Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.
Лекция 5. Виды стратегий
1. Базовые стратегии.
2. Конкурентные стратегии.
3. Стратегии лидерства за счет снижения издержек.
4. Стратегия дифференциации.
5. Стратегии фокусирования.
6. Стратегии обновления продукции.
Базовые (эталонные) стратегии.
Все многообразие стратегий, которые используют компании, является различными модификациями нескольких базовых стратегии, каждая из которых эффективна при определенных условиях. Выделяют четыре базовые стратегии:
1. Стратегия ограниченного роста(рост объема реализации товаров и услуг составляет несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в традиционных отраслях со стабильной технологией. Она характерна для компаний уже имеющих устойчивое положение на рынке.
2. Стратегия быстрого роста(рост составляет десятки процентов в год) - стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферыдеятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение.
Это наиболее рискованная стратегия, требует инвестиций, квалифицированного персонала, доступа на рынок. В результате ее реализации можно иметь крупные потери, но и предполагаемые результаты могут оказаться выше, чем при стратегии ограниченного роста.
3. Стратегия сокращения.Предполагает производство и реализацию товаров и услуг меньше, чем в прошлом периоде. Эта стратегия реализуется в периоды кризисов, а также после периода длительного роста или в связи с необходимостью повышения эффективности и обеспечения выживаемости. Она решает задачи:
|
|
|
- избавления от неконкурентоспособных бизнес-процессов;
- экономии издержек и получения средств для структурных изменений;
- сосредоточения на основных видах деятельности;
В рамках этой стратегии происходит «санация» компании путем избавления от всего лишнего и обеспечения за счет этого временных конкурентных преимуществ, чтобы далее увеличивать свое присутствие на рынке.
Возможными формами сокращенияявляются:
• временное сокращение расходов путем снижения непроизводительных затрат, увольнения части персонала, ограничения неприбыльных видов производства;
• сокращение бизнеса, предполагающего закрытие или продажу одного из предприятий, чтобы осуществить долгосрочные изменения в структуре фирмы. Вопрос о продаже возникает, если продукция предприятия утратила свою привлекательность, а также тогда, когда нужно получить дополнительные средства для развития новых направлений бизнеса. Причем, чем больше предприятий у крупной диверсифицированной компании, тем больше вероятность их продажи.
|
|
|
• «сбор последнего урожая»предполагает ориентацию на максимальную прибыль в краткосрочном периоде. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который, до того как продается, может принести определенный доход. Предполагает распродажу продукции, основных средств, помещений;
• ликвидация бизнеса,применяется в тех случаях, когда:
- сокращение не принесло эффекта;
- требуется значительно больше ресурсов для оплаты долгов, чем фирма имеет;
- этого требует закон, (ликвидация игорного бизнеса в крупных городах, новые стандарты).
4. Комбинированная стратегиявключает элементы стратегий роста и сокращения. Такая стратегия нацелена на консолидацию деятельности фирмы, увеличение ее жизнеспособности.
Она характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях. Постоянно отслеживаются перспективные виды бизнеса, новые рынки, куда направляются ресурсы. Также непрерывно стараются избавиться от тех видов деятельности, которые теряют перспективу развития.
При реализации комбинированной стратегии одни бизнес-единицы компании развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — сохраняют позиции неизменными, четвертые — сокращают масштабы своей деятельности, реструктурируются либо ликвидируются.
|
|
|
В итоге, в зависимости от умения управлять и прогнозировать будет либо рост, либо стабилизация или сокращение потенциала фирмы объемов реализации товаров и услуг, а также конкурентных преимуществ. Комбинированная стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию современной экономики.
Базовые стратегии потому и называются базовыми, поскольку они являются основой для реализации частных стратегий,которые ориентируются на создание конкурентных преимуществ и подразделяются на:
¾ стратегии лидерства;
¾ стратегии дифференциации;
¾ стратегии фокусирования;
¾ стратегии обновления.
Частные стратегии – это конкретизация целей, которые определяются базовыми стратегиями в отношении роста компании.
Конкурентные стратегии.
Если базовые стратегии определяют, в каком направлении действует фирма на рынке, то конкурентные - какими способами она обеспечивает себе прочные преимущества, привлекает покупателей, борется с «соперниками».
