Управление внутренним интегрированием видов деятельности.

Стратегия бизнес-единицы: стремление к достижению конкурентного преимущества.

1. Понятие бизнес-единицы. Охарактеризуйте отличие проблем на корпоративном уровне и уровне отдельной бизнес-единицы. Приведите примеры.

Термин «бизнес-единица»— это и компании, развивающие единственный вид бизнеса и действующие самостоятельно, и подразделения дочерней структуры (или центры прибыли), входящие в состав корпорации.

Стратегические проблемы, возникающие на корпоративном уровне, фундаментально отличаются от проблем, возникающих на уровне отдельной бизнес-единицы. Если стратегия корпорации, занимающейся несколькими видами бизнеса, связана с определением общего направления бизнеса, с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно определяет, каким образом следует действовать в конкурентной среде в рамках своей отрасли, чтобы добиться успеха.

2. Охарактеризуйте кратко пять стадий при создании стратегии бизнес единицы. (Задание целей; Определение масштабов деятельности; Определение основ конкурентного преимущества; Проектирование цепочки ценности; Управление цепочкой ценности.)

1. Задание целей. Какие финансовые и нефинансовые цели станут определять в будущем стратегию данной бизнес-единицы?

2. Определение масштабов деятельности. Каковы границы ее деятельности по координате продукции и рынка, т.е. в какой области и как широко эта бизнеса-единица будет развивать свою деятельность?

3. Определение основ конкурентного преимуществ. Причина, по которой целевые потребители станут предпочитать продукцию данной компании, а не продукцию ее конкурентов.

4. Проектирование цепочки ценности. Каким образом создается и будет поддерживаться конкурентное преимущество в пределах планируемых баз, обеспечивающих эти преимущества?

5. Управление цепочкой ценности. Каким образом бизнес-единица будет управлять видами деятельности, входящими в ее цепочку ценности, и интегрировать их с цепочками ценности потребителей, поставщиков и прочих партнеров по бизнесу?

3. Охарактеризуйте «задание целей» как стадию создания стратегии бизнес-единицы. Для чего необходимо: сопоставление краткосрочных и долгосрочных показателей, определение роли бизнес-единицы в корпорации. В чем выражается стремление к наращиванию бизнеса. С каких позиций следует оценивать краткосрочные и долгосрочные показатели. (финансовые; потребительские; внутреннего бизнеса; инновационности и обучения.)

Задание целей бизнес-единицы. Первым шагом при разработке сбалансированной бизнес-стратегии должна стать установка целей. Устанавливая цели, следует как минимум учитывать следующие три аспекта: создание баланса краткосрочных и долгосрочных показателей деятельности бизнес-единицы; определение ее роли в корпорации; смещение в сторону целей, требующих наращивания TOP-характеристик.

Сопоставление краткосрочных и долгосрочных показателей

Как известно, конечная цель ведения бизнеса — получение прибыли при максимальном соблюдении интересов акционеров, т.е. обеспечение им максимальных доходов в течение долгого времени. Подчеркну еще раз: речь идет не о быстром получении дохода (маржа, доходность на вложенный капитал и т.д.), а о максимально долгосрочном. А так как в любой момент времени рыночная стоимость компании (или бизнес-единицы) представляет чистую приведенную стоимость всех ожидаемых доходов как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане, усилия, направленные на достижение краткосрочной рентабельности, должны оцениваться не только по влиянию на текущие поступления, но и по способности генерировать будущие доходы.

Прямым следствием приведенных выше аргументов можно считать тот факт, что обеспечение максимальных доходов в следующем году или даже в течение ближайших пяти лет редко оказывается идеальной целью корпоративных видов бизнеса. Тем более, что необходимость в постоянной обратной связи и управленческом контроле требует, чтобы показатели функционирования бизнес-единицы оценивались по крайней мере ежегодно. Решением этой дилеммы стало использование сбалансированного многокоординатного подхода к определению целей бизнес-единицы, измерению ее показателей и их анализа. Наибольший интерес в этой области представляет работа Каплана и Нортона, предложивших оценивать цели бизнеса и измерять их достижения с четырех позиций(критерии оценки бизнес-единицы):

• финансовой (маржа, доходность активов, поток денежных средств);

• потребительской (рыночная доля, индекс степени удовлетворения потребителей),

• внутреннего бизнеса (удержание работников, сокращение общего цикла времени работ);

• инновационности и обучения (процентная доля продаж новой продукции).

