метод продаж | посредники не контролируются | посредники контролируются | прямые продажи | |
| 6.Известность – имидж | Отсутствует | имидж разный | сильный имидж | |
В результате расчетов мы получаем двумерную систему классификации аналогичную матрице БКГ.
А - стратегия агрессивного роста – аналогична звездам
В – стратегия низкой активности – тип дойная корова
С – стратегия селективного роста – типичный знак вопроса
Д – стратегия продолжения деятельности без инвестиций или до инвестирования, как в случае собак.
Имеющиеся стратегические альтернативы таковы:
- инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка
- инвестировать в целях закрепления занимаемой позиции
- инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия более трудна, если привлекательность рынка средняя или слабая
- снизить уровень инвестиций с намерением собрать урожай, например, продать бизнес
- деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.
Фазы жизненного цикла рынка товара
Фазы жизненного цикла рынка товара:
Q
I - введение
II - рост
III - турбулентность
IV - зрелость
V- упадок
I II III IV V t
I.Фаза введения.
В данной ситуации стратегическим приоритетом для новатора является как можно более быстрое формирование первичного спроса. Эта цель конкретизируется в следующих задачах:
1) добиться известности существования товара;
2) информировать рынок о выгодах, которые несет инновация;
3) побудить покупателей испытать товар;
4) ввести товар в сбытовые сети.
Чтобы достичь этих целей маркетинговая программа должна сделать акцент на следующем:
1) предлагать базовую концепцию товара;
2) организовать селективную или даже эксклюзивную систему сбыта;
3) рассмотреть возможность назначения высоких цен с учетом низкой эластичности спроса;
4) использовать информативную программу коммуникации.
II. Фаза роста.
Характеризуется быстрым развитием продаж и появлением большого числа мелких конкурентов. Данная фаза самая важная, поскольку на ней определяется останется ли предприятие на рынке, или его подавят конкуренты.
Приоритетные цели:
- расширить и развить рынок в условиях расширяемого спроса;
- максимизировать уровень обхвата рынка;
- создать сильный образ марки;
- создать и поддерживать приверженность марке.
Маркетинговая программа модифицируется на то, чтобы:
- улучшить товар, прежде всего, добавляя новые свойства;
- перейти на интенсивный сбыт и увеличить количество
сбытовых сетей;
- понизить цену, чтобы привлечь новые группы покупателей;
- посредством коммуникации создать новый образ марки.
III. Фаза турбулентности. На данной фазе остается от 2 до 10 предприятий, таким образом рынок чаще всего можно отнести к олигополии.
Новые цели:
- задача заключается не в развитии рынка, а скорее в максимизации своей доли на нем;
- товарная политика определяется сегментацией и выбором целевых сегментов с целью дифференциации своих товаров от конкурентов и, в особенности от множества специально разработанных копий.
Задачи:
- творчески подойти к сегментации рынка и определить приоритетные целевые сегменты;
- максимизировать долю рынка в этих приоритетных сегментах;
- четко позиционировать марку в сознании покупателей;
- информировать рынок о заявленной позиции.
Маркетинговая программа включает следующие направления:
- дифференциация товара на основе сегментации рынка;
- расширение сбытовой сети для достижения максимальной заметности товара;
- ценообразование, основанное на отличительных свойствах марки;
- реклама отличительных свойств товара.
IV. Фаза зрелости.
На данной фазе впервые происходит сокращение спроса, вследствие появления товара заменителя, удовлетворяющего ту же потребность, но новым способом. Приоритетная цель - сохранить и если возможно расширить свою долю рынка и добиться устойчивого конкурентного преимущества перед прямыми конкурентами. Средства для достижения целей:
- дифференцировать товар по качеству, предлагая рынку новые или улучшенные наборы свойств;
- концентрироваться на наиболее прибыльных сегментах;
- добиться конкурентного преимущества, используя стимулирование спроса, снижение цены.
На данной фазе впервые значительно падают цены.
Данная фаза – период наивысшей рентабельности.
V. Фаза упадка.
На данной фазе на рынке остаются только мелкие предприятия, удовлетворяющие остаточный спрос, т.е. это концентрация или полный уход с рынка в зависимости от конкурентного статуса фирмы.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 338; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!