Общая характеристика ФГУП «Ижевский механический завод»

2.1 История создания, цели и задачи предприятия

В 1941 году на восточной окраине Ижевска на территории 96 гектаров были построены деревянные бараки, в которых разместили оборудование эвакуированных цехов Тульского оружейного и Подольского механического заводов.

По решению Государственного комитета обороны (ГКО) г.Ижевск был выбран центром производства стрелкового оружия. На базе эвакуированных цехов было начато изготовление пистолетов ТТ, револьверов «Наган», осветительных пистолетов (ракетниц), запальных трубок Норденфельда и шаровых установок для танкового пулемета, противотанковых ружей.
Решением ГКО от 20 апреля 1942 года был создан завод, получивший впоследствии название Ижевский механический завод.

За годы войны было выпущено более 130 тысяч противотанковых ружей, 1,3 миллиона пистолетов и револьверов, 250 тысяч осветительных пистолетов и других видов военной техники.

С октября 1944 года на заводе строятся новые цехи, выпускающие продукцию для восстановления народного хозяйства.

В 1949 году создается производство по выпуску спортивно-охотничьего оружия. Начато изготовление всемирно известного пистолета Макарова.

На сегодняшний день освоено более 100 базовых моделей охотничьих ружей, спортивных и пневматических винтовок и пистолетов. Всего выпущено около 17 млн. штук.

В 1951 году впервые в стране создается крупносерийное производство точного стального литья по изготовлению заготовок для многих отраслей народного хозяйства. Тогда же создается производство по серийному выпуску горно-шахтного оборудования: пневмоперфораторы, пневмотрамбовки и пневмопистолеты.

В 1953 году прекращается производство пистолета ТТ и разворачивается серийное производство армейского пистолета Макарова (ПМ), и сегодня популярен во многих странах мира. Начиная с 1958 года, создаются наукоемкие производства по выпуску ракетной техники и электронных систем управления (противотанковые управляемые снаряды и ракеты, переносные зенитные комплексы и др.).

В 1960 году организовано производство по выпуску двухцилиндровых двигателей для мотоциклов «Иж-Юпитер». За все время выпущено более 5 млн. штук. Двигатель с водяным охлаждением, последняя модель, в 1993 году прошел успешное испытание в мотопробеге Ижевск-Кейптаун по дорогам Африки.

С 1965 года в связи со строительством автомобильного завода по выпуску малолитражных легковых автомобилей «Москвич», на предприятии организовано производство по изготовлению заднего моста и карданного вала автомобиля. Был построен новый производственный корпус.

Сегодня производство выпускает компрессоры для обеспечения питания сжатым воздухом тормозных систем большегрузных автомобилей, несколько моделей карданных валов для легковых автомобилей «Ода», «Жигули» и др.

В 1980 году на заводе разрабатывается и утверждается программа комплексно–целевого развития, включающая развитие и совершенствование производственно-технического потенциала, автоматизированной системы управления предприятием, социальное развитие коллектива.

В результате реализации этой программы вводятся новые производственные комплексы для производства оборонной техники, оснащенные гибкими механообрабатывающими автоматизированными линиями, станками с программным управлением. Строится новая поликлиника на 800 посещений, профилакторий-санаторий «Сосновый», физкультурно-оздоровительный комплекс, спортивно стрелковый комплекс и др. Расширяются агрокомплексы предприятия «Медведево» и «Русская Лоза». Вводятся в строй птицефабрика, свинокомплекс, цехи по производству мясных и овощных продуктов питания.

С 1990 года начинает выполняться программа «Развитие предприятия в рамках конверсии оборонной техники». Организуются комплексно-механизированные цехи по производству электробытовой техники, оборудования для агропромышленного комплекса, подвергаются реконструкции существующие.

Осваивается выпуск фасовочного оборудования для упаковки жидких и сыпучих продуктов.

Количество модификаций боевого, служебного и гражданского оружия увеличивается почти в 2 раза. Новинки ежегодно демонстрируются на международных ружейных выставках в США, Германии, Аргентине, ОАЭ, ЮАР и других государствах. Для выхода на мировые рынки создается внешнеторговая фирма «Байкал». Увеличивается объем продаж в разных странах мира.

На базе контрольно-испытательной станции завода открыт «Государственный центр по испытанию огнестрельного оружия».

За разработку и постановку на серийное производство новых моделей гражданского и служебного оружия присуждались премии Совета Министров СССР и Правительства Российской Федерации в области науки и техники. Многие специалисты удостоены высоких званий «Заслуженный конструктор Российской Федерации», «Заслуженный конструктор Удмуртской Республики», «Заслуженный машиностроитель Российской Федерации» и «Заслуженный машиностроитель Удмуртской Республики». Их самые последние работы – это новые модели помповых и самозарядныхружей, серии комбинированных охотничьих ружей и служебного оружия.

Продолжив традиции российских оружейников, заводской изобретатель, Заслуженный конструктор Российской Федерации В.А.Ярыгин, создает новый армейский пистолет.

Используя технологии специального оборонного производства, с 1990 года начали выпуск электрокардиостимуляторов и программаторов к ним. Имплантируемые электрокардиостимуляторы ЭКС-501 – сложные медицинские приборы, требующие высочайшей степени надежности и точности. Позже, на этом же производстве осваивается выпуск физиотерапевтического прибора «Уро-Биофон» для лечения заболеваний урогенитальной системы человека.

С 1994 года предприятие выпускает ручной электроинструмент: перфораторы, электродрели, ленточно-шлифовальные машины, электрорубанки, дисковые пилы и др. Широкий перечень выполняемых ими работ позволяют использовать его как при слесарно-ремонтных работах, так и при строительстве. С 2001 года новые модели электроинструмента демонстрируются на международной выставке металлоизделий «IHF» в г. Кельн, Германия.