Согласно этим критериям, цели бизнес-единиц корпорации почти всегда отличаются друг от друга и отражают происходящие в отрасли изменения, характер конкуренции, показатели функционирования бизнес-единиц, агрессивность и амбициозность менеджеров, их склонность идти на риск.

4. Охарактеризуйте «определение масштабов деятельности» с точки зрения создания стратегии бизнес-единицы. Дайте понятие стратегическим императивам. Приведите примеры синергии по спросу и синергии по предложению.

Масштаб деятельности бизнес-единицы отражает границы движения по координате продукции и рынка, т.е. показывает ареал, в рамках которого бизнес-единица будет действовать. Даже когда полностью определен сектор рынка, где будет действовать бизнес-единица, сохраняется возможность выбора конкретной сферы действия по координате продукции, и вариантов здесь довольно много. Три основные координаты определяют масштаб деятельности бизнес-единицы: координата потребительского сегмента, географическая координата и координата товаров и услуг.

Стратегический императив — это инвестиция в актив или программу, которая необходима для выполнения данного покупателям обещания. Какие организационные активы и компетенции предполагает стратегическая позиция? Какие капиталовложения нужны для создания любого из тех активов или компетенций, которые еще не существуют?

Разновидности синергии по спросу определяют выгоды, которые потребители могут получить, используя единственный источник предложений. Выгоды может быть как небольшими (чуть ли не нулевыми), так и значительными. Например, компания Caterpillar закупает для работы и готовую продукцию (компьютеры), и исходные материалы (сталь). Синергия по предложению может позволить поставщику существенно повысить потребительские качества продукта и снизить его себестоимость. Здесь также синергия может варьироваться практически от нулевой (например, когда Xerox продавала фотокопиры и предоставляла услуги по страхованию) до очень значительной (например, переход Amazon.com в сферу розничных продаж других товаров, т.е. когда она перестала ограничиваться только продажей книг).

5. Что требуется для достижения конкурентного преимущества в разрезе стратегии бизнес-единицы. Охарактеризуйте следующие проблемы: почему необходимо знать о своих конкурентных преимуществах и отставании от соперников, почему необходимо иметь много источников конкурентного преимущества, раскройте понятие явных и фоновых топ-характеристик бизнес-единицы, как отслеживать изменение условий конкуренции. Приведите примеры.

Центральный компонент стратегии любой бизнес-единицы — это ясное понимание, почему ее потребители и заказчики предпочтут приобрести товары и услуги у неё, а не у ее конкурентов. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо осознать и принять на вооружение пять непреложных истин:

1. Преимущество всегда относительно.Корпоративное преимущество должно определяться скорее в относительных, чем в абсолютных терминах. Даже уникальные для отрасли товары и услуги должны конкурировать с другими по-своему уникальными товарами и услугами, предлагаемыми другими отраслями и доступными потребителям.

2. В чем состоит ваше конкурентное преимущество, и в чем отставание от соперников. В основе решения о покупке лежит обобщенная оценка ваших товаров и услуг по сравнению с аналогичной продукцией. В конечном счете все дело упирается в итоговое конкурентное преимущество т.е. в баланс между вашими относительными преимуществами и недостатками по сравнению с преимуществами ваших конкурентов.

Существуют две важных причины, объясняющие, почему каждая компания должна четко сформулировать не только свои конкурентные преимущества, но и свои конкурентные отставания и конкурентные паритеты.

1. Принимая решение, какие товары или услуги покупать, потребитель всегда оценивает весь набор атрибутов. В связи с этим потребитель взвешивает относительные преимущества вашей компании относительно ее отставаний. Если выразить ту же идею в другом виде, чистое конкурентное преимущество вашей компании — это баланс между вашими преимуществами и недостатками.

2. Четкое определение, в чем компания уступает конкурентам, один из важнейших шагов в понимании, какие из этих недостатков могут быть устранены за счет внутренних преобразований либо в результате аутсорсинга конкретного вида деятельности, т.е. передачи заказа внешнему поставщику, имеющему соответствующую компетенцию.

