Логическая последовательность шагов по достижению стратегических целей
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Содержание процессов финансового планирования
Разработка финансового плана– последовательность ряда взаимосвязанных процедур, которые характеризуют единый процесс финансового планирования. Необходимость деления процесса разработки плана на отдельные этапы объясняется тем, что это позволяет выявить состояние отдельных этапов и сформулировать предложения по совершенствованию процесса финансового планирования в целом.
Этапы процесса финансового планирования:
1.Анализ финансовой ситуации. На основании бухгалтерской отчетности за предыдущие годы проводится анализ по различным направлениям. Так, могут анализироваться:
–структура и динамика финансовых результатов;
–структура и динамика активов и пассивов;
–эффективность финансовой и инвестиционной деятельности.
Отдельным направлением анализа должна стать оценка финансовой устойчивости, предполагающая анализ:
–ликвидности;
–платежеспособности;
–оборачиваемости;
–кредитоспособности;
–рентабельности;
–потенциального банкротства и т. д.
Данный этап необходим для того, чтобы определить существующие проблемы.
2.Разработка финансовой стратегии предприятия. Исходя из результатов предыдущего этапа ставятся стратегические финансовые цели.
Финансовая стратегия представляет собой совокупность целей и задач в рамках финансовой сферы предприятия. Должна включать цели по следующим направлениям:
|
|
|
–формирование финансовых ресурсов;
–использование финансовых ресурсов;
– обеспечение финансовой безопасности;
–создание условий для качественной финансовой работы.
Результатом этапа должны стать программа стратегического финансового развития и прогнозы в разрезе основных финансовых форм отчетности.
3.Разработка финансовой политики. На основе принятой финансовой стратегии принимаются тактические решения по основным направлениям финансовой работы, т.е.разрабатываются налоговая, амортизационная, инвестиционная, ценовая, таможенная, эмиссионная, дивидендная политики.
4.Разработка текущих финансовых планов. На основе принятых показателей финансовой стратегии, принятой финансовой политики и плановых документов по основным сферам деятельности предприятия осуществляется разработка текущих финансовых планов на год. Основная цель этапа – определить общую целесообразность экономических и финансовых решений в плановом периоде.
5.Разработка оперативных финансовых планов, т. е. детализация годовых показателей в квартальные, месячные, декадные и дневные.
6.Контроль исполнения финансовых планов. Он считается этапом процесса финансового планирования, хотя получение планового значения показателей, по сути, закончилось на предыдущем этапе. Однако в целях эффективности финансового плана этот процесс должен быть дополнен механизмами реализации финансовых планов, один из элементов которого – контроль. Основное содержание контроля – сопоставление фактических значений с плановыми по планируемым объектам.
|
|
|
7. Анализ отклонений, выявленных в процессе контроля исполнения
8.Разработка управленческих решений по устранению причин отклонений.
Для эффективной организации финансового планирования на предприятии должны быть созданы все необходимые условия. Так, должна быть создана специальная служба или подразделение, организована необходимая информационная система, включающая плановые, прогнозные, учетные и аналитические данные.
Финансовая стратегия предприятия
Проблемы формирования стратегии
Инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста прибыли вступают в конфликт с сокращением затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Необходимо сбалансировать долгосрочные финансовые цели по снижению затрат и повышению эффективности с долгосрочными целями устойчивого роста.
|
|
|
Стратегические компоненты, которым должны уделять внимание:
• финансовая составляющая (создания/ повышения стоимости);
• клиентская составляющая;
• внутренняя составляющая;
• составляющая обучения и развития.
1. Бизнес-процессы
2. 
Автоматизация бизнес-процессов
3. Социально-психологическая
4. Мотивация и стимулирование
Финансовая составляющая включает в себя:
I. стратегию повышения производительности (интенсивное использование)
- совершенствования структуры затрат (увеличение производительности труда, сокращение расходов наличных денежных средств, ликвидация потерь/снижение брака)
- эффективное использование активов (управление возможностями существующих активов, дополнительные инвестиции для ликвидации "узких мест");
II. стратегию роста (экстенсивное использование) -
- увеличить возможности получения доходов (поиск новых источников доходов/разрабатывать новую продукцию, осваивать новые рынки, искать новых партнеров/покупателей)
- повысить ценность для клиентов (увеличить прибыль для существующих клиентов).