Используя опыт выпуска гироскопов для оборонной техники, с 1997 года начинается выпуск гироскопического инклинометра для нефтегазовой промышленности. Также для нефтегазовой промышленности изготавливается установка плунжерного газлифта, предназначенная для подъема нефти и газового конденсата. В России производится впервые и позволяет заменить импортные аналоги.

В настоящее время предприятие выпускает самую разнообразную продукцию. В первую очередь, это спортивно-охотничье оружие, поставляемое в более 30 стран мира. 80% всех поставок на экспорт спортивно-охотничьего оружия в СНГ производится на предприятии. Высокое качество ружей получило международное признание.

Сегодня Ижевский механический завод – одно из крупнейших в России многопрофильных предприятий с современными технологиями машиностроения, металлургии, приборостроения, микроэлектроники, выпускающее гражданское и служебное оружие, упаковочное оборудование, электроинструмент, кухонные машины, нефтегазовое оборудование, медицинскую технику, точное стальное литье.

По организационно-правовой форме «Ижевский механический завод» является государственным унитарным предприятием, находящимся в собственности РФ и существующим за счет самостоятельно извлеченной прибыли.

Правовое положение предприятия определяется Гражданским Кодексом РФ, Уставом ФГУП «ИМЗ» и рядом других нормативных актов. Как юридическое лицо оно является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности, на закрепленное за ней собственником имущество. Предприятие имеет право от своего имени совершать в соответствии с законодательством, любые сделки, приобретать права и обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно самостоятельно отвечает по своим обязательствам и не отвечает по обязательствам РФ, а государство не отвечает по обязательствам ФГУП «ИМЗ», за исключением случаев предусмотренных законодательством.

Предприятию предоставляется право самостоятельно планировать, организовывать и осуществлять свою хозяйственную деятельность, распоряжаться полученной прибылью, создавать ассоциации, объединения и участвовать в их деятельности, заключать договоры, осуществлять выпуск и приобретение ценных бумаг, определять формы, системы и размеры оплаты труда, совершать другие действия в соответствии со своим статусом и Уставом.

Контроль за деятельностью предприятия осуществляют налоговые, правоохранительные органы, Министерство промышленности УР в части исполнения государственных функций. При проведении ревизий и проверок предприятие обязано предоставлять любую информацию по хозяйственно-финансовой деятельности.

Основными видами деятельности ФГУП «ИМЗ» являются:

- проектирование и производство боевого, гражданского и служебного оружия;

- разработка, производство и реализация товаров народного потребления, продукции гражданского назначения, продукции специального назначения, продукции научно-технического назначения;

- комплексное гарантийное и техническое обслуживание стрелкового оружия;

- ремонт стрелкового и холодного оружия;

- внешнеэкономическая деятельность, включая военно-техническое сотрудничество с зарубежными странами в порядке установленном законодательством РФ;

- проведение работ с использованием государственной тайны;

- осуществление образовательной деятельности;

- проектирование, изготовление, монтаж, пуско-наладка, ремонт и эксплуатация технических устройств, применяемых на опасных производственных объектах;

- оказание платных услуг юридическим и физическим лицам;

- операции с ценными бумагами, валютой и другими активами на финансовом рынке в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

ГУП «Ижевский Механический завод» – это, на сегодняшний день, один из крупнейших в мире производителей гражданского и служебного оружия. Его изделия пользуются неизменным и устойчивым спросом на внутреннем и внешнем рынках. Помимо оружия на предприятии выпускается широкий ассортимент продукции, начиная от бельевых прищепок и заканчивая сложной компьютерной техникой.

2.2 Основные виды деятельности

Среди наиболее важных направлений деятельности предприятия можно выделить:

- Производство спортивного и охотничьего оружия (далее – ССО)

- Производство электроинструмента

- Производство оборудования для пищевой промышленности

- Производство кухонной техники

- Производство медицинской техники и др.

Соответственно с указанными видами деятельности всю продукцию ФГУП «ИМЗ» целесообразно разделить по следующим товарным группам:

1) Электроинструмент.

Это на сегодняшний день наиболее перспективное направление деятельности предприятия.

Основным партнером по закупке электроинструмента сегодня является город Москва. Но для дальнейшего развития этого направления необходимо расширение дилерской сети в регионах РФ.

Основными конкурентами на рынке электроинструмента являются:

- МРТЗ (г. Москва);

- «Ребир»(Латвия);

- ОАО «Фиолент»(г. Симферополь);

- ОАО ЭМСЗ «Лепсе»(г. Киров);

- АО «Инкар»(г. Пермь);

- ППК(г. Пермь).

2) Спортивное и охотничье оружие

Нельзя отказать в перспективности и этому направлению деятельности предприятия. Но положение дел здесь несколько сложнее чем с электроинструментом. Все дело в том, что рынок сбыта охотничьего оружия довольно ограничен, так как для его закупки необходима соответствующая лицензия. Кроме того, если электроинструмент необходим в повседневной жизни, то СОО можно отнести к разряду специализированной продукции. СОО необходимо в первую очередь спортсменам и охотникам.

Основными конкурентами на внутреннем рынке являются:

- «Тульский оружейный завод» (г. Тула) - он отнимает 50% внутреннего рынка;

- ОАО «Молот» (г. Вятские Поляны);

- «Златоустовский машиностроительный завод» (г. Златоуст);

- ЗАО «Группа «Аникс» (г. Москва).

Кроме рядовых ружей на ГП «ИМЗ» выпускаются штучные высокохудожественные ружья, с применением гравировки, всечки золота, серебра и других драгоценных металлов. В этом направлении на внутреннем рынке у предприятия практически нет конкурентов, но рынок сбыта внутри страны довольно ограничен. Дело в том, что высокохудожественные ружья стоят очень дорого порядка 5-10 тысяч долларов США за штуку. Остается одно – продавать такие ружья за границу.