3. Необходимо иметь много источников конкурентного преимущества. О конкурентном преимуществе следует думать как о явлении, имеющем несколько слоев. Иными словами, предложения компании должны быть лучше, чем у конкурентов, но многим координатам: цене, времени доставки, качеству, технологии, эстетике и т.д. Чем больше слоев обеспечивают конкурентное преимущество, тем устойчивее будет доминирование бизнес-единицы на рынке.

4. Необходимо сопоставлять явные и фоновые топ-характеристики вашей организации. Явное преимущество с точки зрения покупательских критериев потребителя нельзя обеспечить, не имея фонового преимущества, выражаемого в требуемых ресурсах и ТОП-характеристиках. Явные преимущества (происходящее на сцене) — это конкурентные преимущества с точки зрения покупательских критериев. Например, в конкурентной борьбе между Соca и Pepsi явное преимущество или явный недостаток формулируется относительно таких атрибутов, как цена, имидж, вкус и доступность товара. И наоборот, понятие фонового преимущества относится к конкурентному преимуществу на уровне базовых ресурсов и ТОП-характеристик, обеспечивающих создание явных преимуществ или наличие явных недостатков.

5.Исходите из того, что условия конкуренции со временем изменятся. Основа для конкурентного преимущества может стать иной, и нередко это действительно происходит, порой в драматическом виде. Существуют как минимум две причины, обуславливающие такие изменения.

1. Изменения в потребительских приоритетах и покупательском поведении. Приоритеты потребителей со временем меняются. Происходит это по целому ряду причин: из-за экономического спада, появления субститутов, изменения технологии изготовления продукта и т.д.

2. Достижение конкурентного паритета. Даже если потребительские приоритеты неизменны, сама по себе динамика конкуренции часто приводит к изменению характеристик, обеспечивающих преимущество конкурентов.В любой отрасли ключевые факторы успеха со временем неизбежно меняются, особенно когда конкуренты достигли паритета по прошлым ключевым факторам успеха.

6. Из чего состоит цепочка ценности. Дайте определение. Дайте определение понятию аутсорсинг. Приведите пример цепочки ценности. Охарактеризуйте следующие критерии: позволит ли эта архитектура цепочки ценностей выйти на рынок, обеспечит ли достаточную гибкость, будет ли она трудна для имитации или нейтрализации конкурентами.

Цепочка ценностей состоит из набора взаимосвязанных видов деятельности фирмы от первичных операций до конечных.

Понятие цепочки ценности впервые использовано в работе Майкла Портера, который назвал так набор взаимосвязанных видов деятельности — от первичных операций до конечных, которые бизнес-единица осуществляет сама и во взаимодействии со своими поставщиками, заказчиками и другими партнерами по бизнесу.

Аутсо́рсинг — передача организацией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание (сорсинг) другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

Критерии:

1. Позволит ли эта архитектура выйти нам на рынок, продавать там свою продукцию и предлагать запланированные товары и услуги целевым потребителям наиболее эффективным и производительным образом?

2. Обеспечит ли эта архитектура достаточную гибкость, позволяющую варьировать масштабы как вверх, так и вниз, наращивать набор товаров или услуг или при необходимости сокращать его, а также, если потребуется, перейти к другой, более совершенной архитектуре цепочки ценности?

3. будет ли цепочка трудна для имитации конкурентами?

Эти критерии часто могут конфликтовать друг с другом, вынуждая компанию принимать трудный компромиссный вариант. Новые технологии (например, Интернет) часто позволяют проектировать намного более совершенные типы архитектуры (например, печать книг по запросу, вместо традиционного издания).

7. Дайте определение цепочке ценности фирмы. В чем преимущества и недостатки аутсорсинга. Усовершенствуйте цепочку ценностей какой-либо известной компании.

