ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ, В КОТОРОМ ДЕЙСТВУЕТ КОМПАНИЯ

Лидеры разрабатывают миссию, видение, ценности и этику и являются ролевыми моделями культуры Совершенства

Название:

ПОДХОД

В основе подхода ГК Санмикс «Быстро изменяемая организация» лежит:

· Принцип абсолютной конкретики. Направления развития выражается в конкретных сегментах рынках, продуктах, потребителях, регионах и цифрах. В своей стратегии ориентируемся на цели которые понятны и достижимы сотрудниками компании

· Максимальное вовлечение управленческой команды. При принятии всех важных стратегических решений, участвуют руководители и ключевые сотрудники, мы стараемся их вовлечь, дать проявить инициативу и почувствовать что стратегия создавалась в т.ч. с их участием. 

· Бизнес делают люди а не обстоятельства. В компании сформулирована основная стратегическая цель, выраженная конкретным цифровым значением – которая является основным ориентиром деятельности компании. Мы не позволяем обстоятельствам склонить, к отказу, нас от этой цели.

· Учредители и Ген. Директор эталон корпоративных ценностей и этики. Мы не терпимо относимся к тем кто осознано не принимают и саботируют корпоративную культуру и всячески поощряем тех кто впитывает в себя тоже отношение к делу что и Ген. директор

· Инициативность создает лидеров. Ген. Директор поощряет удачную инициативу и делегирует её выполнение инициатору. Компания гарантирует предоставление всех видов ресурсов чтоб инициатор довел инновацию до результата, чтоб он научился быть лидером и чувствовать ответственность за свои результаты.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

В рамках этого подхода мы выполняем:

• Совместное стратегические совещание сфокусированное на конкретную бизнес область
• Ген. Директор выступает перед коллективом донося виденье, цель, ценности и культуру компании
• В компании описан процесс запуска и реализации внутренних инициативных проектов

В компании создана нормативная база для формализации цели, задач стратегических направлений

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Оценка и пересмотр механизма осуществляется практически на каждом совете учредителей.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – %

Развертывание –%

Оценка и Пересмотр – %,

Итого – 20%

Лидеры определяют, инициируют, ведут мониторинг иобеспечивают совершенствованиесистемы менеджмента организации и еедеятельности

Название:

ПОДХОД

       В основе подхода ГК Санмикс лежит:

· Постоянное обучение лидеров и мониторинг изменений технологий менеджмента

· Беспристрастная оценка третьими лицами (профессионалами)

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

В рамках этого подхода мы выполняем:

• Участие лидеров в обучающих и информационных мероприятиях по технологиям управления
• Проведение общих и точечных аудитов со стороны привлеченных экспертов и консультантов

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Оценка и пересмотр производятся ситуационно.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – %

Развертывание –%

Оценка и Пересмотр – %

Итого – %

Лидеры взаимодействуют с внешнимизаинтересованными сторонами

Название: ОК Ресан – это открытая компания

ПОДХОД

1. ОК Ресан – это открытая компания

1.1. Цель – повышениепрозрачностикомпании;

1.2. Результат – укрепление доверия и повышение лояльности потребителей, партнеров, сотрудников и других заинтересованных лиц к нашей компании;

1.3. Процесс реализации – проведение семинаров, информирование через СМИ, применение социальных программ, благотворительность;

1.4. Стратегия – создание образа компании сильной, стабильной и несущей ответственность за устойчивое будущее;

В основе подхода ГК Санмикс лежит:

· Максимальное информирование внешнего окружения о инновациях в компании,

· Максимальное сближение с теми партнерами, которые постоянно улучшаются

· Честная и открытаякомпания

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

В рамках этого подхода мы выполняем:

- разработку и реализацию маркетинговых мероприятий, направленных на повышение имиджа организации как постоянно улучшающейся компании.

- проведение выездных командировок для обмена опытом в части инноваций с постоянными партнерами.

- информирование клиентов, поставщиков, стейкхолдеров с помощью понятных и прозрачных инструментов.

Ответственность за подход несет генеральный директор.

1. Системы и процедуры:

1.1. Реализована социальная программа внутри компании (выплаты при рождении ребенка, при регистрации новой семьи, денежный подарок от компании в день рождения сотруднику);

1.2. Оказание благотворительной (детские дома, церкви) и спонсорской помощи (федерация биатлона Пермского края)

1.3. Проведение обучающих, информационных и развлекательных семинаров и корпоративов с сотрудниками, партнерами и клиентами компании;

1.4. Callcentr - постоянный опрос клиентов, сотрудников, партнеров компании;

1.5. Создание компании полного цикла: консультирование, поставка, сервис. Чтодалообществусозданиеновыхрабочихмест.

2. Показателиуправленияподходом (KPI):

2.1. Коэффициент удовлетворенности клиента внутреннего и внешнего (опрос);

2.2. Количество пришедших, рабочих и ушедших клиентов (аналитика 1С8);

2.3. Повышениесреднегочека;

2.4. Лояльность клиента – предоставление обратной связи;

2.5. Количество прибыли на одного сотрудника;

3. Документырегламентирующиедеятельность:

3.1. Правиласоциальнойподдержки;

3.2. Деревоцелей;

3.3. Структурапоказателей;

3.4. Функциональнаяматрицапоказателей;

4. Былидостигнуты:

4.1. Лояльность сотрудников и партнеров группы «А».

Повышение эффективности и производительности сотрудников

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Оценка и пересмотр производится ситуационно в рамках совещаний высшего руководящего состава.

1. Вопрос возник исходя из стратегии прошлых периодов примерно 2011г. создание образа успешной компании готовой поделиться своим успехом и научить окружающих;

2. Данный подход пересматривается и улучшается в оперативном режиме на ежемесячных, квартальных и годовых совещаниях руководителей. Вносятся корректировки, закрепляются ответственные за ознакомление и реализацию. Проверяется выполнение сравниваются как было и как стало.