Финансовая составляющая заключается в том, что компания может увеличивать стоимость, больше продавая и меньше расходуя ресурсы.
|
|
|
Клиентская составляющая.
Инструменты, которые направлены на увеличение ценности для потребителей:
• цена;
• качество;
• доступность/наличие;
• выбор*;
• функциональность;
• обслуживание и сервис;
• клиенты-партнеры;
• бренды.
*нужно определить целевых клиентов и создать для них потребительскую стоимость/ценности, к которым относятся низкие затраты на приобретение и эксплуатацию (в расчете на единицу производительности), лидерство продукции по качественным характеристикам, полное решение прольем клиента.
Внутренняя составляющая
• Операционный менеджмент:
- поставки;
- производство;
- распределение;
- управление рисками;
• Управление капиталами:
- выбор;
- завоевание новых рынков;
- сокращение клиентской базы;
- рост объемов производства;
Инновационные процессы:
- разработка и развитие продуктов;
- портфель разработок;
- проект/разработка;
- запуск в производство;
Регулирующая и социальная составляющая:
- окружающая среда;
- безопасность и здоровье;
- занятость;
- сообщество (вклад в развитие сообщества).
Составляющая обучения и развития
- человеческий капитал;
- информационный капитал;
- организационный капитал.
КУЛЬТУРА, ЛИДЕРСТВО, РАБОТА В КОМАНДЕ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СООТВЕТСТВИЕ
Логическая последовательность шагов по достижению стратегических целей
В современных условиях невозможно управлять предприятием без стратегического подхода.
Логическая последовательность шагов, определяющих достижение стратегических целей компании, и место в ней инновационной стратегии представлены в табл.1. Эта последовательность предусматривает формулировку цели существования (миссии организации) и ожидаемых результатов в будущем (стратегического видения
Логическая последовательность шагов
по достижению стратегических целей
| Наименование | Функциональное назначение |
| Определение миссии компании | Является отправной точкой инновационного развития |
| Формулировка ключевых ценностей компании | Устанавливает приоритеты стратегического развития |
| Формирование стратегического видения | Предопределяет будущие контуры компании, определяет направления деятельности, «запускает» в движение стратегическое развитие |
| Разработка инновационной стратегии | Определяет путь движения компании от цели существования к реализации конкретных задач. Является непрерывным процессом |
| Построение стратегической карты | Переводит инновационную стратегию в конкретные задачи |
| Формирование сбалансированной системы стратегических показателей | Устанавливает параметры оценки достижения цели |
| Определение целей и инициатив | Определяет, что необходимо делать компании и её подразделениям |
| Установление личных целей | Формирует задания для каждого: «что я должен делать» |
| Оценка стратегических результатов | Устанавливает степень удовлетворения интересов акционеров и потребителей, эффективность процессов, мотивированность и подготовленность персонала |
Повышение конкурентоспособности и обеспечение выживаемости компаний зависит от их способности к постоянному обновлению. А это невозможно без разработки инновационной стратегии, являющейся частью логической последовательности шагов достижения стратегических целей компании, важным элементом общей стратегии компании. Особую значимость в этих условиях приобретают стратегическое видение и организационная культура компаний, которые обусловливают их конкурентное преимущество.
Отправной точкой инновационного развития является выработка миссии компании. Роль миссии состоит в том, что она является базисным предназначением, «путеводной звездой», ориентирующей в едином направлении интересы и ожидания всех заинтересованных в деятельности компании лиц. Серьёзное отношение к формированию миссии и сохранение верности миссии обеспечило выживание многих компаний в непростых условиях постоянных изменений во всех сферах человеческой деятельности.
Миссия конкретного предприятия выполняет несколько функций:
· определяет направление развития предприятия, определяет новые продукты или услуги, рынки и технологии, которым принадлежит будущее;
· устанавливает основные принципы и приоритеты работы с другими предприятиями, поставщиками и потребителями, представителями органов власти, сотрудничество с которыми может способствовать долгосрочному процветанию;
· является средством повышения мотивации персонала к достижению общих целей, средством помогающим формулировать конкретные задачи будущей деятельности;
· вызывает у персонала чувство сопричастности к общей цели, которое возникает у него при определении общекорпоративных ценностей, поощряет его приобретать новые знания и навыки. К общекорпоративным ценностям транспортных предприятий относятся: использование инноваций в различных областях деятельности; стремление к превосходству в области технологий и инженерных решений; усилия по повышению качества оказываемых услуг, формирование тарифной политики с учетом возможностей потребителей.
