Техники и средства принятия решений
Существует множество простых, наглядных средств, облегчающих применение структурированного подхода к принятию решений.
| Списки |
Составление списков возможных вариантов решения может помочь при их уточнении. По крайней мере вы будете иметь перед глазами все, чем располагаете.
Составление планов и графиков
Методы, описанные в данном подразделе, помогут вам определять, что должно быть сделано, как, в какой последовательности и когда.
| Подготовка списков на стадии предварительной проработки плана |
На этапах 3 и 4 процесса планирования выявляются необходимые для достижения поставленных целей действия и определяется их очередность. Как отмечалось в ранее, естественно начать с составления списка, в котором перечислено все, «что должно быть сделано». Этот список будет пересматриваться, дополняться, перегруппировываться или разбиваться на более детализированные списки по мере совершенствования плана. Поскольку очередность действий обычно важна (например, вы не можете приступить к приему заявок на участие в конференции, не согласовав дату ее проведения), это поможет нам упорядочить действия в первом приближении.
Вы можете записать первоначальные действия в верхней части страницы, а последующие действия - ниже, но удобнее записывать действия на наклейках «Post-It», которые можно будет затем располагать в нужном порядке на столе или демонстрационной доске. (Последнюю рекомендуется использовать, если вы хотите вовлечь в процесс планирования свою рабочую группу). По мере детализации плана вы сможете увеличивать число наклеек «Post-It», заменять их, изменять их расположение. Вам могут быть полезны также программные средства для ПК: некоторые текстовые редакторы снабжены соответствующими утилитами или имеется специализированное программное обеспечение. Альтернативный вариант: схематичное изображение действий и связей между ними на демонстрационной доске. Простая схема последовательности действий (или схема потоков) с необходимыми пояснениями представлена на рис.4. Подобную схему можно использовать на начальном этапе планирования подготовки к конференции. Стрелками указана очередность выполнения действий.
|
|
|
Рис.4. Предварительная схема последовательности действий для планирования конференции
Закончив этап предварительной проработки плана, вы должны решить, какую форму примет ваш план. В следующих трех подразделах описываются три формата для представления плана и рабочего графика.
| Графики и карта ключевых событий |
Ключевые события создают основу для планировании как текущей деятельности, так и одноразовых проектов. Они служат как бы каркасом плана: любой исполнитель может составить собственный план, привязываясь к ключевым событиям.
|
|
|
Рассмотрим следующий пример. Близится к завершению строительство новой фабрики. На церемонию открытия приглашена важная персона из администрации области. Планированием церемонии открытия занимается небольшая команда, взаимодействующая с директором фирмы и представителем важной персоны, работающим в отделе по связям с общественностью. Подготовленный командой план ключевых событий приведен ниже.
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Данный план не является исчерпывающим перечнем всех мероприятий, проведение которых должно обеспечить успешное открытие. Его назначение заключается в фиксации дат ключевых событий и указании основных действий, необходимых для того, чтобы эти события произошли. Он позволяет исполнителям, отвечающим за отдельные аспекты проекта (например, за рекламу, банкет, сдачу объекта и т. д.), увязать свои индивидуальные планы с датами ключевых событий и выявить возможные трудности с осуществлением необходимых действий в указанные сроки.
|
|
|
План ключевых событий легко может быть изменен или дополнен в зависимости от предъявляемых к нему требований. Например, вы можете добавить еще один столбец для указания лиц, ответственных за то, чтобы каждое событие произошло в намеченный срок, а также лиц, которые должны составить собственные, более подробные рабочие графики.
Ниже представлен типовой производственный план-график, используемый для планирования и контроля за ходом подготовки очередного номера ежемесячного журнала. Данный документ заслуживает тщательного изучения. Вписывая в стандартный бланк конкретные даты и прочие подробности, работники редакции получают план выпуска очередного номера журнала. В данном случае использование стандартного бланка оказалось возможным благодаря тому, что ключевые события ежемесячно повторяются. В графике указываются не сроки выполнения действия, которые могут занимать недели, а лишь даты и названия ключевых событий подготовки журнала; в частности, три важнейшие даты сопровождены пояснениями, напечатанными заглавными буквами.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Диаграмма Ганта |
Диаграмма Ганта - одно из наиболее популярных средств планирования последовательности действий, позволяющее наглядно продемонстрировать очередность и длительность действий. Пример диаграммы Ганта (полосовой диаграммы) приведен на рис. 5. Отдельные действия представлены отрезками, параллельными оси времени. Длина каждого из них пропорциональна планируемой продолжительности соответствующего действия. Наглядность Диаграмма Ганта делает ее особенно полезной, когда вам необходимо информировать других людей о том, какие действия должны быть выполнены, в какой последовательности и сколько времени каждое из них потребует.