Лучшим примером в данной практике для меня являются 3 компании, это компания Веста – с широким кругом партнеров, Терем с его простой структурой менеджмента и постоянным проведение маркетинговых и других программ повышения лояльности клиента. ЭВАН крупнейший поставщик котельного оборудования с открытой системой управления и работы с партнерами.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – %

Развертывание – %

Оценка и Пересмотр – %

Итого – %

Лидеры укрепляют культуру Совершенства организации с участием ее работников

Название:

ПОДХОД

В основе подхода ГК Санмикс лежит:

· Постоянное улучшение работы на каждом рабочем месте по инициативе сотрудника

· Показать важность инноваций на личном примере лидера

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

В рамках этого подхода мы выполняем:

· Формирование и доведение до сотрудников четкой градации совершенства (моделей совершенства) по профильным отраслям

· Финансовое и нематериальное поощрение инициативных сотрудников за удачные инициативы, ведущие к совершенствованию организации

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Оценка и пересмотр не производятся

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

.

.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – %

Развертывание – %

Оценка и Пересмотр – %

Итого - %

Лидеры обеспечивают гибкостьорганизации и эффективно управляютизменениями

Название:

ПОДХОД

В основе подхода ГК Санмикс лежит:

· Быстрое принятие решений по проведению изменений

· Умереннаясамостоятельность и привлечениепрофессионалов

· Контроль эффективности и результативности изменений

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

В рамках этого подхода мы выполняем:

· Внедрение и улучшение системы проектного управления

· Созданиекомандпроведенияулучшений

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Оценка производится на отчетном собрании в конце каждого года по количеству удачно проведенных изменений.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – %

Развертывание – %

Оценка и Пересмотр – %

Итого – %

Стратегия базируется на пониманиипотребностей и ожиданий заинтересованных сторон, а также внешнегоокружения.

Название: Осознание потребностей заинтересованных сторони тенденций рынка сервисного обслуживания

ПОДХОД

Подход «Осознание потребностей заинтересованных сторон и тенденций рынка сервисного обслуживания» реализуется для получения ясного понимания состояния рынка сервисного обслуживания и трендов его развития, интересов и возможностей основных игроков на данном рынке.

Основным результатом данного подхода является систематизированная информация о лучшей практике, лучших бизнес моделях, информация в терминах STEPанализа, модели взаимодействия стейкхолдеров.

Результаты подхода являются входом в процессы разработки и актуализации стратегии ДТС.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Подход является сферой персональной ответственности начальника ДТС. Реализация подхода осуществляется во взаимодействии с отделом маркетинга Управления НГМ. Практическим примером реализации подхода является результаты исследования рынка ТС НГО, серия переговоров с Потенциальным Потребителем – ООО «ЛУКОЙЛ – Пермь», сформулированные предложения по участию в тендере.

Другим примером выступает анализ возможностей расширения рынка ТС.

Результаты представлены в Отчетах по маркетинговым исследованиям стратегических перспектив.

Сформированы ожидаемые (возможные) объемы реализации услуг ТС, которые вошли в качестве ИД для оценки инвестиционной привлекательности проекта развития ДТС.

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

В рамках подхода реализована идея объединения усилий службы маркетинга Управления НГМ и менеджмента ДТС.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Достижение значительного понимания состояния рынка ТС Пермского края.

Сформированные деловые отношения с ООО «ЛУКОЙЛ – Пермь».

Активная позиция в проведении деловых переговоров по вхождении в рынок ТС.

Определенность с исходными данными для планирования развития проекта.

Достижение эффективного взаимодействия со службой маркетинга Управления НГМ.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Недостаточно свидетельств о наличии четкого понимания конкурентных преимуществ организаций на рынке ТС НГО.

Недостаточно информации о знании особенностей стратегии развития нефтегазовых компаний в сфере ТС.

Лучшая практика и ее систематизация.

Перспективные технологические особенности сервиса и оценка данных возможностей.

Представления о сценарных вариантах реализации проекта развитии ДТС и критериях реализации сценариев.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 75%

Развертывание – 50%

Оценка и Пересмотр – 15%

Итого – 45%

Стратегия базируется на пониманиидеятельности и возможностейорганизации

Название: Самооценка организации

ПОДХОД

Подход «Самооценка организации» осуществляется с целью выявления потенциала организации для принятия решений об открытии проектов развития ДТС.

Результатом подхода является систематизированная информация о возможностях и результативности деятельности, выявленные и конкретизированные сильные стороны и области для улучшения, информация в терминах SNWанализа и других видов анализа.

Результат подхода является входом для процессов разработки и актуализации стратегии.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Подход закреплен за Главным экономистом ДТС. Подход реализуется в форме разработки аналитических документов: аналитических и информационных справок, отчетов, расчетов отдельных показателей, разработанных смет и отчетов о их исполнении и т.п.

В качестве примера разработанных отчетных документов следует привести:

смета и обоснование расходов текущей деятельности, …(наиболее значимые отчетные документы).

Результаты аналитической деятельности в ходе самооценки позволили сформировать исходные данные для расчета критериев инвестиционной привлекательности проекта развития ДТС.

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

В 2011 году принято решения о проведении инвестиционных оценок проекта развития ДТС и формирования инвестиционно-финансовой модели проекта. Данная работа проведена и является основой для формирования условий взаимодействия ДТС в рамках ОАО «МЗ» как ЦБО.

В 2011 году принято решение о вовлечение в аналитическую и исследовательскую работу ПНИПУ.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Наличие необходимых компетенций для проведения аналитической работы.

Возможность привлечения потенциала ОАО «МЗ» для проведения разнообразных аналитических исследований.

Привлечение потенциала ПНИПУ для исследований в сфере создания организаций типа ЦБО и осуществления аналитики.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Понимание и конкретизация ключевых компетенций организации, необходимых для достижения конкурентных преимуществ на рынке ТС.

Системность аналитической работы.

Знание лучшей практики проведения аналитической работы в организации.

Получение реальных результатов на разработанные аналитические рекомендации.