При разработке стратегии достижения или сохранения конкурентных преимуществ компания ставит цель успешно и долговременно удерживать и усиливать позиции в своей отрасли.
|
|
|
Конкурентная стратегия должна учитывать целый ряд факторов:
- экономическую ситуацию в целом и остроту соперничества на конкретных рынках (доли крупных, средних и малых компаний);
- сильные и слабые стороны своей компании;
- имеющиеся ресурсы и способы привлечения дополнительных;
- появление новых фирм и товаров-заменителей;
- уровень монополизации среди поставщиков, потребителей и заказчиков;
- развитие новых технологий.
Важнейшая задача конкурентной стратегии – это не максимизация прибыли в краткосрочном периоде, а обеспечение долговременной жизнеспособности компании, которая и дает хорошие финансовые результаты.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках.
Эта стратегия стала применяться на практике первой и применяется до сих пор. Она наиболее проста, понятна и имеет самое широкое распространение. Низкие издержки позволяют расширять продажи на всем рынке или сегменте по более низким ценам.
Стратегия базируется на использовании эффекта масштаба производства, продвижения и сбыта товаров и услуг.
Эффект масштабазаключается в том, что расширение производства и вовлечение дополнительных ресурсов приводит к снижению общих издержек. Это обуславливается следующими причинами:
- специализацию управленческих функций — современный квалифицированный менеджер в состоянии эффективно руководить довольно крупными подразделениями. Крупные предприятия позволяют максимально раскрыть управленческие способности менеджеров, руководителей высшего, среднего и низшего звена. Здесь в явном виде присутствует мотивация карьерного роста.
- рост эффективности капитала - крупные фирмы могут применить в производстве высокопроизводительные и очень дорогие станки, автоматические линии, роботы, приборы. Они способны своевременно поменять устаревшее оборудование, вкладывать средства в развитие науки, создание новых технологий.
- повышение качества, улучшение дизайна за счет применения более дорогих и качественных материалов, комплектующих изделий.
Активное управление этими факторами позволяет снизить издержки на единицу продукции и расширять продажи.
Но следует помнить, что эффект масштаба имеет свои ограничения. Стремление к гигантомании в конечном итоге может привести к тому, что дальнейшее увеличение масштабов производства будет иметь следствием потерю гибкости и рост средних издержек фирмы.
Увеличиваются издержки на управленческий аппарат, возникают многочисленные согласования между подразделениями компании, возрастают периоды времени от принятия решений до их исполнения. Обновить оборудование в масштабах всей крупной компании становится все дороже, легко нарастить долги за счет кредитов.
Способность устанавливать низкие цены, завоевывать с помощью этого большую долю рынка и увеличивать доходы является основным конкурентным преимуществом фирмы. Эта стратегия опирается на рост производительности труда, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания - более низкие по сравнению с конкурентами издержки; основная роль отводится производству. Это характерно для большинства машиностроительных отраслей (автомобильная, авиастроение, производство тракторов, комбайнов, бытовой техники).
Снижение издержек при соблюдении обоснованного соотношения «качество-цена» позволяет:
- осуществлять наступательную стратегию и вытеснять конкурентов с более высокой ценой;
- препятствовать появлению новых конкурентов за счет создания ценового барьера;
- формировать положительный имидж фирмы, которая заботится о кошельке клиентов, защищает их от диктата монополий.
Но следует учитывать и недостатки стратегии лидерства за счет экономии на издержках
• технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и накопленный капитал, чем крупнее компания, тем выше у нее инерционность развития, тем труднее ей пристраиваться.
• преувеличенное внимание к издержкам уменьшает способность компании вносить изменения в методы сбыта продукции, рекламы, изучении спроса.
• инфляция издержек (рост цен на потребляемые ресурсы), снижает способность компании поддерживать разницу в ценах с конкурентами, т.е. рост цен на ресурсы опережает возможности снижения издержек;
• фирмы, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а, значит, и более эффективными технологиями. К тому же потребители всегда хотят новизны.
Пример. Стратегия сети магазинов «Пятерочка» - стратегия лидерства по издержкам
Ориентация на небогатую часть населения диктует следующее условие: цены должны быть низкими.
Если в супермаркетах торговая наценка составляет около 40%, то в «Пятерочке» всего лишь 10-12%. В результате продукты стоят на 10-15% дешевле, чем на розничном рынке, и на 20-30% дешевле, чем в супермаркетах и гипермаркетах.
Основными элементами этой стратегии являются:
• Максимально эффективное использование имеющейся торговой площади;
• Ассортимент включает только самые ходовые товары и меняется вместе с потребительским спросом.
• Свободные торговые площади сдаются в аренду.
