Показатели и методы оценки конкурентоспособности фирмы

При оценке конкурентоспособности предприятий для наглядного отображения результатов анализа и определения той или иной стратегии обычно используют матричные методы.

Рассмотренные ниже матрицы составляют основу классических мо­делей стратегического анализа и планирования, которые по своей при­роде относятся к описательно-инструктивному классу. Их можно ис­пользовать для описания как фактической, так и ожидаемой ситуации, определяемой соответствующими переменными. Они пригодны также и для определения возможных стратегий.

Наиболее известны три типа матриц:

- Матрица Ансоффа (матрица «продукт – рынок»);

- Матрица Бостонской консалтинговой группы (матрица BCG);

- Матрица «Дженерал электрик»/«Маккинзи» (матрица GE/McKinsey).

Матрица Ансоффа предложена в 1966 г. американским ученым И. Ансоффом и предназначена для определения стратегии, оценки вероятности успеха и затрат с помощью матрицы «продукт – рынок» (рис. 3):

 

		ПРОДУКТ
		Старый	Новый
РЫНОК	Старый	Обработка рынка	Инновация
	Новый	Развитие рынка	Диверсификация

 

Рис. 3. Матрица Ансоффа

Данная модель предназначена для генерации стратегий в условиях рас­тущего рынка. Исходным пунктом является расхождение между сущест­вующим положением и планируемым развитием фирмы.

Уровень конкурентоспособности и выбор стратегий зависит от ресурсов фирмы и го­товности ее руководства к осмысленному риску.

Достоинство матрицы Ансоффа в конкурентном анализе состоит в наглядном структуриро­вании экономической реальности и простоте использования, недоста­ток – в односторонней ориентации на рост, в использовании только двух характеристик – продукт и рынок, без учета, например, технологий.

Модель BCG представляется в виде матрицы размерностью 2×2 (рис. 4).

Относительная доля рынка

 

Рис. 4. Матрица BCG

Принципиальной деталью модели BCG является отображение конкурентной позиции, которая понимается как отношение объема продаж фирмы в соответствующей бизнес-области (сегменте) к обще­му объему продаж у ее конкурентов на логарифмической шкале, по­скольку основная идея этой модели предполагает наличие такой функциональной зависимости между объемом производства и себестоимостью единицы продукции, которая на логарифмической шкале выглядит как прямая линия.

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели BCG явля­ется стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является формирование бизнес-портфеля фирмы соответствующим образом, чтобы, осуществляя инвестиции в опреде­ленные виды деятельности, переводить некоторых «трудных детей» в «звезды», которые в будущем должны стать «дойными коровами».

Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратеги­ческом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенного направления действий:

- для области «звезд» – стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

- для области «трудных детей» – либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес;

-для области «дойных коров» – стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

-для области «собак» – довольствоваться существующим положением, либо уменьшать объем данного вида бизнеса, либо полностью ликвидировать его в своей фирме.

Однако матрица Бостонской консалтинговой группы имеет некоторые ограничения и недостатки.

Модель Бостонской консалтинговой группы предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли, однако связь между этими параметрами не такая сильная, чтобы на ее основе мож­но было строить точные прогнозы.

Модель предполагает, что бизнес-области (сегменты) фирмы неза­висимы. Если это не так, то модель перестает работать эффективно.

Существует устоявшееся мнение, что в модели Бостонской кон­салтинговой группы излишне абсолютизируется значение доли рын­ка в сравнении с другими параметрами бизнеса, которые также влия­ют на прибыльность. В ней также преувеличивается значение высоких темпов роста, которые являются только одним, причем дале­ко не всегда главным, признаком привлекательности отрасли.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть по­лучены фирмой. С помощью этой модели анализируют, какое влияние в краткосрочной перспективе могут оказать на прибыль дополнитель­ные инвестиции в конкретный вид бизнеса.

В матрице GE/McKinsey по осям ординат и абсцисс выставляются соответственно интегральные оценки привлекательности рынка или отрасли бизнеса и относительного преимущества фирмы на соответствующем рынке, или сильных сторон соответствующего бизнеса фирмы.

Каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. В качестве одного из основных достоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важ­ности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса (сегмента) более точной.