Усиление степени аргументированности и доказательности аналитики для ЗС.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 65%

Развертывание – 35%

Оценка и Пересмотр – 20%

Итого –40%

Стратегия и поддерживающие политикиразрабатываются, пересматриваются иактуализируются

Название: Механизм разработки и актуализации стратегии

ПОДХОД

С момента объединения компании 27.07.2007. в течении более 3,5 лет в компании использовалась в основном декларативная форма стратегии, описывающая в общих словах цели и принципы своего существования на рынке. В настоящее время компания «Ресан» реализует трехлетнюю стратегию развития, принятую советом директоров в марте 2011 года, где основные целевые показатели ориентированы на двукратное увеличение за этот период, оцифрованы в базовой цели по результатам и этапам развития.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Были сформированы три основные группы целей:

1. Базовые цели:

· Рост собственного капитала, получение Чистой прибыли за три года 89 000 000. Увеличение валовой выручки к 2013 году до 500 000 000, при этом Валовая рентабельность не должна опуститься ниже 20% . Бюджет расходов должен быть экономный, каждый платеж проходит проверку.

· Цель достигается путем усиления Оптового направления, расширения собственной региональной Торговой сети оптово – розничных магазинов и создания собственной Федеральной сети оптовых компаний.

2. Внешниецели:

· Занятие не менее 20% рынка в своем номенклатурном сегменте;

· Оптимизация ассортимента, выбор в номенклатурной группе товара минимум из двух брендов в средней и ниже средней ценовых нишах. При этом наш продукт должен быть оптимального качества и удобен в использовании.

3. Функциональные цели:

· Цель в области финансов: Проводить эффективную финансовою политику для создания финансово-устойчивой и высоко капитализированной Группы компаний;

· Цель в области процессов: Непрерывно улучшать бизнес-процессы для создания максимально клиентоориентированного бизнеса;

· Цель в области Персонала: Максимально сплотить команду, сделать её самой профессиональной и саморазвивающейся.

Принципы, которых компания должна придерживаться.

· Мы продвигаем свой продукт с помощью каналов: прямые продажи, продажи через телефоны, интернет продажи, личные продажи и используем торговых представителей.

· Мы стимулируем сбыт продукта: через воздействие на персонал используя обучение, системы мотивации, бонусные планы, конкурсы; через воздействия на потребителя используя обучающие семинары, SRM, лучшую навигацию, телевидение, радио, почтовую рассылку, районные газеты, щиты, интернет, карты постоянного клиента, SMS рассылки, распродажи, акции и участвуем выставках.

· Честное, взаимовыгодноепартнерство.

· Клиентоориентированность.

· «Прессинг» конкурентов.

Основные этапы стратегии и совершаемые действия.

· 2011 год- Инвестиции в ассортимент, открытие двух магазинов, увеличение структуры и штата компании. Реализация проекта автоматизации снабжения.

· 2012 год- Продолжение инвестирования в ассортимент, открытие магазина в Перми и оптового склада в Ижевске. Реализация проекта автоматизации планирования Торговой сети. Запуск проекта по реинжинирингу логистики.

· 2013 год-Завершение проекта по реинжинирингу логистики. Анализ результатов. Оптимизация расходов. Подготовка стратегии 2014-2020.

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

В декабре 2012 года в компании произошло собрание управленческих кадров для оценки финансовых и операционных показателей. По прошествии двух лет реализации стратегии мы видим как положительные, так и неприятные(отрицательные) результаты деятельности.

Плюсы:

· Рост валовой выручки за два года примерно соответствует заданным темпам.

· Рентабельность также в пределах нормальных показателей.

· Существенно выросла клиентская база.

· В целом оборачиваемость выросла на 30% без существенного роста товарного дефицита.

Минусы:

· Показатели чистой прибыли в 2012 упали до критических уровней.

· В этот же год снизилась капитализация компании.

· Увеличение уровня кредиторской зависимости.

· Часть магазинов сети стабильно убыточны.

· Высокое наличие неликвидного ассортимента.

· По некоторым ключевым клиентам наметилось снижение представленности нашей продукции.

       Причины отрицательных результатов связаны в первую очередь с тем, что при формировании первоначальной стратегии совет директоров не оценил риски, свойственные при реализации модели ускоренного развития компании. При этом положение осложнено низким уровнем профессиональных компетенций управленческого персонала.

В связи с этими обстоятельствами, начиная с декабря 2012 года, ведется поиск путей исправления стратегических ошибок и анализ их последствий.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

ОЦЕНКА по RADAR

Стратегия и поддерживающие политики доводятся до заинтересованных сторон, реализуются иподвергаются мониторингу

Название: Стратегическая модель развития ДТС

ПОДХОД

Подход «Стратегическая модель развития ДТС» осуществляется с целью выработки адекватных механизмов достижения стратегических целей, отвечающих стратегическим интересам стейкхолдеров и обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

Результатом подхода является бизнес модель ДТС, целевая картина развития, портфель проектов развития, требования к процессной модели верхнего уровня, система сбалансированных показателей деятельности.

В рамках подхода достигается стратегический баланс проектов и процессов.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Разработка и обоснование стратегической модели развития находится в сфере ответственности начальника ДТС. Непосредственно вопросы моделирования деятельности ДТС осуществляет проектная группа под руководством Главного экономиста ДТС.

В настоящий момент сформирована общая концептуальная модель развития, включающая процессную модель верхнего уровня, основной стратегический проект развития ДТС и группа мероприятий по совершенствованию процессов.

Проводится работа по моделированию взаимодействия процессов на корпоративном уровне, что необходимо для уточнения регламентированных процедур взаимодействия ДТС и других подразделений ОАО «МЗ».

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

В 2011 году принято решение о изучении возможности использования современных моделей построения локализованных подразделений крупных промышленных компаний на принципах работы 2С систем (самоорганизация и саморазвитие) и формирования в рамках ДТС Центра бизнес ответственности.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Активная позиция менеджмента по поиску современных моделей развития.

Исследование возможности создания ЦБО в рамках ДТС и перехода на бизнес – модель ЦБО.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Использование сценариев развития и обоснования их реализации.

Использование методов и моделей риск – менеджмента.

Четкость в представлении требований к процессной модели верхнего уровня.

Системы взаимодействия с подразделениями ОАО «МЗ» и согласованность их с фактически действующими требованиями поведения на свободном рынке.

Аргументированность противоречий и объективной несогласованности регламентных процедур сложившихся в ОАО «МЗ» и требований по срокам решения оперативных вопросов во взаимодействии с Потребителем.