3)Фасовочное оборудование.

Среди основных конкурентов на внутреннем рынке можно выделить:

- «Теко»(г. Москва);

- «Сигнал - ПАК»(г. Екатеринбург);

- «Бестром»(г. Красноярск-5);

- «Русская трапеза»(г. Санкт-Петербург);

- ОАО «Подольский электромеханический завод»(г. Москва)

- «Термопак»(г. Москва);

- «УПМАШ»(г. Воронеж).

Необходимо отметить, что постоянного сбыта фасовочного оборудования на сегодняшний день у предприятия нет. И каждый раз приходиться искать новых заказчиков.

3)Кухонная техника.

Реализуется через розничную торговую сеть, в частности через Торговый Дом ГУП «Ижевский Механический завод».

Основными конкурентами являются:

- «Завод точной механики» (г. Екатеринбург);

- АООТ «ПЗТМ» (г. Пермь);

- ПО «Энергия» (г. Калининград);

- ОАО «Лепсе» (г. Киров);

- ПО «Салют» (г. Москва);

- ПО «УОМЗ» (г. Екатеринбург).

Качество кухонной техники постоянно улучшается, но, на сегодняшний день, все еще желает быть лучше.

5)Медицинское оборудование.

Основными конкурентами являются:

- «Элестим - кардио» (г. Москва);

- «Кардиоэлектроника» (г. Климовск).

Некоторые изделия, производимые ГП «ИМЗ», аналогов на российском рынке не имеют. Примером может служить «Уро-биофон», выпуск которого начат в январе 1999 года.

Таким образом, как было отмечено ранее, наиболее перспективными направлениями деятельности предприятия можно считать производство электроинструмента, СОО и медицинской техники. Рассмотрим номенклатуру выпуска продукции в табл.2.

Таблица 2 - Номенклатура выпуска продукции ФГУП «ИМЗ»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменение 2011-2009гг.
Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	тыс.руб.	%
1	2	3	4	5=4 - 2	6=4/2
Продукция специального назначения, тыс. руб.	135063,90	57288,20	99800,00	-35263,90	73,89
В т.ч. экспорт, тыс. руб.	96264,60	50667,10	26490,50	-69774,10	27,52
Спортивно-охотничьи изделия, шт.	76607,00	87672,00	82887,00	6280,00	108,20
тыс. руб.	250350,20	343237, 1	312470,00	62119,80	124,81
В т.ч. экспорт, тыс. руб.	34135,40	45727,60	74160,00	40024,60	217,25
Прочая продукция, тыс. руб.	11357,80	10771,70	15117,00	3759,20	133,10

Продолжение табл.2

1	2	3	4	5	6
В т.ч. экспорт, тыс. руб.	2154,70	2376,60	2999,20	844,50	139,19
Услуги для предприятий группы «Ижмаш», тыс. руб.	14576,30	18766,70	21826,00	7249,70	149,74
Услуги промышленного характера, тыс. руб.	139,80	19,10	79,00	-60,80	56,51
Услуги непромышленного характера, тыс. руб.	0,00	9065,00	14336,00	14336,00	0,00
Всего объем производства в действующих ценах, тыс. руб.	413583,40	440873, 4	465974,00	52390,60	112,67
В т.ч. экспорт, тыс. руб.	132688,40	98874,10	103728,00	-28960,40	78,17

По объему товарной продукции номенклатура в 2009-2011 гг. распределяется в % к общему объему производства, показано на рисунке 1.

Рисунок 1 - Объем товарной продукции по номенклатуре в 2009-2011 гг., %

В 2010 г. производство охоткарабинов всех модификаций возросло относительно 2009 г. на 14,4% и составило 87672 штуки против 76607 штук, а в 2011 г. производство снизилась относительно 2010 г. на 5,5% и составило 82887 шт. против 87672 шт.

В связи с уменьшением экспортных заявок на продукцию специального назначения, уменьшилась и сумма экспорта в общем, объеме производства. Доля экспортных поставок в 2009 г. составила 32,1% против 22,4% в 2010 г., а в 2011 г. возросла на 4,9%. Рост экспортного производства в 2011 г. произошел за счет спортивно-охотничьих изделий, экспорт спецпродукции снизился.

Экспортные поставки продукции производились как в страны Ближнего Зарубежья (Беларусь, Украина, Узбекистан, Армения, Грузия, Казахстан, Молдова), так и в страны Дальнего Зарубежья (Турция, Греция, Индонезия, США, Канада, Германия, Словакия).

Основная масса покупателей - оружейные фирмы и специализированные магазины, которые занимаются продажей служебного и гражданского оружия; охранные структуры, т.е. сбытовые посредники (оптовики); члены охотничьих и стрелковых обществ; конечные потребители, все те, кто приобретает гражданское и охотничье оружие в личное пользование для охоты, активного отдыха, в подарок или в целях обороны. Число реальных, и потенциальных покупателей данного товара на внутреннем рынке, т.е. по округам Российской федерации представлено в табл.3.

Таблица 3- Количество организаций - покупателей по региональным федеральным округам

№ п/п.	Название округа	Количество организаций
1.	Центральный	132
2.	Северо-западный	59
3.	Северо-Кавказский	92
4.	Приволжский	122
5.	Уральский	68
6.	Сибирский федеральный	100
7.	Дальневосточный федеральный	41
Итого		614

Наибольшее количество организаций – покупателей сконцентрировано в Центральном федеральном округе, откуда экспортируется продукции за рубеж.