Рис. 5. Диаграмма Ганта для основных задач по подготовке конференции
Диаграмма Ганта может быть использована на любом этапе процесса планирования - от этапа предварительного обдумывания до этапа составления оперативных планов. Она полезна при планировании как сложных, так и простых мероприятий. Однако в сложных случаях диаграмма Ганта может детализироваться посредством построения для отдельных ее полос дополнительных диаграмм Ганта, которые, в свою очередь, могут быть детализированы тем же способом. Таким образом, диаграмма Ганта для отдельного проекта или текущей работы, включающих в себя множество действий, может оказаться весьма непростой. В сложных случаях, когда диаграмма Ганта перестает обеспечивать наглядное представление взаимосвязей между действиями и событиями, предпочтительно использовать сетевые графики, о которых речь пойдет ниже.
| Сетевые графики |
В условиях лимита времени или ограниченных ресурсов многие менеджеры при планировании проектов обходятся без сетевых графиков (или анализа критического пути), но между тем всякий, кто опробует этот подход при выполнении сложного проекта в сжатые сроки, быстро убеждается в его ценности. Менеджеры, которым часто приходится планировать мероприятия или проекты, пусть даже умеренной сложности, также находят этот метод полезным. Как бы то ни было, каждый человек, занимающийся планированием мероприятий, должен знать, что такое «анализ критического пути». В данном подразделе описаны упрощенные способы построения и использования сетевых графиков. Если вы пожелаете узнать об этом больше, вам следует обратиться к описаниям компьютерных программ для планирования проектов.
Анализ критического пути
Крупные неординарные проекты, особенно в строительстве, состоят из сложной последовательности взаимозависимых действий. Рассмотрим, например, строительство дома. До начала собственно строительства необходимо очистить площадку и проложить подземные коммуникации; параллельно с этим можно заказать материалы. Затем должен быть заложен фундамент и возведены стены. На определенных этапах монтируются межэтажные перекрытия и крыша. Далее необходимо проложить электропроводку и трубы, оштукатурить стены, настелить полы, установить дверные и оконные рамы. Часть труб может быть уложена до начала штукатурных работ, а часть - после их завершения. Закрепление плинтусов должно быть выполнено после штукатурных работ и т. д. На протяжении всего периода строительства все необходимые материалы должны своевременно доставляться на стройплощадку.
Итак, нужно выполнить последовательность разнородных взаимосвязанных работ, и задержка в производстве какого-либо важного вида работ может привести к нарушению срока сдачи объекта. Задача состоит в том, чтобы спланировать работы с учетом их взаимосвязей и определить критические действия, т.е. те действия, от которых зависит общий прогресс.
Метод планирования, называемый анализом критического пути, предназначен для решения именно этой задачи. Последовательность работ представляется графически (см. рис.15) Каждый вид деятельности на этом рисунке показан стрелкой без обязательного соблюдения временного масштаба. Если некоторые действия не могут начаться до завершения действия А, то они изображаются стрелками, которые начинаются там, где заканчивается стрелка А (рис. 6). Изучив рис. 5, вы легко обнаружите полное соответствие представленного здесь сетевого графика со словесным описанием строительства дома, приведенным выше.
Рис. 6. Сетевой график строительства дома
Рис. 7. Правила построения сетевых графиков
Этот метод может быть использован с различными целями. Во-первых, с его помощью могут быть определены критически важные действия и оценено общее время выполнения работы, что позволяет на этапе планирования предусмотреть вложение дополнительных ресурсов, чтобы ускорить выполнение критически важных работ.
