Задачи рекрутера в период адаптации
Источники развития трудового потенциала
Постиндустриальная экономика превратила издержки, связанные с формированием и развитием трудового потенциала организации, в инвестиции, которые приносят ощутимую коммерческую отдачу. В связи с этим все больше внимания компании уделяют поиску и удержанию высококвалифицированных сотрудников, а также профессиональному развитию персонала. Для того чтобы выявить особенности методов, применяемых службами управления персоналом крупных динамично развивающихся компаний в отношении указанной проблемы, был проведен анализ отечественного и зарубежного опыта формирования и развития трудового потенциала современных корпораций.
Методы формирования трудового потенциала корпорации
Изучение и анализ практики работы с персоналом крупных компаний показал, что наиболее широко применяемыми методами, используемыми при формировании трудового потенциала как в отечественных, так и в зарубежных корпорациях, являются:
1) система адаптации для вновь принятых сотрудников (75% рассмотренных отечественных и зарубежных корпораций применяют данный метод);
2) привлечение персонала с помощью рекрутингового отдела HR-службы самой компании (65%);
3) привлечение персонала с помощью кадровых агентств (61%);
4) сотрудничество с вузами (52%).
Полученные данные свидетельствуют о том, что корпорации в большинстве случаев стараются найти уже готовых специалистов. Лишь в 9% из рассмотренных случаев организации обучают вновь нанятых сотрудников, что требует дополнительных временных и материальных затрат. Данный метод обоснован, когда используется особое оборудование, требуются специальные знания и навыки, которые сотрудники не могли получить, работая в других компаниях.
|
|
|
Словарь управления персоналом. Трудовой потенциал компании - это совокупность достигнутых и возможных количественных и качественных характеристик персонала, которые могут быть использованы для реализации корпоративных целей.
Однако следует отметить, что система адаптации присутствует в большинстве корпораций. Как правило, она представлена вводными тренингами, знакомящими новых сотрудников с историей компании, особенностями корпоративной культуры, организационной структурой, миссией, ценностями организации. Такие тренинги могут проводиться как с помощью дистанционных методов обучения (Интранета), так и в стандартной форме групповых занятий. По итогам тренингов сотрудники получают, помимо общего представления о компании, символические сертификаты. Кроме того, если тренинг проводится методом групповых занятий, группы, как правило, формируются из представителей самых разных структурных подразделений, что также способствует адаптации и налаживанию кросс-функционального взаимодействия.
|
|
|
Кроме того, службы управления персоналом корпораций применяют нестандартные методы формирования трудового потенциала, связанные с особенностями организации и потребностями в уникальных специалистах, такие как:
- проведение тематических круглых столов;
- использование услуг фрилансеров;
- создание виртуальных проектных групп;
- привлечение сотрудников, вышедших на пенсию, в качестве экспертов.
Следует отметить, что набор методов формирования трудового потенциала постоянно расширяется: так, в последнее время для поиска нужных специалистов широко используются социальные интернет-сети, а также компьютерные on-line-игры.
Сравнительный анализ методов формирования трудового потенциала, применяемых как в России, так и за рубежом, показал, что их совокупность является уникальной для каждой рассмотренной организации и не имеет полных аналогов в других корпорациях. Если службой управления персоналом применяется набор методов, характерный и для других организаций, приоритет имеет какой-либо специальный метод либо стандартный метод используется исходя из специфики корпорации. Это вполне объяснимо, т.к. каждая корпорация имеет специфические внутренние и внешние условия деятельности (конкурентная среда, положение на рынке, страна присутствия, организационные факторы, техническая оснащенность и т.п.), принадлежит к определенной отраслевой сфере, находится на определенной стадии развития и имеет свои стратегические цели деятельности. Также большую роль играет корпоративная культура как головной организации, так и ее филиалов, и представительств.
|
|
|
Задачи рекрутера в период адаптации
Поиск и найм сотрудников традиционно входят в обязанности менеджера по персоналу. Но найти нужного человека — это только часть дела. Не менее важно помочь новичку адаптироваться, раскрыть свои лучшие стороны, вписаться в коллектив, быстро выйти на уровень максимальной производительности труда. И здесь уже основную роль играет непосредственный руководитель нового сотрудника. Обучить линейных менеджеров навыкам работы с людьми — одна из задач менеджера по персоналу.
Для удержания сотрудников и формирования у них нужной трудовой мотивации первая неделя на новом рабочем месте может оказаться решающей. Мы часто затрачиваем массу времени и денег на привлечение кандидатов и набор сотрудников, но стоит им приступить к работе — тут же отворачиваемся и начинаем относиться к ним как к едва знакомым посторонним. Нам следует научиться воспринимать рекрутинг, как первую половину процесса найма персонала. Адаптация — вот второй, зачастую игнорируемый элемент.
|
|
|
Разработано немало программ по адаптации, и, важность первого дня и первой недели на новом рабочем месте слишком высока, чтобы полагаться лишь на отдел кадров или ограничиваться чтением инструкций. Менеджерам следует контролировать процесс освоения сотрудника в коллективе. Она критически важна, потому что взаимоотношения развиваются (или портятся) стремительно.