Параметры, с помощью которых на оси ординат оценивается поло­жение бизнеса (сегмента), практически не находятся под контролем фирмы. Параметры, с помощью которых на оси абсцисс оценивается положение бизнеса (сегмента), находятся под контролем самой фирмы и могут быть изменены ею.

Виды бизнеса (сегменты), анализируемые с помощью матрицы GE/McKinsey, отображаются на сетке матрицы в виде кругов, или «пу­зырьков», центры которых однозначно задаются оценками рыночной привлекательности (ось У) и относительного преимущества фирмы на рынке (ось X), как показано на рис. 5. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса фирмы в этом объеме продаж показывается сектором в этом круге.

Сильное

Среднее

Слабое

Y

X

Относительное преимущество на рынке

 

Рис. 5. Матрица «Дженерал электрик»/«Маккинзи» (матрица GE/McKinsey)

Для данной модели разработан специальный индекс рыночной привлекательности, определенный на основе темпов роста рынка, его размеров, коэффициента прибыльности, степени конкуренции, сезон­ности, цикличности спроса, структуры издержек. Для оценки устойчивости бизнеса часто используется также спе­циальный индекс. Он отражает такие факторы, как относительная доля фирмы на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, эффективность сбыта, преимущества местоположения, знание покупателей и рынка.

В матрице GE/McKinsey оси абсцисс и ординат условно делятся на три части. Таким образом, она состоит из девяти частей. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на ма­трице справа налево снизу вверх.

Общий стратегический принцип, заложенный в модели GE/McKinsey, заключается в том, чтобы увеличивать количество ресур­сов, выделяемых для развития и поддержания бизнеса в привлека­тельных отраслях, если у фирмы при этом имеются определенные преимущества на рынке, и, наоборот, сокращать направляемые в данный вид бизнеса ресурсы, если позиции самого рынка или позиции фирмы, осуществляющей на нем бизнес, оказываются слабыми.

Главное внимание в модели GE/McKinsey сосредоточивается на управлении инвестициями путем их балансирования. Для этого в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey опре­деляется позиция каждого отдельного вида бизнеса (сегмента рынка) и выявляется ожидаемый вклад каждого из них в экономическую эф­фективность фирмы в целом в ближайшем будущем.

Модель GE/McKinsey имеет определенные ограничения и недостатки.

В большинстве случаев эта модель может предложить определенные стратегические рекомендации только в форме общих стратегий. Она предполагает ряд методических допущений. Например, оценка рыночной привлекательности, отображаемая на оси ординат, основывается на предположении, что она обязательно отражается в среднем потенциале получения прибыли в долгосрочной перспективе для всех участников этой отрасли (сегмента).

Деление осей матрицы GE/McKinsey на интервалы никак не меняется при изменении набора оцениваемых факторов.

Конструирование одной оценки, которая определяет координату позиций бизнеса на соответствующей оси, из нескольких оценок приводит к утрате достоинств, свойственных многофакторности [11, с. 15-19].

Существует ряд различных методик, с помощью которых оцениватся конкурентоспособность фирмы.

Заслуживает внимания метод, основу которого составляет оценка продукции предприятия – конкурентоспособность производителя тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. За критерий оценки конкурентоспособности товара принимается соотношение цены и качества. Показатели качества при этом могут измеряться различными способами, например по гарантийному сроку наработки технически сложного изделия.

Метод, основанный на теории эффективной конкуренции, дает представление о конкурентоспособности предприятия, охватывает наиболее важные аспекты его хозяйственной деятельности. Согласно этому методу наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятий:

– задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно самого предприятия;

– следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии;

– основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции;

– на тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансово-хозяйственным состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния;

– на стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса (рис. 6).

Рис. 6. Система обеспечения конкурентоспособности предприятия

В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, экспелерентную.

Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого для потребителей качества при низких издержках производства, что позволяет производителям устанавливать невысокие цены в расчете на значительный объем спроса. Виолентную стратегию способны проводить крупные организации с устойчивой репутацией, постепенно овладевшие значительными сегментами рынка.

Патиентная стратегия рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким ценам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать высокий доход и значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего изысканным вкусам и запросам, показателями качества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов.

Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции.

Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставиться задача высокого достижения качества и продажа по высоким ценам.

Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия крупного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации [18, c. 31-33].