.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 65%

Развертывание – 30%

Оценка и Пересмотр – 25%

Итого – 40%

Планы по персоналу ориентированына стратегию организации

Название: Стратегический план по персоналу

ПОДХОД

Подход «Стратегический план по персоналу» является условием получения обоснованного представления о потребностях ДТС в персонале в стратегической перспективе, в том числе на период 5 лет (срок реализации принятой стратегии), 3 года, 1 год.  

Подход выстраивается на основании подходов по критерию Лидерство и Стратегия.

В рамках подхода определяются основные показатели по персоналу в разрезе: численности общей и по сегментным группам: требований по компетенциям, удовлетворенности и лояльности, приверженности и стратегической готовности персонала.   

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Подход лежит в сфере ответственности Главного экономиста ДТС. В настоящий момент сформировано штатное расписание, обеспечивающее комплектование персонала для выполнения работ в рамках заключенного договора с Потребителем.

В рамках Договора с потребителем сформулированы требования к квалификации и надзорные требования по промышленной безопасности, охране труда и экологии.

Основными регламентирующими документами по планированию персонала выступают стандарты ОАО «МЗ», а именно: (перечислить стандарты или разделы по планированию)

Положение о кадровой комиссии (ИНС – РГ 13.03.01 – 2010), Положение об оценке персонала (на согласовании)

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Осознание особенностей компетентностных требований к технологическому персоналу ТС и особенностей реальной работы, принятие решений по разработке моделей компетенций для персонала ТС.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Возможность задействовать нормативную базу и культуру нормирования деятельности в сфере персонала, сложившуюся в ОАО «МЗ».

Понимание основных тенденций в сфере персонала на рынке ТС.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Факторы конкурентных преимуществ, обеспечивающие привлечение персонала с требуемым уровнем компетенций.

Наличие четкого представления о компетенциях персонала, обеспечивающих конкурентные преимущества.

Стратегические перспективы создания рабочих мест, обеспечивающих условия для удовлетворенности и лояльности персонала.

Владение методами и подходами оценки важнейших индикаторов удовлетворенности, лояльности, приверженности в работе по планированию персонала.

Планирование персонала в данных показателях.

Лучшая практика и ее систематизация.

.Комплектование персонала носит в основном оперативный характер

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 45%

Развертывание – 35%

Оценка и Пересмотр – 10%

Итого – 30%

Знания и компетентность персоналаразвиваются

Название: Развитие компетенций персонала

ПОДХОД

Подход «Развитие компетентности персонала» осуществляется с целью создания базовых условий для достижения стратегических целей ДТС и снижения рисков реализации проектов и процессов.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Подход планируется и организуется Главным экономистом ДТС во взаимодействии со службой персонала ОАО «МЗ».

Выделены основные сегментные группы и требования по их компетенциям.

Разработан план обучения и аттестации персонала.

Сферой особого внимания является подготовка лидеров – руководителей проектов развития и потенциальных владельцев процессов.

К нормативным документам, регламентирующим процессы развития компетенций персонала, следует отнести: (привести наименования документов)

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

В 2011 году введена особая форма обучения технологического персонала как обмен опытом

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Развитый опыт подготовки и аттестации персонала.

 Возможность использования потенциала ОАО «МЗ» по подготовке управленческого персонала.

Достигнутые результаты в развитии компетенций ключевого персонала ДТС, обеспечивающие допуск к работе по требованиям Заказчика.

Наставничество как форма обучения

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Согласованность программы обучения и стратегии ДТС.

Обучение персонала носит преимущественно оперативный характер, обучение на допуск к работе.

Оценка результативности и эффективности обучения.

.

.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 50%

Развертывание – 35%

Оценка и Пересмотр – 25%

Итого – 35%

Персонал вовлечен и наделенполномочиями

Название: Система мотивации персонала

ПОДХОД

Подход «Система мотивации персонала» реализуется для создания условий по вовлечению персонала в процессы поставки ценностей Потребителю и реализации проектов развития ДТС.

Основным критерием оценки результативности подхода выступают показатели лояльности и приверженности персонала и выработки (производительности) 

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

В ДТС действует следующая система мотивации персонала

Основными документами, регламентирующими деятельность по мотивации являются:

-

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

С началом работ по оказанию услуг ТС на объектах Потребителя, с сентября 2011, введены дополнительные условия оплаты

Введены особые надбавки за мастерство и уровень квалификации.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Наличие значительного позитивного опыта организации работ по мотивации персонала

Наличие отработанной нормативной базы по условиям мотивации персонала

Позиция менеджмента ДТС совершенствовать условия мотивации адекватно требованиям и стратегии ДТС.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Четкость в представлении о системе мотивации необходимой для достижения стратегических целей ДТС.

Наличие стратегических целей в сфере персонала, сбалансированных с целями по объемам продаж.

Понимание критических показателей: компетенций, приверженности и мотивации необходимых для стратегического успеха в развитии ДТС.

.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 45%

Развертывание – 30%

Оценка и Пересмотр – 15%

Итого – 30%

В организации налажены эффективныекоммуникации персонала

Название: Открытость организации и механизмы ее поддержания

ПОДХОД

Подход «Открытость организации и механизмы ее поддержания» реализуется с целью создания условий для доверия и взаимопонимания персонала и менеджмента. 

В рамках подхода реализуется информированность персонала по ключевым аспектам деятельности ОАО «МЗ» и непосредственно ДТС.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Подход реализуется посредством системы процедур и средств, сложившихся в холдинге. К данным системам следует отнести: средства массовой информации, …., а также индивидуальные виды работы с персоналом.

Нормативными документами ОАО «МЗ» являются

Основным критерием результативности работы по открытости является удовлетворенность персонала открытостью и информированностью.

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

С момента начала работ по выполнению Договора с Потребителем введены регулярные встречи руководителя ДТС с технологическим персоналом на рабочем месте.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Позиция менеджмента, нацеленная на открытость и создание условий доверительности и справедливости.

Реализация на постоянной основе рабочих встреч руководителей ДТС и персонала.

Проведение корпоративных мероприятий и формирование основ культуры доверия в ДТС.  