2.3 Организационная структура управления предприятием и кадровый состав предприятия

Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления, важнейшей характеристикой которого является его структура. Структура управления – это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформированные исходя из целей функционирования предприятия.

Структура аппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления создает предпосылки высокой оперативности управления. В условиях рыночной экономики структура аппарата управления предприятием всех форм собственности разрабатывается администрацией предприятия с обязательным учетом организационно-правовой формы предприятия, предусмотренной Гражданским кодексом РФ.

Как и для большинства предприятий, для ФГУП «ИМЗ» характерна линейно-функциональная организационно-управленческая структура. Организация является механистической с жесткой структурой, что характерно для всех производственных организаций, так как обязательно подчинение регламенту, соблюдение норм СНиП, ГОСТ, ТУ, а также четкое следование организации производства.

Существующая структура отвечает всем принципам построения и не может быть другой в силу многих обстоятельств. Схема организационной структуры изображена в Приложении Б.

Преимущества данной структуры в том, что прослеживается:

– четкая система взаимных связей функций и подразделений;

– четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

– ясно выраженная ответственность;

– быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

В основу структуры управления положен линейный тип руководства и функциональное разграничение обязанностей между работниками различных, структурных подразделений.

Руководство производства на каждом уровне управления на предприятии осуществляется на основе принципа единоначалия. Каждый подчиненный имеет только одного вышестоящего руководителя.

Все указания, исходящие от различных служб управления предприятия, до первичного участка производства проходят непосредственно через вышестоящего руководителя.

Управление предприятия «ИМЗ», как было отмечено ранее, осуществляется в соответствии с законодательством РФ и уставом ГУП «ИМЗ». Из устава следует, что предприятие самостоятельно определяет структуру органов управления.

Организационная структура предприятия не является оптимальной, поэтому на сегодняшний день перед предприятием стоит задача ее совершенствования (реорганизации).

Основные направления реорганизации должны быть построены на следующих принципах:

- Структура управления предприятием должна соответствовать избранной стратегической политике предприятия и основным направлениям деятельности

- Сокращение тенденций реактивного управления, организация управления на основе анализа и прогнозов

- Возможность гибкого реагирования на изменения рынка

- Обеспечение оптимального уровня децентрализации управленческих решений (делегирование ответственности за принимаемые решения, делегирование самостоятельности подразделениям предприятия, оптимальное сокращение иерархической структуры управления и др.)

- Организация и выполнение функций, реализуемых предприятием, должны быть четко закреплены за конкретными службами (дублирование функций недопустимо)

- Ответственность за организацию и выполнение конкретных функций должна быть персонифицирована

Основываясь на этих принципах, а также принимая во внимание имеющиеся разработки в области совершенствования структуры управления (на ГУП «ИМЗ»), основные принципы работы и положение дел на предприятии можно выделить следующие первоочередные цели:

a) Построение наиболее мобильной, гибкой и жизнеспособной структуры управления, в т.ч. совершенствование службы стратегического планирования и развития предприятия (уже проведены некоторые преобразования во внутренних структурах подразделений по уточнению и перераспределению функций, названий отделов и отдельных бюро).

b) Обеспечение конкурентоспособности предприятия посредством внедрения комплексного управления качеством. В связи с этим в структуру управления предприятием введены должности ответственного представителя руководства в области качества (ОПР) и заместителя ОПР. На уровне подразделений введены должности уполномоченных по качеству.

c) Совершенствование управленческого учета с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия, в т.ч. оптимизация затрат на управление (с этой целью были реорганизованы службы снабжения, МТО и ПРТС, посредством создания единой службы маркетинга, продаж и снабжения).

d) Снижение уровня иерархических ступеней

e) Ликвидация «слабых мест» в управлении по направлениям деятельности предприятия. Первым шагом может быть построение взаимоотношений между подразделениями по принципу «заказчик-исполнитель». В результате чего все подразделения должны быть условно «поделены» на заказчиков и исполнителей, причем каждое подразделение может быть одновременно и заказчиком и исполнителем. Этот шаг приведет к усилению ответственности за исполнение заказов (так как у заказчика появится возможность выбора между конкретными исполнителями, внутри предприятия или на стороне).

Деятельность работников общества регламентируется должностными инструкциями, где очерчены задачи, права, обязанности и полномочия конкретных работников. По каждому отделу имеется положение, где описаны цели создания отдела, стоящие перед ним задачи, его место в структуре управления, иерархические взаимоотношения.

2.4 Характеритсика персонала и организация оплаты труда

Персонал – личный состав предприятия, работающий по найму. Деятельность работников регламентируется должностными инструкциями, где очерчены задачи, права, обязанности и полномочия конкретных работников. По каждому отделу имеется положение, где описаны цели создания отдела, стоящие перед ним задачи, его место в структуре управления, иерархические взаимоотношения.

Динамика численности снизилась на 10% и составила на 1 января 2012 года 9226 человек. Наибольшее сокращение численности наблюдается в 2011 году, что связано с выведением из состава предприятия непрофильных видов деятельности, в основном социальной сферы. Наблюдается устойчивая тенденция к сокращению общей численности персонала предприятия. Уходят кадры пенсионного возраста. В табл.4 отражена структура персонала ФГУП «ИМЗ».

Таблица 4 - Структура персонала ФГУП «ИМЗ»

Наименование групп работников	Численность персонала						Темп роста, %
	Численность персонала
	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Руководители	1107	10,2	1241	12	1058	11	95,65
Специалисты	2126	19,6	2224	21,5	1963	20,4	92,31
Служащие	1248	11,5	1086	10,5	1107	11,5	88,69
Рабочие	6368	58,7	5793	56	5494	57,1	86,27
ИТОГО	10849	100	10345	100	9622	100	88,69

В целом за исследуемый период удельный вес групп работников в общем количестве работников предприятия, существенно не изменился, тогда как численность персонала снизилась 12% или на 1227,0 чел., в связи с выведением непрофильных видов деятельности за пределы предприятия.