Миссия, определяя главную цель существования отрасли (предприятия), выражая её предназначение, содержит принципиальные основы организации и управления целостной системой. Поскольку миссия представляет собой программное заявление отрасли транспорта, отражающее её намерения, значимые для общества и для удовлетворения его конкретных потребностей, поиск этих намерений является весьма сложной задачей. Так как миссия является инструментом стратегического развития, содержательным «символом» отрасли, выполняющим как внутренние, так и внешние функции, её формулирование зависит не только от текущего и внутреннего состояния. Грамотно сформулированная миссия ориентирует отрасль и её предприятия на поиск перспективных возможностей в условиях кардинальных изменений ситуации на рынке, технологий, продуктов, методов управления и др. Она должна оставаться неизменной на протяжении долговременной перспективы, служить ясным ориентиром и эмоционально вдохновлять каждое предприятие отрасли и работников её предприятий.
Формулировку миссии предприятия обычно осуществляют его топ-менеджеры. Миссия должна быть четко прописана, её содержание должно вдохновлять и стимулировать персонал и определять, что предприятие (или отрасль в целом) хочет обеспечить для своих потребителей и клиентов и в каком направлении оно намерено двигаться. Несмотря на то, что миссия носит достаточно декларативный и широкий характер, её основное назначение заключается в обеспечении гармонии внутренней и внешней среды, столь необходимой для движения к достижению стратегических целей. Она должна содержать в себе информацию о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, вызывающих доверие поставщиков и потребителей.
Помогая добиваться успеха, миссия представляет собой обоснование важности для общества существования данной отрасли и служит основанием для установления инновационных целей предприятий отрасли и всех их подразделений.
Намечая наиболее общие ориентиры деятельности, в которых заложены этические нормы достижения целей, миссия призвана состыковать общую деловую ориентацию, механизмы мотивации и корпоративную культуру, а также служить основой для установления ценностей отрасли и её предприятий.
Формулировка ключевых ценностей, определяющих приоритеты в достижении стратегических целей, позволяет собственникам предприятий отрасли установить, что на конкретный момент времени для них важно: создание или повышение стоимости, т.е. определить желаемые конечные результаты. Ценности ложатся в основу осуществления миссии.
Мощным потенциалом роста и стратегического инновационного развития предприятий является формирование долгосрочного видения, являющегося сплавом рационального и эмоционального и позволяющего открыть новые возможности и перспективы. Видение, помимо ответа на вопрос о том, каких результатов должна добиться отрасль через 10‒15 лет, содержит конкретный образ её будущего, перечень ключевых ценностей и концепций, инструменты достижения этого будущего.
Основная цель видения состоит в запуске в движение механизма достижения желаемого образа отрасли, ясной «картины» её будущего путём гармонизации целей каждого предприятия, его подразделений и сотрудников, а также отрасли в целом. Основная задача видения – вдохновлять персонал отрасли и её предприятий на повышение личного вклада в достижение поставленных целей.
Оценки специалистов свидетельствуют о значительном преимуществе в вопросах эффективности деятельности тех предприятий, которые имеют корпоративное стимулирующее видение. Горизонт новых возможностей и перспектив развития способствует формированию более здорового психологического климата, уменьшению конфликтных ситуаций, повышению удовлетворенности персонала своим трудом и снижению текучести кадров.
Чтобы сформировать работающее на результат и достижимое будущее видение, на предприятии должна быть проведена сложная и трудоемкая работа, к участию в которой привлекаются все заинтересованные стороны: персонал, клиенты, партнеры, представители общественности. Результаты этой работы позволяют выявлять соответствующие критерии и параметры. Чтобы материализация долгосрочного видения не повлекла за собой потерю набранных темпов и достигнутых позиций транспортного предприятия, место реализованного конкретного образа компании незамедлительно должно быть занято новым образом. Таким образом, долгосрочное видение, приобретая со временем реальные формы, корректируется с учётом заложенных в нём конкретных краткосрочных и среднесрочных установок, корреспондирующихся со стратегическим видением. Это необходимо для того, чтобы избежать при материализации определённого этапа долгосрочного видения потерь набранных темпов развития. Поэтому работа с видением является непрерывным процессом.