Оценка конкурентоспособности компании проводится для определения ее положения среди конкурентов и выработки дальнейших стратегических действий. Для такой оценки применяется достаточно большое количество методов. Метод, базирующийся на группировке элементов комплекса маркетинга, можно использовать для оценки конкурентоспособности маркетинговой деятельности предприятия как в целом по совокупности деятельности на всех рынках, так и на отдельных рынках и сегментах. В данном подходе предлагается группировать критерии конкурентоспособности по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Для расчета используется система количественных показателей по каждому из перечисленных элементов.

1. По продукту:

Коэффициент рыночной доли:

КРД = ОП / ООПР,

где ОП – объем продаж продукта фирмой;

ООПР – общий объем продаж продукта на рынке.

Коэффициент показывает долю, занимаемую фирмой на рынке.

Коэффициент предпродажной подготовки:

КПП = ЗПП / ЗПОП,

где ЗПП – сумма затрат на предпродажную подготовку,

ЗПОП – сумма затрат на производство (приобретение) продукта и организацию его продаж.

Коэффициент изменения объема продаж:

КИОП = ОПКОП / ОПНОП,

где ОПКОП – объем продаж на конец отчетного периода;

ОПНОП – объем продаж на начало отчетного периода.

2. По цене:

Коэффициент уровня цен:

КУЦ = (Цmax + Цmin)/ 2 Цуф,

где Цmax – максимальная цена товара на рынке,

Цmin – минимальная цена товара на рынке,

Цуф – цена товара, установленная фирмой.

3. По доведению продукта до потребителя:

Коэффициент доведения продукта до потребителя:

КСб = КИОП · ЗСбкоп / ЗСбноп,

где КИОП – коэффициент изменения объема продаж;

ЗСбкоп – сумма затрат на функционирование системы сбыта на конец отчетного периода;

ЗСбноп – сумма затрат на функционирование системы сбыта на начало отчетного периода.

4. По продвижению продукта:

Коэффициент рекламной деятельности:

К рек Д = КИОП · ЗРД коп / ЗРД ноп,

где ЗРД коп – затраты на рекламную деятельность на конец отчетного периода;

ЗРД ноп – затраты на рекламную деятельность на начало отчетного пе­риода.

Коэффициент использования персональных продаж:

КИПП = КИОП · ЗПТА коп / ЗПТА ноп,

где ЗПТА коп – сумма затрат на оплату труда торговых агентов на конец отчетного периода;

ЗПТА ноп – сумма затрат на оплату труда торговых агентов на начало отчетного периода.

Коэффициент использования связей с общественностью:

КИСО = КИОП · ЗР коп / ЗР ноп,

где ЗР коп – затраты на связи с общественностью на конец отчетного периода;

ЗР ноп – затраты на связи с общественностью на начало отчетного периода.

Итоговый показатель конкурентоспособности маркетинговой деятельности для отдельного продукта (коэффициент маркетингового тестирования конкурентоспособности) определяется в результате суммирования вышеперечисленных коэффициентов и расчета среднеарифметической величины:

КМТК = (КРД + КПП + КИОП + КУЦ +КСб + К рек Д + КИПП + КИСО) / L,

где L – общее число показателей в числителе.

Кроме этого для расчета полной конкурентоспособности фирмы производится расчет общефинансовых коэффициентов, таких как коэффициент текущей ликвидности (КТЛ) и коэффициент обеспеченности собственными средствами (КОСС).

Полная формула расчета конкурентоспособности фирмы имеет следующий вид:        

КФ = К сум · КТЛ · КОСС.

Кроме того, с точки зрения общей результативности деятельности фирм-конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные параметры, требующие изучения: имидж фирмы, качество продуктов, рыночная цена и др.

Каждому из этих параметров нужно дать количественную оценку. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 5 баллов. Если по строке «рыночная доля» проставлена оценка 1 для 1-го конкурента, то это означает, что именно рыночная доля является его слабой стороной. Если, наоборот, оценка равняется 5 баллам, то данный параметр является его наиболее сильной стороной. Далее баллы могут быть суммированы: 1) по отдельным факторам; 2) по всем факторам в целом, чтобы установить уровень конкурентоспособности каждого предприятия.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 6). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов используется определенный масштаб измерений. Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

Данный метод представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым показателям конкурентоспособности, представленных в виде векторов – осей (рис. 6).

 

 

---

Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 209; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!