Рассмотрим состав работников по половому признаку (табл.5).

Таблица 5 - Состав персонала ФГУП «ИМЗ» по половому признаку

Пол	Численность персонала						Темп роста, %
	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Мужчины	6943	64	7035	68	6254	65	90,08
Женщины	3906	36	2030	32	2179	35	55,79
ИТОГО	10849	100	10345	100	9622	100	88,69

Из табл.5 видно, что в структуре персонала по половому признаку наибольшее преимущество имеют мужчины, что определяется спецификой предприятия. Рассмотрим состав работников предприятия по возрастному признаку (табл.6).

Таблица 6 - Состав персонала ФГУП «ИМЗ» по возрастному признаку

Возраст (лет)	Численность персонала						Темп роста, %
	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
до 20	76	0,7	93	0,9	83	0,9	109,34
от 21 до 30	1183	10,9	1345	13	1181	12,8	99,86
от 31 до 40	4470	41,2	3176	30,7	3294	35,7	73,69
от 41 до 50	2799	25,8	2400	23,2	1596	17,3	57,02
от 51 до 60	2213	20,4	3176	30,7	2925	31,7	132,15
свыше 60	108	1	155	1,5	148	1,6	136,06
ИТОГО	10849	100	10345	100	9226	100	85,04

По данным табл.6, наиболее большая возрастная группа работников предприятия в возрасте от 31 до 40 лет, она составляет в общей структуре персонала более 35-41% в 2009-2011 гг. Тенденция роста наблюдается в группе работников от 51 до 60 лет, что говорит о «старении» коллектива. Возраст до 20 лет является самым малочисленным – всего 56 человек в 2011 году, что связано с низким профессиональным уровнем этой группы.

Как видно из табл.6 за период 2009-2011 г.г. удельный вес работающих, в возрасте от 31 до 40 лет заметно снизился, а это, как показывает опыт, основное, наиболее производительное ядро работников предприятия (снижение их удельного веса составило около 8 процентов), наоборот удельный вес работников от 41 до 50 лет возрос более чем на 11 процентов, также увеличилось число работающих пенсионного и предпенсионного возраста (56–60 лет). Средний возраст работающих вплоть до предыдущего года неуклонно приближался к отметке 45 лет, что видно из табл.7.

Таблица 7 - Соотношение среднего возраста и среднего стажа работников

Годы	Средний возраст (лет)	Средний стаж (лет)
2009	42	21
2010	43	23
2011	45	25

Основной вывод из табл.7 состоит в том, что на сегодняшний день перед предприятием стоит задача привлечения молодых специалистов.

Рассмотрим уровень образования персонала ФГУП «ИМЗ» (табл.8).

Таблица 8 - Уровень образования работников ФГУП «ИМЗ»

Образование	Численность персонала						Темп роста, %
	2009 г.		2010 г.		2011 г.
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Неполное среднее	759	7	621	6	646	7	85,04
Полное среднее	1844	17	1655	16	1384	15	75,04
Среднее специальное	3797	35	3724	36	3321	36	87,47
Высшее	4448	41	4345	42	3875	42	87,11
ИТОГО	10849	100	10345	100	9226	100	85,04

По данным табл.8, наблюдая динамику, видим, что к 2011 г. снизилось количество работников, имеющих высшее и второе высшее образование. Снизилось количество работников имеющих среднее образование, что говорит о снижении профессионализма на ФГУП «ИМЗ».

В 2011 году на предприятие принят 91 человек. За этот же период уволено около 210 человек, в том числе 31% (66 чел.) из них уволено по собственному желанию и текучесть составила 1,06%.

Рассчитаем показатели движения рабочей силы на предприятии.

Основные показатели, характеризующие движение персонала предприятия, представлены в табл.9.

Таблица 9 - Показатели движения персонала ФГУП «ИМЗ»

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Среднесписочная численность (Ч), чел.	10849	10345	9226
Принято в течение года (Чпр), чел.	53	61	69
Выбыло работников всего (Чвыб), чел.	557	1180	149
В т.ч.
-по собственному желанию	189	138	92
-за нарушение трудовой дисциплины	11	18	0
-по инициативе администрации	255	876	2
-на пенсию	102	148	55
Оборот по приему (Чпр/Ч), %	0,49	0,59	0,75
Оборот по выбытию (Чвыб/Ч), %	5,13	11,41	1,62
Общий оборот (Чпр+Чвыб/Ч), %	5,62	12,00	2,36
Текучесть кадров (Чув/Ч), %	1,74	1,33	1,00
Постоянство кадров ((Ч-Чвыб)/Ч), %	94,87	88,59	98,38

Данные табл.9 показывают, что численность персонала к 2011 г. снизилась за счет сокращения работников по инициативе администрации и по собственном желанию. Это связано с тем, что завод переживал не легкие времена. Были задержки по заработной плате, поэтому люди увольнялись по собственному желанию. Многие работники попали под сокращение. В связи с превышением количества выбывших оборот по выбытию превышает оборот по приему. За счет небольшого числа уволившихся по собственному желанию коэффициент текучести кадров составляет лишь 1%.

Оплата труда в ФГУП «ИМЗ» производится в соответствии с законодательством РФ, Коллективным договором, а также действующими в ФГУП «ИМЗ» Положением об оплате труда.

Организация оплаты труда в ФГУП «ИМЗ» определяется тремя взаимосвязанными и взаимозависимыми элементами:

-тарифной системой;

-нормированием труда;

-формами оплаты труда.