Во-вторых, метод позволяет оценить влияние факторов неопределенности. Строительные проекты буквально «осаждены» неопределенностями, связанными с погодой, поставкой материалов, техническими неполадками, состоянием грунта, проблемами в производственных отношениях и т.п. Задержки в некоторых работах могут оказаться критическими, тогда как в других они не столь опасны. С помощью анализа критического пути можно оценить влияние этих задержек на вероятностной основе.
В-третьих, анализ критического пути может использоваться в процессе реализации проекта в целях мониторинга. Метод особенно полезен для мониторинга реализации сложных проектов, включающих в себя сотни или даже тысячи видов деятельности. По мере реализации проекта сетевой график, подобный представленному на рис. 15, может изменяться в соответствии с изменениями обстоятельств: могут происходить задержки, работы, не считавшиеся критическими, могут стать таковыми и наоборот. Метод анализа критического пути помогает отслеживать подобные изменения и направлять ресурсы туда, где они требуются.
Методы сетевого планирования применялись и применяются не только в строительстве, но и в грандиозных космических проектах, при пуске новых заводов, установке компьютерных систем и во многих других одноразовых мероприятиях.
| Троекратная оценка |
При составлении сетевых графиков или диаграмм Ганта менеджеру часто приходится оценивать время, необходимое для выполнения работ. Если эти работы являются для менеджера новыми, оценка времени исполнения может вызвать затруднения. Даже если действия знакомы, оценка по аналогии может оказаться неточной, ибо, как говорится в рекламе одной финансовой организации: «Прошлые достижения не являются гарантией безоблачного будущего».
Один из способов повысить точность предсказания времени выполнения работ известен как «троекратная оценка». Время выполнения одной и той же работы оценивается трижды. Сначала определяется, сколько времени займет работа, если все будет складываться неудачно, как это иногда и происходит. Затем делается аналогичная оценка в предположении: все пойдет хорошо, что также случается время от времени. И наконец, необходимо дать оценку времени, принимая во внимание все известные факты. Окончательный результат получается как сумма трех оценок, взятых со своими «весовыми» коэффициентами.
Предположим, вам поручено написать пособие для настоящего курса. Это новая для вас задача, поскольку составлять подобного рода пособия вам до сих пор не приходилось. Вы можете спросить у опытного автора, сколько времени понадобилось бы ему на написание такого пособия в случае неблагоприятного стечения обстоятельств: трудности в поисках источников, порча компьютерного файла с готовым текстом и т. д. Положим, опытный коллега оценил время подготовки пособия в этом случае в 25 дней. Затем вы можете попросить его (ее) оценить время работы в наиболее благоприятном случае. Пусть это будет 4 дня. И наконец, на ваш вопрос о среднем, наиболее вероятном, времени коллега ответит: примерно 8 дней. Теперь вы можете подставить полученные значения в формулу, приведенную ниже, задавая количество шансов как вашу экспертную оценку.
| Наиболее пессимистическая оценка времени | 25 дней - один шанс в пользу такого хода событий | 25 x 1 = 25 дней |
| Наиболее оптимистическая оценка времени | 4 дня - один шанс в пользу такого хода событий | 4 x 1 = 4 дня |
| Наиболее вероятная оценка времени | 8 дней - четыре шанса в пользу такого хода событий | 8 x 4 = 32 дня |
| Итого: 61 день |
Разделим 61 день на 6 шансов и получим время 10,16 дня, т.е. округленно 10 дней.
Таким образом, среднее значение оказалось на два дня больше наиболее вероятной, по нашим предположениям, оценки, в чем отражена возможность неблагоприятного развития событий. Если бы пессимистическая оценка была еще выше, разность между средним значением и наиболее вероятной оценкой также бы увеличилась.
Нельзя сказать, что это очень надежный способ оценки времени, но он все же лучше, чем «блуждание в потемках». Осредненная оценка, как правило, оказывается точнее, чем первая пришедшая в голову. И последнее замечание: всегда следует сначала спрашивать у будущего исполнителя о максимальном времени, требующемся для выполнения работы, поскольку если вы начнете с вопроса о минимально необходимом времени, исполнителю может показаться, что вы принуждаете его указать нереальный срок.
Ниже приведены некоторые важные соображения, связанные с прогнозированием затрат:
- Необходимо оценить затраты, связанные с каждым из предлагаемых вариантов действий. Предварительная оценка затрат может оказаться очень полезной, когда мы решаем, реален ли данный вариант; некоторые варианты могут быть отброшены после грубой оценки затрат.