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Понимание потребностей персонала в открытости и доверительности.

Оценка и объективное владение информацией об уровне доверия и удовлетворенности персонала открытостью.

Системы и механизмы поощрения за работу по созданию открытости и доступности информации для сотрудников.

Информирование персонала о долгосрочных стратегических планах и обязательствах лидеров по совершенствованию системы менеджмента ДТС.

Лучшая практика работы с информированность и открытостью.

.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 45%

Развертывание – 35%

Оценка и Пересмотр – 10%

Итого – 30%

Персонал ценят, награждают изаботятся о нем

Название: Качество трудовой занятости

ПОДХОД

Подход «Качество трудовой занятости» является основой создания условий труда, обеспечивающих формирование приверженности и готовности персонала к активному участию в процессах развития ДТС.

Критерием результативности подхода является приверженность персонала.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Подход представляет собой систему деятельности, обеспечивающую своевременное награждение персонала за трудовые заслуги, заботу о здоровье персонала и создание условий для социального обеспечения, улучшение условий труда.

Подход закреплен по направлениям деятельности:

-

По оценкам, уровень соцобеспечения трудящихся имеет тенденцию к повышению.

Основные обязательства менеджмента отражены в коллективном договоре.

Реальные затраты по созданию условий труда, превышающие по качеству условия конкурентов на данном рынке составили по итогам 2011 года 5000? Тыс. руб.

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Введены требования по аттестации рабочих мест

Активизация спортивной активности

Увеличение значимости соц. Пакета предприятия

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Мониторинг соответствия уровня ЗП обязательствам по трудовым договорам.

Ряд решений направленных на укрепление соц. Защиты трудящихся, как пример, компенсационные выплаты за отдых с детьми, рост спортивной активности и количества проводимых оздоровительных мероприятий, увеличение соц. Пакета.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Оценка уровня совершенства рабочих мест технологических рабочих.

Понимание реальных потребностей персонала в качестве трудовой занятости.

Реальное владение информацией об удовлетворенности персонала заботой со стороны менеджмента ДТС.

Оценка уровня конкурентоспособности системы повышения качества трудовой занятости.

.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 65%

Развертывание – 45%

Оценка и Пересмотр – 30%

Итого – 40%

Управление отношениями спартнерами и поставщиками осуществляется на взаимовыгодной основе

Название: Стратегическое партнерство в холдинге

ПОДХОД

Стратегическое партнерство в холдинге реализуется с целью создания условий для реализации ключевых конкурентных преимуществ на рынке ТС.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Общая модель взаимоотношений (партнерства) реализуется в соответствии с группой основных регламентов ОАО «МЗ».

Основные системы отношений носят вертикальный характер: топ менеджментом и группой функциональных департаментов (юридический, бухгалтерия, труда и зарплаты, финансовый, персонала). Горизонтальные связи выстроены с ЗАО «Механик» (изготовление ремфонда), с 3-м СПЕЦМАШ-ем (транспорт и МТС), ООО «Тепло-М» (ремонт электрооборудования), Управление НГМ (отдел маркетинга).

Имеется возможность вовлечения в решение задач ТС конструкторских и технологических служб.

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Участие в корпоративном семинаре по моделированию системы взаимодействия и уточнения процессной модели верхнего уровня ОАО «МЗ»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Наличие потенциальной возможности задействовать компетенции холдинга в конкуренции на рынке ТС.

Поддержка высшего руководства в вопросах развития модели взаимоотношений на основе приоритета горизонтальных связей.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Длительные процедуры согласования оперативных вопросов на уровне функциональных корпоративных департаментов.

Традиционное отношение к ДТС как к функциональному подразделению, встроенному в цепочку создания и поставки основной продукции.

Не достаточная актуализация значения горизонтальных связей и их развитость, из-за отсутствия следующих позиций: нормативы взаимоотношения; принципы горизонтальных взаимоотношений; уровень самостоятельности подразделения.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 45%

Развертывание – 25%

Оценка и Пересмотр – 10%

Итого –25%

Управление финансами дляобеспечения устойчивого успеха

Название: Финансовое планирование и управленческий учет в ДТС

ПОДХОД

Подход «Финансовое планирование и управленческий учет в ДТС» реализуется с целью получения объективного представления о требуемых финансовых средствах, учете их расходовании и анализа и планирования основных финансово – экономических показателей ДТС.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Персонально за ведение подхода отвечаетГлавный экономист ДТС. В рамках подхода реализуются два под процесса в рамках процессов на уровне холдинга: (1) процесс экономического планирования и контроля (Регламент предприятия); (2) процесс финансового планирования и контроля (Регламент предприятия).

Среди утвержденных и выполняемых на постоянной основе процедур следует выделить:

- ежемесячный бюджет движения денежных средств (утверждаемый на уровне директора управления НГМ)

- инвестиционная программа (утверждается на уровне директора управления НГМ);

- оперативный контроль (смета: план расходов и исполнения расходов).

Основные результаты представлены в виде блоков результатов в 9а и 9в

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Принято решение о разработке системы КПР ДТС

Принято решение о разработке системы нормативов взаимодействия ДТС в рамках холдинга.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Наличие системы планирования и контроля финансово-хозяйственной деятельности.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Инвестиционные показатели, сценарные оценки.

Показатели по энерго (ресурсо) эффективности, собственная система КПР.

Лучшая практика, собственные регламенты.

Недостаточная гибкость системы на корпоративном уровне для решения оперативных задач на реальном рынке ТС. 

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 50%

Развертывание – 40%

Оценка и Пересмотр – 15%

Итого – 35%

Управление зданиями, оборудованием,материалами и природными ресурсами спозиций устойчивого развития

Название: Технико-технологический комплекс ТС

ПОДХОД

Подход «Технико-технологический комплекс ТС» (ТТК) реализуется с целью создания условий для мобильного включения ТТК потенциала ОАО «МЗ» в систему ТС, выбора оптимального уровня собственных основных фондов и достижения синергии взаимодействия.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Подход находится в сфере компетентности начальник цеха и главного специалиста по снабжению. Подход тесно взаимосвязан с Подходом 4а и 4d.