Составными элементами тарифной системы оплаты труда работников являются: тарифно-квалификационный справочник; тарифные сетки разрядов, часовые тарифные ставки; а также коэффициенты и системы тарифных доплат за особые условия труда.

Для всех категорий работников в ФГУП «ИМЗ» применяется повременно-премиальная оплата труда, которая является разновидностью повременной системы оплаты труда. Зарплата работников в этом случае состоит из двух частей. Первая часть — это произведение дневной (часовой) тарифной ставки на отработанное время. Вторая часть состоит из премии за достижение определенных результатов в работе.

Премии начисляются ежемесячно в виде фиксированной суммы или процентов от оклада или тарифной ставки. Размеры премий устанавливаются непосредственными руководителями работников, для которых принята повременно-премиальная система оплаты труда.

Для основных рабочих применяется повременно-премиальная система оплаты труда с нормированным заданием. Премия здесь выплачивается за перевыполнение определенных норм выработки.

Оплата труда руководителей, специалистов, рабочих и служащих производится дифференцированно, в зависимости от количества и качества выполняемой работы, квалификации и непосредственного влияния на результаты работы ФГУП «ИМЗ».

Руководителям, специалистам и служащим оплата труда производится на основании установленных окладов по штатному расписанию.

Руководителям, специалистам, рабочим и служащим могут устанавливаться дополнительные стимулирующие выплаты к основной заработной плате работника в виде персональных надбавок за стаж работы.

Премирование работников подразделений производится в соответствии с достигнутыми показателями хозяйственной деятельности ФГУП «ИМЗ» и конкретного подразделения. Премиальные средства в подразделениях распределяются в соответствии с Положениями о премировании подразделений, согласованными с отделом организации труда и заработной платы.

Выплата премий осуществляется при выполнении подразделениями предприятия следующих основных показателей:

- обязательная номенклатура;

- объем товарного выпуска в тыс. руб.;

- объем товарного выпуска в нормо-часах;

- плановые затраты на 1 нормо-час товарной продукции;

- коэффициент качества продукции.

В систему премирования предприятия входят следующие виды премий и вознаграждений:

- премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);

- единовременное поощрение и выполнение особо важных производственных заданий;

- премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей;

- премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;

- единовременное поощрение работников к юбилейным датам;

- премия за сбор и сдачу отходов черных и цветных металлов;

- премия за введение новой техники, за содействие рационализаторам и изобретателям.

Также в ФГУП «ИМЗ» производятся доплаты:

-работникам, занятым на тяжелых работах, на работах с вредными и опасными условиями труда;

-при совмещении должностей, выполнении работ с меньшей численностью персонала.

Не позднее 10 числа каждого месяца работникам ФГУП «ИМЗ» выдается расчетный листок с указанием всех производственных начислений и удержаний за предыдущий месяц в соответствии с утвержденным шифратором видов оплат и удержаний.

Директор ФГУП «ИМЗ» вправе устанавливать отдельным руководителям, специалистам, рабочим и служащим повышенные должностные оклады и надбавки. А руководители структурных подразделений ФГУП «ИМЗ» для усиления материальной заинтересованности работников в повышении эффективности производства и качества работы по согласованию с отделом организации труда и заработной платы устанавливать отдельным работникам надбавки за профессиональное мастерство и высокую квалификацию в соответствии с действующими локальными нормативно-правовыми актами.

Представим пример расчета заработка работника ФГУП «ИМЗ». Работник охраны, имеющий 5-й разряд по тарифной сетке, отработал в декабре 2011 г. 176 часов. Работнику начислен тарифный заработок с учетом уральского коэффициента в сумме 176 х 45,5 х 1,15 = 9209,2 руб. Приказом руководителя предприятия для работников охраны на декабрь 2011 г. установлен показатель премирования, равный 15% к тарифному заработку: 9209,2 х 0,15 = 1381,38 руб. В результате заработок работника составил: 9209+1381,38 = 10590,58 руб. Динамика фонда оплаты труда представлена в табл.10.

Таблица 10 - Динамика фонда оплаты труда

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклон.-е	Темп роста, %
Среднемесячная заработная плата, руб.	11850	12100	12150	300	102,53
Фонд оплаты труда, тыс. руб., всего	1542727,8	1502094	1402887,6	-139840,2	90,94
- основная заработная плата (оклады), тыс.руб.	863927,56	832160,07	787300,52	-76627,04	91,13
- дополнительная заработная плата (премии, надбавки), тыс.руб.	453561,97	402561,19	399822,96	-53739,00	88,15
- социальные выплаты (больничные, страховки), тыс.руб.	225238,25	267372,73	215764,11	-9474,14	95,79

Анализируя данные табл.10, отметим, что фонд оплаты труда в период 2009-2011 гг. снизился на 10% или на 139840,2 тыс.руб. Прибавившийся к вышеперечисленным факторам кризис неплатежей со стороны контрагентов, нехватка оборотных средств, привели к тому, что предприятие было вынуждено с целью прибегнуть к частичному сокращению трудового коллектива.

2.5 Основные показатели деятельности

Анализируя экономическое положение ГУП «ИМЗ», используем следующие показатели, представленные в табл.11.