Аутсорсинг.Подход, когда основные виды деятельности передаются для выполнения другим компаниям — лидерам по этим направлениям, может улучшить общий пакет товаров, услуг и сделать привлекательнее цены, предлагаемые потребителям и заказчикам. Однако эта стратегия имеет свои риски. При взаимодействии с внешними партнерами можно выделить по крайней мере три типа рисков, возникающих в этом случае:

1. Риск невыполнения. Партнер может оказаться неспособным выполнить свои обязательства или из-за того, что его ТОП-характеристики ухудшились (по параметрам качества его товаров или услуг либо степени его преимущества над остальными), или потому, что обслуживание вашей бизнес-единицы перестало быть для пего приоритетным.

2. Риск непропорционального изъятия ценности. Этот риск возникает, если партнеры могут забирать большую часть прибыли, генерируемой цепочкой ценности. Существуют три подхода, при помощи которых бизнес-единица может защитить себя от риска непропорционального изъятия ценности. Первый из них — сохранить у себя ключевые виды деятельности, не имеющие субститутов. Кроме того, она может постоянно заниматься наращиванием и совершенствованием своих компетенций, связанных с критичными видами деятельности, чтобы их высокие параметры не позволяли снижать зависимость партнеров от нее. И третье — она может приобрести долю акций в бизнесе партнеров на раннем этапе развития.

3. Риск вытеснения. Это риск того, что партнеры по бизнесу в конечном итоге вообще вытеснят бизнес-единицу с данного направления. Этот риск по своей сути — предельный вариант предыдущей разновидности. Поэтому основные защитные механизмы против него остаются теми же самыми. Бизнес-единица должна определить виды деятельности, входящие в цепочку ценности, и сделать все, чтобы они оставались критичными, незаменимыми, чтобы их нельзя было имитировать. Как альтернативный вариант: бизнес-единица должна попытаться приобрести долю акций партнеров по бизнесу еще на начальном этапе взаимодействия с ними.

8. Охарактеризуйте управление цепочкой ценности в разрезе создания стратегии бизнес-единицы. Раскройте цели бизнес-единицы: в управлении отдельными видами деятельности, во внутреннем интегрировании видов деятельности, в интегрировании цепочки ценности компании с цепочками ценностей поставщиков, заказчиков и других партнеров по бизнесу.

Разработав оптимальную систему цепочки ценности, бизнес-единица должна обеспечить ключевые процессы, позволяющие осуществлять эффективное управление ею. Это означает необходимость добиться совершенства:

1) в управлении отдельными видами деятельности;

2) во внутреннем интегрировании видов деятельности;

3) в интегрировании цепочки ценности компании с цепочками ценности поставщиков, заказчиков и других партнеров по бизнесу.

Управление отдельными видами деятельности, входящими в цепочку ценности.Каждый вид бизнеса – это комбинация нескольких видов деятельности. При управлении каждым из указанных видов деятельности, входящих в цепочку ценности, основными целями должны быть: обеспечение максимальной итоговой потребительской ценности, минимальной итоговой структуры затрат и минимальных инвестиций в активы. Чтобы добиться достижения этих целей, требуется хороший анализ факторов, потребительской ценности, структуры издержек и инвестиций в активы, связанные с конкретным видом деятельности.

Управление внутренним интегрированием видов деятельности.

Межфункциональное интегрирование — это интеграция следующих видов деятельности: проектирование продукта, проектирование процесса, производственные операции, маркетинг и продажи, обслуживание потребителей и распределение.

Существуют по крайней мере три способа, при помощи которых внутренняя интеграция может усилить цепочку ценности любой компании: 1) улучшение качества доставляемых товаров и услуг при снижении издержек на этот процесс; 2) существенное сокращение времени на «цикл доставки»: от получения заказа или исходных материалов до доставки продукции заказчику; 3) сокращение времени на «цикл разработки»: от разработки концепции продукта до его коммерческого использования.Все эти способы очень важны. Преимущества более высокого качества продукции и более низких издержек очевидны. Сокращение времени на цикл доставки — это снижение расходов, связанных с товарно-материальными запасами, изготовлением продукции на заказ, и оперативность реагирования на изменения предпочтений потребителей. А сокращение времени на цикл разработки, как правило, повышает темпы создания новых видов продукции, одновременно снижает риск неудачи на рынке, поскольку сокращается разрыв между получением базовых рыночных данных и запуском нового продукта.

Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 89; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

Мы поможем в написании ваших работ!