Наиболее тесные взаимоотношения сложились с подразделениями ОАО «МЗ»:

- бухгалтерия,

- финансовый департамент, 

- отдел мониторинга инвестиций

Данные взаимоотношения регламентируются внутренними регламентами холдинга

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Принято решение о разработке модели управления бизнес процессами, разработан процесс поставок, планирование поставок.  

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Инвестиционная программа

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Механизмы взаимодействия, модели взаимодействия, кроме личных контактов.

Лучшая практика.

Оценка поставщиков и управления отношениями с поставщиками

.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 65%

Развертывание –40%

Оценка и Пересмотр – 10%

Итого – 40%

Управление технологиями для реализации стратегии

Название: Технологии ТС

ПОДХОД

Подход «Технологии ТС»реализуется с целью создания оптимальной цепочки поставки ценностей Потребителю услуг.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Подход находится в сфере ответственности Начальники подразделений по оказанию услуг.

Основные регламенты, поддерживающие и обеспечивающие технологии - ???

Основные показатели обеспечивающие оценку уровня технологического совершенства и контроль его фактического состояния - ???

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Понимание менеджментом необходимости совершенствования управления технологиями

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Лучшая практика

Тенденции технологического развития ТС в нефтегазовой отрасли и других отраслях.

Собственные регламенты (отражающие потенциал холдинга), кроме требований договора

.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 55%

Развертывание – 35%

Оценка и Пересмотр – 10%

Итого – 35%

Управление знаниями и информациейдля эффективного принятия решений иразвития возможностей организации

Название: Система знаний для организационного развития

ПОДХОД

Подход «Система знаний для организационного развития» реализуется с целью создания условий для мобильного принятия решений в рамках действующей модели ДТС, информирования персонала и других стейкхолдеров и создания условий открытости и доступности деятельности ДТС

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Подход находится в сфере ответственности ???

В настоящий момент в ДТС развернуты следующие информационные системы:

- Флагман;

- Outlook;

-

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Принято решение о внедрении системы CRM.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Наличие знаний о лучшей практике работы Заказчиков в системе SAPR/3

Оперативность в решении рабочих вопросов, связанных с функционированием действующих систем, например «Флагман»

Готовность к развитию информационного потенциала ДТС

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Собственная политика и стратегия в сфере знаний и информации с учетом специфики услуг и рынка.

Лучшая практика, например, с работой систем безопасности и риск – менеджмента ТС.

Систематизация знаний по лучшей практике с использованием IT.

.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 35%

Развертывание – 25%

Оценка и Пересмотр – 15%

Итого – 25%

Процессы разработаны и управляютсядля увеличения ценности длязаинтересованных сторон

Название: Процессная модель ЦБО

ПОДХОД

Подход «Процессная модель ЦБО» осуществляется с целью сформировать общую модель деятельности ДТС, выделить приоритетные процессы их классифицировать, конкретизировать сферы ответственности, наделить их необходимыми показателями и, т.о. скоординировать деятельность и направить ее на увеличение ценности для заинтересованных сторон. Итоговым результатом подхода является процессная модель верхнего уровня ДТС, являющаяся основанием для декомпозиции и формирования сети всех процессов и взаимодействия с заинтересованными сторонами.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

      Данный подход является сферой ответственности главного экономиста. Данная сфера ответственности закреплена Приказом по ОАО «Мотовилихинские заводы».

      Выделены и классифицированы группы ключевых процессов: процессы производства поставки и сопровождения услуг ТС и обеспечивающие. Определены контрольные показатели по процессам производства, поставки и сопровождения – план по номенклатуре (реализации) услуг в разрезе годового, квартального, месячного и недельного планирования.

     Персонально за планирования отвечает начальник департамента, получающий заказ от Потребителя распределяющий данный заказ по начальникам линейных подразделений (участков). При реализации срочных заказов Потребителя, процессами предусмотрен экстренный режим взаимодействия Потребителя с начальниками линейных подразделений – исполнителей.

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Учитывая актуальность процессного подхода, в ДТС данный подход рассматривается с момента создания департамента, так:

- октябрь 2011, принято и реализовано решение о разработке структуры управления и координации функций и процессов;

- январь 2012, назначены ответственные за определенные процессы, например, в части транспортного обеспечения работ по ТС;

- январь 2012, назначен персонально ответственный за методологию и моделирования бизнес – процессов ЦБО.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Четкая позиция менеджмента на активное использование и развитие процессного подхода.

Принятые решения по закреплению сферы ответственности за данное направление работ.

Наличие достаточных компетенций для создания системы управления и непрерывного улучшения процессов.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Недостаточная четкость выделения процессов.

Недостаточно информации о наличии постоянно действующей системы анализа и улучшения процессов.

Циклы внесения изменений в процессы носят стихийный (по факту отдельных прецедентов), фрагментарный характер.

В деятельность по процессному управлению еще не стала культурой менеджмент ДТС.

В настоящее время, пока отсутствуют какие – либо регламенты и их актуальность не определена.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 65%

Развертывание –30%

Оценка и Пересмотр – 25%

Итого – 40%

Продукция и услуги разрабатываютсядля создания добавленной ценности дляпотребителей

Название: Проектная модель ЦБО (Проект создания совершенной системы ТС)

ПОДХОД

Подход «Проектная модель ЦБО» реализуется с целью (быстрого) своевременного и адекватного реагирования на потребности и ожидания заинтересованных сторон и Потребителя. Подход наиболее тесно взаимосвязан с подходами: «Осознание настоящих и будущих потребностей Клиента»; «Механизм продвижения услуг ДТС»; «Управления удовлетворенностью клиента» и служить для открытия новых процессов и внесения изменений в существующие процессы.   

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Персонально за поддержание и развитие подхода отвечает начальник ДТС. Подход реализуется путем формирования рабочих (проектных) групп по выявленным проблемам, задачей которых является анализ выявленных проблем, рассмотрение замечаний, предложений и пожеланий Клиента и разработка мероприятий, программ и проектов по обозначенным проблемам.