Таблица 11 - Динамика экономических показателей предприятия

Показатель	Ед.изм.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Изменения 2011-2009 гг.
Показатель	Ед.изм.	2009 г.	2010 г.	2011 г.	тыс.руб.	%
Выpучка от pеализации товаров, пpодукции, работ услуг	тыс.руб.	1504052,72	1265120,35	1726659,21	222606,49	114,80
Себестоимость реализации товаров, продукции, услуг	тыс.руб.	1146185,21	973792,91	1333872,04	187686,83	116,37
Прибыль (убыток) от продаж	тыс.руб.	127247,14	84081,16	121800,71	-5446,43	95,72
Прибыль (убыток) до налогообложения	тыс.руб.	125757,96	83159,58	124580,49	-1177,47	99,06
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	тыс.руб.	61843,94	63201,28	95855,47	34011,53	155,00
Среднесписочная численность	чел.	10849	10345	9622	-1227	88,69
Фонд оплаты труда	тыс.руб.	1542727,8	1502094	1402887,6	-139840,2	90,94
Производительность труда	тыс.руб. /чел.
Основные средства	тыс.руб.	24306,77	29912,51	61247,55	36940,77	251,98
Оборотные средства	тыс.руб.	539227,53	731224,82	732249,46	193021,94	135,80

Анализируя данные табл.11, видим рост по таким показателям, как выручка, себестоимость, чистая прибыль, среднесписочная численность, фонд оплаты труда, основные оборотные средства.

Наибольшее увеличение за анализируемый период наблюдается по величине основных средств на 36940,77 тыс.руб. или более чем в 2,5 раза, что произошло по причине внедрения нового оборудования.

Величина оборотных средств так же увеличилась на 193021,94 тыс.руб. или 35,8%.

Выручка по предприятию в 2011 г. составила 1726659,21 тыс.руб., что выше уровня 2009 г на 14,8%, при этом затраты на производство и реализацию продукции составили 1333872,04 тыс.руб., т.е. получена прибыль в размере 121800,71 тыс.руб.

Наблюдается превышение темпов ростов себестоимости (16,37%), над темпами роста выручки от продаж (14,8%), что является несомненно отрицательным явлением в деятельности предприятия.

Фонд оплаты труда в период 2009-2011 гг. снизился на 10% или на 139840,2 тыс.руб. Прибавившийся к вышеперечисленным факторам кризис неплатежей со стороны контрагентов, нехватка оборотных средств, привели к тому, что предприятие было вынуждено с целью прибегнуть к частичному сокращению трудового коллектива

3.Разработка и внедрение системы оценки персонала на ФГУП «Ижевский механический завод»

3.1 Анализ существующего состояния оценки персонала в ФГУП «ИМЗ»

Система оценки персонала в первую очередь необходима была для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников ФГУП «ИМЗ». На основании сведений в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

Аттестация и оценка в ФГУП «ИМЗ» регулируется Положением о порядке проведения аттестации».

Аттестация проводится аттестационной комиссией в целях определения соответствия работника ФГУП «ИМЗ» на основе оценки его профессиональной деятельности.

Аттестации не подлежат работники:

- проработавшие в замещаемой менее одного года;

- достигшие возраста 60 лет;

- беременные женщины;

- находящиеся в отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных работников проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска.

Аттестация проводится один раз в три года.

Организация проведения аттестации возлагается на отдел кадров ФГУП «ИМЗ» и комиссию, в состав которой включаются: директор или его заместители, руководящие работники, инспектор отдела кадров.

Отдел кадров подготавливает проект приказа ФГУП «ИМЗ» о проведении аттестации, включающий:

- график проведения аттестации;

- состав аттестационной комиссии;

- список работников, подлежащих аттестации;

- дату, время и место проведения аттестации

Не менее чем за месяц до проведения аттестации отдел кадров:

доводит до сведения каждого подлежащего аттестации работника приказ о проведении аттестации;

доводит до сведения непосредственного руководителя работника, подлежащего аттестации, информацию о необходимости предоставления в Комиссию отзыва об исполнении работником должностных обязанностей за аттестационный период;

При каждой последующей аттестации представляет в Комиссию аттестационный лист работника с данными предыдущей аттестации;

Не менее чем за неделю до начала аттестации доводит до сведения подлежащего аттестации работника представленный в Комиссию отзыв.

Отзыв содержит:

- фамилию, имя, отчество работника;

- замещаемую должность на момент проведения аттестации и дату назначения на эту должность;

- перечень основных вопросов, в решении и разработке которых работник принимал участие;

- мотивированную оценку профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной деятельности работника.

Аттестация проводится с приглашением аттестуемого на заседание Комиссии. Уважительными причинами не явки являются:

- болезнь аттестуемого или членов его семьи, подтвержденная соответствующим медицинским документом;

- командировка аттестуемого;

- ежегодный оплачиваемый отпуск аттестуемого;

- иные случаи неявки, которые Комиссия может посчитать уважительными.

Комиссия:

- рассматривает представленные отзыв и материалы;

- заслушивает доклад непосредственного руководителя аттестуемого;

- заслушивает сообщение аттестуемого, а в случае необходимости - его непосредственного руководителя о его профессиональной деятельности.

Аттестационный лист содержит перечень формально-учетных характеристик работника и служит для занесения в него принятого по итогам аттестации решения. Представление, по сути, является оценочной формой, в которой непосредственный руководитель определяет уровень выраженности у работника различных показателей, отмечая его на установленной шкале оценки. В зависимости от категории оцениваемого работника предусмотрено две формы представлений: на руководителя и на специалиста (Приложение В).

На следующем этапе оценка работника осуществляется аттестационной комиссией. Комиссия рассматривает представленные документы (аттестационный лист и представление), заслушивает сообщение аттестуемого о его работе и при необходимости задает ему ряд вопросов, касающихся профессиональной деятельности работника. По окончании заседания комиссия путем голосования выносит решения в отношении аттестуемого работника, в котором ему дается одна из следующих оценок:

- не соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности, при условии выполнения рекомендаций комиссии.

При вынесении работнику последней оценки комиссия указывает конкретные мероприятия, которые необходимо осуществить в отношении работника, чтобы в дальнейшем он полностью соответствовал занимаемой должности.

Процесс аттестации представлен на рис.2.