Формированию видения предшествует анализ текущего состояния предприятия, целью которого является выявление его ценностей и уникальности, внутренних рычагов и механизмов движения. Этому способствует работа по оценке рыночного потенциала предприятия. Не менее сложными задачами являются доведение видения предприятия до каждого работника и превращение его из лозунга в действенный инструмент. Следовательно, основными целями корпоративного видения являются гармонизация целей и активизация энергии каждого сотрудника, каждого подразделения, каждой бизнес-линии и предприятия в целом за счет представления ясных перспектив и обеспечения уверенности в будущем.
В качестве главного инструмента достижения стратегического видения и выполнения миссии компании выступает инновационная стратегия. Имея происхождение от греческого слова “strategos”, означающего в буквальном смысле «искусство генерала», инновационная стратегия по сути является детальным всесторонним комплексным планом, предназначенным для обеспечения выполнения миссии компании и достижения ее целей, и направленным на развитие и использование потенциала с учётом изменения факторов внешней среды. Она определяет путь организации от цели существования к конкретным стратегическим задачам. Поэтому инновационная стратегия призвана соединить приоритеты перспективного развития компании с уровнем ее инновационного потенциала, указать путь компании от цели существования к конкретным задачам. Без четкого представления своих целей и путей их решения организация не может эффективно решать оперативные и тактические вопросы своей финансово-хозяйственной деятельности. Причём финансовой деятельности должно отдаваться предпочтение. Поэтому управление финансами должно осуществляться на основе единой финансовой стратегии, объединяющей все разрозненные финансовые решения предприятия.
Параметры экономического роста определяются принципиально новыми технологиями, продукцией, бизнес моделями, высоким уровнем профессионализма персонала. Поэтому предприятия, которые имеют инновационную стратегию, ориентированы на постоянное технологическое, организационное, финансовое и кадровое усовершенствование, вправе рассчитывать на долгосрочный успех в конкурентной борьбе.
Грамотно выбранная стратегия в дальнейшем объединяется с процессом принятия управленческих решений, связанных с ориентацией на получение новых продуктов, технологий и услуг; применение новых методов и моделей в НИОКР, производстве, маркетинге и управлении; переход кновым организационным структурам; применение новых видов ресурсов и новых подходов к использованию традиционных ресурсов.
Инновационная стратегия, объединяя все этапы жизненного цикла новшества, в полной мере связана с различными видами рисков, а так же противоречиями инновационного процесса.
Наиболее существенными специфическими рисками, с которыми сталкивается предприятие при разработке и внедрении инноваций, являются: инновационный, технологический, инвестиционный, коммерческий и финансовый риски. Поэтому при разработке инновационной стратегии, характеризуемой большой длительностью между вложением денежных средств в её реализацию и получением результатов, носящих вероятностный характер, особое внимание уделяется финансовой составляющей достижения целей с учётом высокой степени риска.
Разработка инновационной стратегии предполагает её формализацию в виде инновационной программы или стратегической карты, позволяющей перевести стратегию в конкретные задачи. При этом задачи и процедуры должны быть установлены в рамках инновационных проектов, включённых в программу. На этом шаге достижения стратегических целей следует определить ресурсы и временные ограничения как для отдельных инновационных проектов, так и для всей инновационной программы в целом.
Организационное обеспечение выполнения инновационной программы требует формирования сбалансированной системы показателей, необходимых для оценки степени достижения целей, создания рабочих групп управления инновациями, встроенных в организационную структуру предприятия, а также системы внешних коммуникаций с партнёрами, потребителями и прочими заинтересованными сторонами.
Стратегическая концепция предприятия может быть представлена как в виде нефинансовых, так и в виде обобщенных финансовых целей. Построение целостной системы финансовых целей, позволяющих разрабатывать сбалансированные финансовые планы, требует детального планирования движения активов предприятия. Планирование финансов и управление финансами тесно связано с определением оптимального на конкретный момент времени соотношения нескольких показателей (критериев), т.е. с определением баланса этих показателей. Набор критериев для разных предприятий может быть различным. На его состав влияют финансовые цели и задачи, которые ставят руководители предприятий.