Примерами результативной деятельности являются следующие: создание возобновляемого запаса запасных частей, для снижения сроков реагирования на просьбы Потребителя и снижения рисков несвоевременного выполнения заказа. Решения по созданию системы коммуникаций (рабочих встреч по уточнению особенностей реализации услуг, опросов). Проработка возможности увеличения срока гарантий на оказываемые услуги с 12 до 18 месяцев. Участие в процессах Потребителя по разработке программ и проектов ТС, что позволяет быть информированным по стратегии и тактике Потребителя и оказывать влияние на его позицию по ценообразованию.

Реализация крупного проекта «Развитие системы ТС НГО» реализуется как проект. «Создание ЦБО» так же выступает как самостоятельный организационный проект.

Решения по формированию рабочих групп оформляются распоряжением начальника ДТС. По крупным проектам распоряжением директора управления НГО.

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Практика проектных групп сложилась как опыт работы, заимствованный у ОАО «Мотовилихинские заводы». Особенностью работы проектных групп является вовлечение в состав проектных групп специалистов и руководителей ОАО.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Нацеленность подхода на сокращение сроков оказания услуг, повышения их качества и сокращение затрат в деятельности ДТС.

Наличие позиции менеджмента ДТС на развитие проектного подхода.

Возможность мобильного привлечение компетенций ОАО для решения проектных проблем и задач в сфере ТС.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Не сформированы механизмы привлечения специалистов ОАО в работе проектных групп ДТС.

Процедуры согласования проектных решений на уровне ОАО имеют длительный цикл, что исключает динамичное решение проектных задач ДТС.

Не гармонизированы различные модели проектного управления сложившиеся в ОАО и в условиях быстрого реагирования на открытом рынке.

Не достаточно информации о наличии собственной модели управления проектами ДТС.

Не достаточно информации о взаимосвязанности подхода с указанными в его описании.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 55%

Развертывание – 25%

Оценка и Пересмотр – 25%

Итого – 35%

Проводится эффективный маркетинг ипродвижение продукции и услуг

Название: Механизм продвижения услуг ТС ЦБО

ПОДХОД

Подход «Механизм продвижения услуг ТС ЦБО» реализуется с целью продвижения всего ассортимента услуг ТС, выявления новых потребностей и создания гарантий выполнения стратегической цели развития ДТС.

Подход осуществляется путем реализации процесса анализа существующих и ожидаемых потребностей, анализа конкурентной среды, разработки альтернативных вариантов поведения на рыке, участия в конкурсах, тендерах, переговорах, заключения контрактов и мониторинга их реализации. Подход является основой формирования бизнес – модели ДТС.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Подход является персональной сферой ответственности начальника ДТС и реализуется в рамках стратегического взаимодействия с Управлением НГО ОАО.

Деятельность регламентируется Положениями о проведении тендеров Заказчика на услуги ТС. Итоговым документом является договор на выполнение работ ТС. Действующийдоговор заключен от 23 сентября 2011 на комплекс работ по техническому сервису станков – качалок.

Основными контрольными показателями выполнения работ по данному договору: реестр цен; перечень работ; гарантийные обязательства; показатели по промышленной безопасности, охране труда и экологии. 

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Заключение действующего договора на ТС с компанией «ЛУКОЙЛ – Пермь» явилось следствием продвижения возможностей ОАО в сфере разработки и изготовления НГО и наличия корпоративных контактов в данной сфере.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Возможность вовлечения потенциала ОАО в создание цепочки поставки ценностей Потребителю.

Использование деловой репутации ОАО для формирования позитивной позиции Потребителя.

Наличие персональных корпоративных связей.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Не достаточно свидетельств о наличии индивидуальной бизнес – модели ДТС, обеспечивающей конкурентные гарантии.

Механизм продвижения базируется, преимущественно, на сложившихся персональных корпоративных связях, роль системных факторов не значительна.

Не выявлено четкого представления о критериях конкурентного преимущества обеспечивающего выход на целевые показатели проекта развития ДТС.

Не отражена в бизнес – модели стратегия развития Потребителя в сфере ТС.

Не достаточно свидетельств знания лучшей мировой и отечественной практики ТС.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 50%

Развертывание – 30%

Оценка и Пересмотр – 15%

Итого –30%

Продукция и услуги производятся, поставляются, и управляются

Название: Полный цикл оказания услуг ТС

ПОДХОД

Подход «Полный цикл оказания услуг ТС» реализуется как основной процесс поставки ценностей потребителю, итоговым результатом которого, выступает удовлетворенность потребителя и формирование дохода ДТС.

Полный цикл оказания услуги ТС представляет собой сеть процессов производства, поставки и сопровождения услуги. Полный цикл услуги ТС выступает основным процессом в процессной модели ЦБО и формирует требования к выходам вспомогательных процессов.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Полный цикл оказания услуги ТС декомпозируется по территориальному принципу оказания услуг и в настоящий момент реализуется на следующих объектах - участки расположены по месту оказания услуг технического сервиса нефтегазового оборудования на условиях недельной вахты: п. Суханово (ЦДНГ-7); п. Уньва (ЦДНГ – 4, 11, 12).

Персонально ответственными за реализацию полного цикла оказания услуг ТС являются начальники цехов (участков).

Оказание услуг осуществляется на условиях недельного, месячного, квартального и годового планирования.

Условия оказания услуг ТС регламентируются группой Приложений к договору.

Контрольными показателями выполнения работ по полному циклу оказания услуг ТС являются план в разрезе периода планирования, цены и объем реализации; перечень работ; выполнение гарантийных обязательств; выполнение показателей по промышленной безопасности, охране труда и экологии.    

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Процессная модель Полного цикла оказания услуг ТС сложилась по аналогии с моделью оказания услуг, осуществляемой традиционного конкурентами на данном региональном рынке.

По итогам 2011 года проведен анализ процесса оказания услуг и внесены предложения по созданию системы страхового запаса запчастей для снижения рисков несвоевременного предоставления услуг.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Мобильность, достигаемая за счет высокой компетентности и непосредственного приближения производственных объектов к месту оказания услуг (вахтовая организация работ).

Возможность вовлечения технологического потенциала ОАО в решение задач ТС.