Уже сегодня большинство адаптационных программ — это чуть больше, чем просто демонстрация видеофильма об истории создания фирмы. Но если вы действительно хотите организовать успешный процесс «вхождения», важно с самого начала понять, как он влияет на конечный результат — удержание нужного сотрудника и повышение производительности его труда, — и четко сформулировать цели. Вам как менеджеру необходимо знать, почему адаптационный период так важен. Перечислим причины, по которым вы должны сфокусировать на нем свое внимание.
Сокращение времени, затрачиваемого на достижение оптимальной производительности труда. Любая задержка в обеспечении новых сотрудников инструкциями, оборудованием, ресурсами и необходимым обучением, может замедлить достижение ими ожидаемого уровня производительности. Каждый день задержки фрустрирует сотрудника.
Использование нового сотрудника в качестве источника информации для рекрутинга, поиска потенциальных кандидатов. Спросив о том, кто еще успешно работал в его предыдущей фирме, менеджеры могут без особых усилий пополнить свой кадровый резерв. Иногда можно прямо попросить помощи в привлечении их бывших коллег.
Проведение конкурентной разведки. Расспросив нового сотрудника о самых лучших приемах в работе предыдущей фирмы, его новый менеджер может получить много новых идей. Создание имиджа фирмы («лучшее место для работы»). В первую неделю работник может десятки раз созвониться с друзьями. То, как к новому сотруднику относятся в течение этого критически важного периода, повлияет на рассказы о том, как ему работается. Если отзывы будут положительными, то его друзья, возможно, захотят устроиться в вашу фирму. Негативные комментарии также могут повлиять на общий имидж фирмы и даже на продажи в будущем.
Прояснение ожиданий менеджера. В первый день важно убедиться, что новый сотрудник знает, чего от него ожидает менеджер, каковы задачи отдела и какой вклад лично он может внести в развитие фирмы.
Понимание ожиданий сотрудника. Не менее важно, чтобы менеджер выяснил, каковы ожидания нового сотрудника относительно условий и содержания работы, обучения, продвижения по службе.
Принятие сотрудником принципа «разделения ответственности». Важно разъяснить новому сотруднику, что он разделяет ответственность со всем коллективом за результат их деятельности. Можно сделать его ответственным за какую-либо часть работы (даже маленькую) это поможет ему почувствовать себя продуктивным членом команды.
Каждый менеджер подходит к адаптации сотрудников по-своему, но есть несколько моментов, которые просто необходимо предусмотреть. Ниже приведен «набор» возможных действий менеджера, способствующих ускорению адаптации, росту производительности труда и, в конечном счете, повышению вероятности того, что юный специалист останется в фирме.
Помогите сотруднику понять общую картину:
Познакомьте нового сотрудника с целями работы вашего подразделения, фирмы в целом и объясните, каков должен быть его личный вклад в достижение общего результата;
Кратко расскажите ему о корпоративной культуре, сформулируйте миссию вашей фирмы и объясните принятые корпоративные ценности.
Дайте ему копию схемы организационной структуры;
Познакомьте с формами или документами, в которых изложены принципы системы оценки результатов работы сотрудников и принципы системы вознаграждения, чтобы новичок мог понять, как его будут оценивать и за что вознаграждать.
Сделайте нового сотрудника частью команды:
Убедитесь, что непосредственный руководитель встретил нового сотрудника в самом начале первого рабочего дня и лично представил всем членам команды, предусмотрите время для беседы «с глазу на глаз» новичка с его непосредственным руководителем;
Подготовьте план «появления на публике», чтобы познакомить нового сотрудника с лучшими менеджерами, работниками и клиентами;
Создайте на корпоративном веб-сайте страничку с фотографиями всех членов команды (или разместите фотографии на доске объявлений), чтобы новичку было легче запомнить имена людей, с которыми он встречается;
Заранее запланируйте ряд своих встреч один на один с новым сотрудником, чтобы выявить причины его возможных разочарований и проблемы еще до того, как они выйдут из-под контроля;
Выдайте три звезды или сертификата, которые он вручит сотрудникам, больше всех помогавшим ему на протяжении первого месяца работы.
Разработка целей и планов для нового сотрудника:
Прикрепите к новичку как минимум одного временного наставника (предпочтительнее — из числа лучших сотрудников);
Разработайте индивидуальный план обучения для нового сотрудника, чтобы он получил необходимые навыки и был в курсе всех нововведений;
Предоставьте ему возможность изучить опыт работы лучших сотрудников, используйте «временные назначения», включите в проектную работу, создайте обучающее окружение;
Убедитесь, что необходимое для выполнения новой работы обучение организовано вовремя;
В первый день его работы объясните сотруднику, что он разделяет с менеджером ответственность за то, чтобы стать продуктивным членом коллектива. С самого начала должно быть установлено двустороннее общение.
Чего следует избегать:
Не «бросайте» новичка одного;
Не считайте, что познакомиться со всеми сотрудниками и вписаться в коллектив — это его личная обязанность;
Дайте время на адаптацию. Не ожидайте от сотрудника слишком многого и немедленно;
- Не будьте излишне критичны;
- Не ограничивайте нового сотрудника только чтением инструкций и руководств — включите в живое, <заинтересованное общение с коллегами;
- Не заставляйте сотрудника все утро, пока не надоест, заполнять сложные формы для оформления льгот и компенсаций. Позвольте ему сделать это позже.
Выше были изложены приемы, которые менеджеры могут использовать для того, чтобы создать успешную программу адаптации. И помните, будущее вашей организации – в ваших руках.
Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 1285; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!