• Экономия на оформлении и оборудовании торговых залов, на количестве услуг для потребителей.
• Регулярные распродажи товаров по более низким ценам.
• Снижение издержек на обслуживание продукта: логистику, доставку, предпродажную подготовку и т.д. В «Пятерочке» они гораздо ниже, чем у среднего регионального универсама. Сеть пользуется собственным автотранспортом.
• В компании есть даже собственное строительное подразделение. Его работа позволила сократить сроки постройки магазинов до четырех месяцев.
Пример. Стратегия лидерства по издержкам в автомобильной промышленности.
Значительные возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Цель - обеспечить широкий выбор продукции для покупателей при меньшем объеме затрат на опытно-конструкторские и прочие работы. В настоящее время выпуск 2 млн. автомобилей на одной платформе является оптимальным для производителей с точки зрения минимизации издержек производства. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi. Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые, платформы.
Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х гг. их было 16. На одной платформе выпускается восемь моделей четырех марок: VW Golf (родоначальник платформы), Bora, Audi A3, Seat Toledo и Leon, Skoda Octavia.
В связи с тем, что объем сокращения издержек при использовании единой платформы является значительным, авиакомпании стремятся делать одинаковыми детали, которые не видны покупателям, и привносить максимум различий во внешний облик.
Стратегия дифференциации.
Стратегия дифференциации основана на производстве широкой номенклатуры товаров и услуг. Она позволяет обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.
Компании, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения отраслевых технологий, вкусов потребителей, быстро корректировать товарную номенклатуру.
Все это дает возможность вести более эффективную конкуренцию, чем просто путем снижения цен. Ее эффект тем значительнее, чем шире линейка товаров и услуг, направленных на удовлетворение разнообразных потребностей. Можно выделить такие направления дифференциации:
1. Придание товару новых свойств, подчеркивающих его имидж и имидж фирмы-изготовителя за счет:
- лучшего дизайна;
- разнообразия моделей;
- более высоких надежности и долговечности, чем у конкурентов.
2. Создание товара с такими характеристиками, которые обеспечивают экономию затрат у потребителя за счет:
- использования более качественного сырья и материалов;
- снижения расходов на эксплуатацию (на ремонт, оплату труда, утилизацию);
- сокращения времени доставки, установки, сервиса;
- обучения пользованию и упрощения его способов;
Недостатки стратегии дифференциации:
• необходимость высоких затрат на постоянные модификации товаров, на применение новых технологий, создание собственного опытного производства;
• возможность потери конкурентного преимущества в результате имитации со стороны конкурентов, создания ими более дешевых аналогичных товаров;
• снижение спроса по мере того, как товар становится все более привычным.
Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости модифицированной продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене, т.е. потребители готовы приобретать имиджевые товары по высоким ценам.
Пример. Фармацевтический рынок является наиболее дифференцированным. Разнообразные болезни требуют все более эффективных лекарств с минимум побочных явлений. В России принята стратегия развития фармацевтики, направленная на разработку и производство высокотехнологичной фармацевтической продукции, повышение уровня отечественной фармацевтики до мирового, а также достижения конкурентоспособности российских производителей как на внутреннем, так на мировом рынке.
В результате реализации Стратегии доля продукции отечественного производства в общем объеме потребления лекарств на российском рынке в стоимостном выражении к 2020 г. должна составить не менее 50%, а доля инновационных препаратов в портфелях отечественных производителей должна достичь 60%. Экспорт фармацевтической продукции российского производства должен увеличиться в восемь раз. Внутреннее производство фармацевтических субстанций должно обеспечивать не менее 50% потребностей российского производства готовых лекарственных средств и не менее 85% по номенклатуре из списка стратегических лекарств.
Утвержден перечень оборудования для фармацевтической промышленности, импорт которого не облагается НДС и ввозными пошлинами. Отечественные компании получают компенсацию процентов по экспортным кредитам.
Введена практика 15-процентной преференции для отечественных производителей при государственных закупках.
Создан Реестр перспективных проектов в области медицинской и фармацевтической промышленности. В этот реестр отобраны проекты, соответствующие целям государственной политики в области лекарственного обеспечения и имеющие предпосылки для успешной реализации. Они могут быть поддержаны в том числе в рамках Федеральной целевой программы «Развитие фармацевтической и медицинской промышленности РФ до 2020 г. и на дальнейшую перспективу».
Таким образом, стратегия развития фармацевтических предприятий направлена на расширение номенклатуры выпуска качественных и эффективных лекарств.