Компетентность технологического персонала.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Не достаточно свидетельств наличия механизмов снижения операционных рисков. Наличие экстренных ситуаций связанных с необеспеченностью цикла требуемыми ресурсами и своевременными решениями.

Не достаточная согласованность основных и вспомогательных процессов.

Длительные сроки согласования организационных решений на уровне ОАО.

Не достаточно свидетельств использования лучшей практики в полном цикле оказания услуг.

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 60%

Развертывание – 35%

Оценка и Пересмотр – 25%

Итого – 40%

Отношения с потребителямиуправляются и улучшаются

Название: Управление удовлетворенностью и лояльностью Клиента

ПОДХОД

Подход «Управление удовлетворенность и лояльностью Клиента» реализуется с целью создания условий для понимания настоящих и будущих потребностей и ожиданий Клиента, создания условий для быстрого реагирования по его замечаниям, демпфирования рыночно необоснованных попыток ценового давления и разработки предложений по совершенствованию действующей сети процессов или открытия новых проектов. Подход реализуется как комплекс мер по формированию деловой репутации ДТС и управления рисками деловой репутации.

РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Подход реализуется на нескольких управленческих уровнях: в сфере корпоративных отношений на уровне начальника ДТС с привлечение топ менеджмента ОАО; на уровне функциональных подразделений путем участия в разработке Программ развития сервиса; на операционном уровне путем мониторинга удовлетворенности Потребителя по факту выполненных работ ТС, выявления замечаний и быстрого реагирования на них, предоставления Потребителю дополнительных консультационных услуг, проявлением доброжелательности и уважения к Потребителя.

В основе организации всей работы по управлению удовлетворенность и лояльностью Клиента лежат ценности ДТС «Ориентация на успех клиента», «Открытость», «Доброжелательность».

Основными методами работы являются рабочие встречи, устные опросы.

Факты реагирования на замечания клиента отражены в распоряжениях начальника ДТС.

Вопросы разработки долгосрочной стратегии взаимодействия рассматривались на совместных совещаниях руководителей ОАО и ООО «ЛУКОЙЛ – Пермь».

ОЦЕНКА & ПЕРЕСМОТР

Деятельность в рамках подхода реализуется по аналогии с традиционной моделью оказания услуг.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Наличие свидетельств понимания актуальности управления отношениями со стороны менеджмента ДТС и ценностных ориентаций ДТС.

Готовность привлечь для решения проблем ТС потенциал ОАО «МЗ».

Выстроенная система постоянных контактов с представителями заказчика.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Не достаточно свидетельств знания лучшей практики по управлению отношениями.

Не достаточно свидетельств применения современных методов оценки восприятия клиента.

Не достаточно информации о механизмах мотивации технологического персонала на основе результатов по управлению отношениями.

Не достаточно фактов упреждающих действий менеджмента и персонала ДТС и по вопросам выстраивания долгосрочных партнерских отношений с Клиентом..

ОЦЕНКА по RADAR

Подход – 50%

Развертывание – 30%

Оценка и Пересмотр – 10%

Итого – 30%

КРИТЕРИЙ 6: РЕЗУЛЬТАТЫ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Динамика изменения количества претензий к качеству работы Компании( работы склада)

Как видно из графика в 2013 году количество претензий существенно снижается, с увеличением качества работы склада

Дополнительный сервис

Из данных видно, что при снижении количества услуг к конкурента на рынке, компания поддерживает существующий комплекс услуг

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Достижение плановых показателей по итогам 2011

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Сопоставление с лучшими показателями

ОЦЕНКА по RADAR

6а – 20%

КРИТЕРИЙ 6: РЕЗУЛЬТАТЫ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Достижение плановых показателей по итогам 2011

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Сопоставление с лучшими показателями

ОЦЕНКА по RADAR

6в – 30%

КРИТЕРИЙ 7: РЕЗУЛЬТАТЫ ДЛЯ ПЕСОНАЛА

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Показатели удовлетворенности, лояльности и приверженности. Факторы удовлетворенности.

Целевые (плановые) показатели. Сопоставление с лучшей практикой.

ОЦЕНКА по RADAR

7а – 15

КРИТЕРИЙ 7: РЕЗУЛЬТАТЫ ДЛЯ ПЕСОНАЛА

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Показатели удовлетворенности, лояльности и приверженности. Факторы удовлетворенности.

Целевые (плановые) показатели. Сопоставление с лучшей практикой.

ОЦЕНКА по RADAR

7в – %

КРИТЕРИЙ 8: РЕЗУЛЬТАТЫ ДЛЯ ОБЩЕСТВА

Как видно из графика в 2011 году количество благодарностей было максимальным, но к 2012 году начало снижаться.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Показатели удовлетворенности, лояльности и приверженности. Факторы удовлетворенности.

Целевые (плановые) показатели. Сопоставление с лучшей практикой.

ОЦЕНКА по RADAR

8а – 15%

КРИТЕРИЙ 8: РЕЗУЛЬТАТЫ ДЛЯ ОБЩЕСТВА

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Способность и возможность поддерживать внешних сторонних участников рынка.

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Показатели удовлетворенности, лояльности и приверженности. Факторы удовлетворенности.

Целевые (плановые) показатели. Сопоставление с лучшей практикой.

ОЦЕНКА по RADAR

8в – 15%

КРИТЕРИЙ 9: КЛЮЧЕВЫ РЕЗУЛЬТАТЫ 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Позиция менеджмента на формирование системы КПР

Обоснованность выбора отдельных важных показателей

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Пока нет тенденций.

Не достигнуты цели.

Недостаточная определенность менеджмента с системой ключевых показателей

Начальная стадия реализация проекта

ОЦЕНКА по RADAR

9а – 20%

КРИТЕРИЙ 9: КЛЮЧЕВЫ ИНДИКАТОРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Позиция менеджмента на формирование системы КПР

Обоснованность выбора отдельных важных показателей

ОБЛАСТИ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЯ

Пока нет тенденций.

Не достигнуты цели.

Недостаточная определенность менеджмента с системой ключевых показателей

Начальная стадия реализация проекта

ОЦЕНКА по RADAR

9в – 20%

Дата добавления: 2018-05-12; просмотров: 239; Мы поможем в написании вашей работы!