- Затраты можно оценивать с различной степенью детализации. Грубые оценки могут оказаться достаточными, чтобы выяснить, стоит ли прорабатывать глубже ту или иную идею. Более подробные и полные данные о затратах потребуются позднее, перед принятием окончательного решения.
- Для детальной калькуляции затрат вам может потребоваться информация от ваших подчиненных и коллег, возможно из других подразделений.
- При подготовке подробных смет оценивайте все сопутствующие затраты, включая даже не относящиеся непосредственно к вашему бюджету (например, оплату ксерокопирования и телефонных переговоров). Если вы покажете, что знаете затраты, которых потребует реализация вашего плана, вероятность его одобрения возрастет.
- Помните о возможной необходимости прогнозировать денежные потоки и баланс наличности в определенные моменты времени. Если поступления денег на начальных этапах будут недостаточными для покрытия затрат, может возникнуть потребность в заемных средствах.
- Отслеживайте все затраты. Вам почти наверняка потребуются регулярные отчеты ваших подчиненных, участвующих в реализации плана. Фиксируйте все отклонения фактических затрат от сметы и анализируйте их причины.
Основная цель SWOT-анализа – исследование сильных и уязвимых сторон предприятия. Должен быть проведен анализ потенциальных угроз от факторов извне, поиск и определение предположительных путей развития фирмы. Кроме того, анализ помогает установить связи между данными составляющими. Разработка SWOT-анализа принадлежит профессору Кеннету Эндрюсу. Именно он занялся добавлением в анализ факторов извне и тех, что есть внутри, к матрице и получил в результате наглядную классификацию определений явлений, проектов или организаций для выбора основных факторов, определяющих уровень успеха.
S= Strengths
Сильные стороны товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые обеспечивают конкурентное преимущество на рынке или более выгодное положение в сравнении с конкурентами, другими словами те области, в которых товар компании чувствует себя лучше и стабильнее конкурентов.
Значение сильных сторон для компании в стратегическом планировании: за счет сильных сторон компания может увеличивать уровень продаж, прибыли и долю на рынке, сильные стороны обеспечивают выигрышное положение товара или услуги в сравнении с конкурентами. Сильные стороны необходимо постоянно укреплять, улучшать, использовать в общении с потребителем рынка.
W=Weaknesses
Слабые стороны или недостатки товара или услуги. Такие внутренние характеристики компании, которые затрудняют рост бизнеса, мешают товару лидировать на рыке, являются неконкурентоспособными на рынке.
Значение слабых сторон для компании в стратегическом планировании: слабые стороны компании мешают росту продаж и прибыли, тянут компанию назад. За счет слабых сторон компания может потерять долю рынка в долгосрочной перспективе и утратить конкурентоспособность. Необходимо отслеживать области, в которых компания не достаточно сильна, улучшать их, разрабатывать специальные программы для минимизации рисков влияния слабых сторон на эффективность компании.
O=Opportunities
Возможности компании — благоприятные факторы внешней среды, которые могут влиять на рост бизнеса в будущем. Значение возможностей рынка для компании в стратегическом планировании: возможности рынка олицетворяют источники роста бизнеса. Возможности необходимо анализировать, оценивать и разрабатывать план мероприятий по их использованию с привлечением сильных сторон компании.
T=Threats
Угрозы компании — негативные факторы внешней среды, которые могут ослабить конкурентоспособность компании на рынке в будущем и привести к снижению продаж и потери доли рынка. Значение рыночных угроз для компании в стратегическом планировании: угрозы означают возможные риски компании в будущем. Каждая угроза должна быть оценена с точки зрения вероятности возникновения в краткосрочном периоде, с точки зрения возможных потерь для компании. Против каждой угрозы должны быть предложены решения для их минимизации.
Составление SWOT анализа
Желательно придерживаться следующей последовательности действий при проведении SWOT анализа:
Источник: https://www.gd.ru/articles/8078-swot-analiz
[1]http://lib4all.ru/base/B1870/B1870Part7-58.php
Дата добавления: 2018-05-09; просмотров: 548; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!