5. Стратегия фокусирования.
Стратегия предполагает сосредоточение усилий компании на ограниченной номенклатуре товаров и услуг. Цель состоит в удовлетворении потребностей определенного сегмента рынка лучше, чем конкуренты. Стратегия эффективна в первую очередь для новых компаний и для тех, у которых ресурсы относительно невелики.
Для реализации стратегии фокусирования необходимо производство продукции с лучшими, чем у других производителей, потребительскими характеристиками и умеренными издержками.
За счет сужения сферы деятельности и комплексного обслуживания клиентов, компания может достичь безусловных конкурентных преимуществ и получать прибыль выше среднеотраслевой.
Недостатки этой стратегии связаны с утратой конкурентных преимуществ из-за снижения спроса на свою продукцию. Размеры прибыли и жизнеспособность компании весьма зависимы от реализации ограниченного набора товаров и услуг.
Пример. Стратегия развития авиационной промышленности страны предполагает сосредоточение усилий на выпуске ограниченной номенклатуры конкурентоспособных самолетов, вертолетов, авиадвигателей. Необходимость изменений обусловлена тем, что глобальная конкуренция на мировом авиарынке, где сложилась олигополия ограниченного числа авиапроизводителей, настоятельно требует ликвидации разобщенности российских авиастроительных комплексов и объединения их программ, компетенций и ресурсов. Необходимо отказаться от сложившейся практики внутренней конкуренции за рынки сбыта и государственные ресурсы, направляемые на НИОКР, закупки и техническое перевооружение предприятий, между несколькими авиастроительными комплексами, имеющими собственные программы развития и экономические мотивы. Это и достигается за счет объединения авиастроителъных активов и бизнесов в ограниченное число достаточно крупных финальных компаний (самолетостроительной, вертолетостроителъной, мотостроительной, оружейной), включающих в себя
исследовательские, разрабатывающие, производящие, сбытовые и
обслуживающие эксплуатацию подразделения.
Развитие таких интегрированных структур позволяет делегировать им функции хозяйственного управления и рационализировать функции государственных органов, усилив их нормативное и регулирующее влияние на отрасль.
Одновременно с интеграцией «финалистов» развивается сеть средних и малых предприятий, разрабатывающих и производящих агрегаты, оборудование, приводы и прочие комплектующие элементы для авиационных комплексов. Каждое такое предприятие свободно в выборе рынков сбыта в рамках соблюдения интересов национальной безопасности. Наиболее предпочтительной является ситуация, при которой устойчивость существования таких предприятий обеспечивается преимущественно экспортной ориентацией, что позволяет им рентабельно функционировать при колебаниях спроса на продукцию отечественных предприятий - «финалистов».
Структурные преобразования авиационной промышленности в рамках этой стратегии предполагают:
В научно-технической сфере - государственный сектор авиационной науки. Полная передача прикладной фазы инновационного процесса в коммерческую сферу невозможна и нецелесообразна. Основу этого сектора будут составлять государственные научные центры - ЦАГИ им. проф. Н.Е.Жуковского, ВИАМ, ЦИАМ им. П.И. Баранова, ГосНИИАС, ЛИИ им. М.М. Громова. При сохранении полноценного состава государственных научных центров предполагается организация научно-инженерных подразделений в корпоративных интегрированных структурах, обеспечивающих внедрение прикладных разработок и ведение узкоспециализированных исследований.
В области производства финальной авиастроительной продукции:
■ Объединенная авиастроительная компания, интегрирующая
производственные мощности самолетостроительной подотрасли авиационной промышленности;
■ интегрированная структура в области вертолетостроения, консолидирующая конструкторские и производственные ресурсы вертолетостроительных компаний.
В двигателестроительной подотрасли: одна-две крупные
интегрированные двигателестроительные компании,
специализирующиеся по типу мощности выпускаемых авиационных двигателей.
В приборно-агрегатостроительной подотрасли:
■ две-три интегрированные корпоративные структуры, объединяющие организации и предприятия, решающие задачи комплексирования всей бортовой аппаратуры соответствующего назначения;
■ сеть специализированных предприятий по выпуску отдельных приборов, агрегатов, их подсистем и элементов, ориентированных на потребности как внутреннего, так и международного рынка.
- В подотрасли авиационного вооружения: корпорация «Тактическое ракетное вооружение», объединяющая производственные мощности по разработке и производству систем авиационного вооружения.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 3060; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!