Эффективному управлению финансами способствуют: четкая и конкретная постановка целей в финансовых терминах; построение стратегии бизнеса на основе роста его капитализации; многовариантный анализ финансовых последствий реализации планов и сценариев изменения финансового состояния предприятия; оценка финансовой устойчивости бизнеса к изменяющимся условиям окружающей среды.
Чтобы установить необходимые действия предприятия и его подразделений для достижения желаемых результатов, необходимо установить для каждого из них конкретные цели и инициативы. Конкретные задания для каждого исполнителя и параметры их выполнения устанавливаются в форме личных целей. Цели следует рассматривать как обязательство добиться конкретных результатов в определённые моменты времени, поэтому они должны иметь количественные и временные измерители. Основой постановки целей является анализ маркетинговой и инновационной деятельности предприятия.
Завершающим шагом логической последовательности шагов достижения стратегических целей является оценка стратегических результатов, или стратегический анализ. На этом шаге оценивается результирующее состояние внутренней и внешней среды предприятия.
Внутренние и внешние факторы
Инновационный потенциал предприятия трактуется сегодня как совокупность материальных, финансовых, трудовых, инфраструктурных, интеллектуальных информационно-коммуникационных ресурсов. Как было отмечено ранее, инновационную активность предприятия определяют две группы факторов, обеспечивающих конкурентное преимущество предприятия: внутренние и внешние. Эффективное использование внутренних факторов, отражающих существенные особенности предприятия, отличающих его от конкурентов и определяющих его инновационную состоятельность, обеспечивает налаживание и управление инновационной деятельностью на предприятии. Учёт внешних факторов, обуславливающих взаимодействие предприятия с экономической и социальной средами, способствует расширению границ этой деятельности.
Внутренние факторы включают в себя:
· грамотно мотивированное руководство и персонал;
· интеграцию технологических и организационно-управленческих инноваций;
· высокую производительность оборудования и труда;
· эффективные отношения с персоналом, широкое вовлечение его в инновационный процесс;
· непрерывное организационное обучение;
· эффективную систему маркетинга, осуществляющую коммуникации с конечными потребителями;
· управление качеством, инфраструктурой, организационным развитием;
· эффективное управление активами и источниками их финансирования.
К внешним факторам относятся:
· изменения взаимоотношений с потребителями, деловыми партнерами, инвесторами, конкурентами, исследовательскими организациями и вузами, социальной средой в связи с появлением на рынке базовых новшеств, новых конкурентов с высокой инновационной активностью;
· лоббирование интересов в государственных институциональных структурах в связи с глобальными изменениями внешнеэкономической обстановки и внутренней политики государства;
· изменение цен привлечения капитала для финансирования всех фаз инновационного процесса от замысла и разработки до коммерциализации.
При разработке стратегии, не следует забывать о том, что её реализация создаёт особо сложные условия для проектного, корпоративного и финансового управления. К этим условиям прежде всего можно отнести:
· высокий уровень неопределенности результатов по срокам, затратам, качеству, эффективности и источникам финансирования;
· повышенные риски инвестиционных проектов;
· большой поток организационных, методических и других изменений в компании в связи с необходимой её реструктуризацией;
· усиление противоречий интересов руководства и персонала компании.
Оценка состояния внутренней среды позволяет установить эффективность и результативность инновационных процессов, а также уровень подготовленности и мотивированности персонала, который обеспечивал реализацию этих процессов. Для этого проводится анализ: конкурентоспособности цен и затрат на производство и реализацию продукции; слабых и сильных сторон; вероятных угроз и благоприятных для предприятия возможностей, в том числе возможностей компании устанавливать и поддерживать отношения успешного сотрудничества с целевыми клиентами. Анализ позволяет выяснить, становится ли компания лидером в конкурентной борьбе, и многое другое.
Анализ факторов внешней среды, представляющей совокупность хозяйствующих субъектов и движущих сил, которые оказывают влияние на инновационную деятельность, разделяют на факторы прямого и косвенного воздействия. К факторам прямого воздействия относятся поставщики, потребители, конкуренты, акционеры. К факторам косвенного воздействия ‒ состояние экономики, технический уровень отрасли в целом, политические, демографические, социальные, природные и культурные факторы. При оценке стратегических результатов в первую очередь оцениваются удовлетворённость акционеров и клиентов, т.е. факторы прямого воздействия.
Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 364; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!