Рисунок 2 - Процесс аттестации персонала ФГУП «ИМЗ»

Данные по аттестации персонала ФГУП «ИМЗ» представлены в табл.12.

Таблица 12 - Данные по аттестации персонала ФГУП «ИМЗ»

показатели	2010 г.	2011 г.	Абс. изменение	темп роста, %
Всего проведено заседаний аттестационной комиссии	182	170	-12	93,41
Количество, подлежащих аттестации, чел.	3597	4601	1004	127,91
всего аттестовано, чел.	3462	4463	1001	128,91
не аттестовано, чел.	135	138	3	102,22
подтвердили разряд, чел.	1212	1215	3	100,25
повысили квалификационный разряд, чел.	1380	1383	3	100,22

Анализ результатов оценки персонала предприятия, отметим, что 135 человек не прошли аттестацию в 2010 г., а в 2011 г. их 138 человек.

3.2 Проблемы существующей оценки персонала предприятия

К достоинствам системы периодической оценки работников ФГУП «ИМЗ» можно отнести:

- построение системы оценки на основе формализованных оценочных критериев;

- направленность оценки на определение результативности труда работника, уровня выраженности у него профессиональных качеств и разработку мероприятий по их улучшению в дальнейшем;

- попытка принятия кадровых решений в отношении работника на основе результатов его формализованной оценки.

Для анализа адекватности оценочных критериев обратимся к образцам форм представлений на руководителя и специалиста (Приложение В).

Как видно из образцов представлений, оценка работников осуществляется по критериальному принципу: на основе набора формализованных показателей. Оценка специалистов осуществляется на основе показателей, разделенных на три группы: профессиональные качества, эффективность деятельности и личностные качества. Практически по тем же группам показателей предполагается проведение оценки руководителя за исключением того, что блок «Эффективность деятельности» в форме представления на руководителя заменен на блок «Управленческие качества». При этом такая замена не представляется логичной, так как в данном случае в оценочной форме руководителя отсутствуют показатели, позволяющие оценить эффективность его деятельности. Изначально предусмотрена оценка результатов труда работников лишь на основе только общих показателей.

Далека от совершенства и расшифровка блока показателей «Эффективность деятельности», предусмотренных для специалистов: в ней не предусмотрены такие принципиальные показатели, как «Сроки» и «Объем» выполнения порученных заданий.

Не бесспорно и формирование перечня показателей, относящихся к качествам работника. В оценочных формах они разделены на две группы «Профессиональные качества» и «Личностные качества», а при оценке руководителя добавляется еще и блок «Управленческие качества».

Отнесение качеств к тому или иному блоку не всегда отличается системностью и логикой. Например, «Стремление к профессиональному развитию» отнесено к профессиональным качествам, а «Стремление к служебному росту» к личностным (Представление на специалиста), «Умение ориентироваться в проблемах» отнесено к профессиональным качествам, а «Объективность в оценке результатов работы» к личностным (Представление на руководителя). Непонятен и принцип формирования перечня качеств, относящихся либо к руководителю, либо к специалисту.

Например, в разделе «Личностные качества» в форме представления на руководителя в качестве показателя оценки указано «Такт и культура общения», а в аналогичном разделе представления на специалиста оно отсутствует. И таких спорных моментов относительно показателей, оценивающих качества работника, возникает довольно много.

По каждому показателю, входящему в тот или иной блок, предусмотрена пятибалльная оценочная шкала. И здесь следует отметить, что в экономической литературе, признано нецелесообразным применение данной шкалы. Так как в случае ее использования, как правило, большинство оценок концентрируется в районе значений 3-4, что в дальнейшем приводит к невозможности сопоставить и сравнить результаты оценки нескольких человек. Поэтому наиболее оптимальным считается применение 6-балльной шкалы оценки. Кроме того, для обеспечения единообразного понимания различными экспертами оцениваемых показателей, в шкале должно быть предусмотрено описание, характеристика хотя бы для крайних значений уровней выраженности данных показателей у работника.

Таким образом, результаты проведенного нами анализа периодической оценки работников ФГУП «ИМЗ», позволяют сделать вывод о недостаточной их методической проработке, обусловленной рядом характерных недостатков:

- возникновение длительного периода между оценками (3 года), что таким образом приведет к утере связи «результаты оценки» - «кадровые решения».

- отсутствует обоснованный подход к оценке результатов труда персонала, что не дает возможности адекватно интегрировать систему периодической оценки эффективности деятельности в процесс управления предприятия и тем самым способствовать достижению его целей деятельности;

- отсутствует концепция формирования перечня профессионально значимых качеств для различных категорий работников, что не позволяет определить у них уровень выраженности именно тех качеств, которые действительно реально влияют на результативность их труда;

- показатели, критерии, шкалы оценки проработаны не достаточно четко, что снижает уровень достоверности получаемой информации.

Следовательно, методической проработке данного вида оценки необходимо уделить особое внимание при разработке модели оценки персонала в ФГУП «ИМЗ».

3.3 Разработка и внедрение системы оценки персонала в ФГУП «ИМЗ»

В качестве предложений по совершенствованию оценки персонала в ФГУП «ИМЗ» можно предложить процедуру оценки, разработанную Бахтияровым А.В. в работе «Комплексная оценка персонала в системе кадрового менеджмента» [3].

Можно выделить несколько принципиальных особенностей которые сводятся к следующему:

1) Оценочная процедура использует метод экспертных оценок. Для оценки каждого работника создается экспертная группа представителей коллектива в количестве 3-7 человек. Состав группы представляет собой трехуровневую структуру, т.е. в нее входят руководители аттестуемого, его коллеги и его подчиненные, одним словом, те работники, которые хорошо знают и способны объективно оценить аттестуемого специалиста.

2) В качестве системы оценочных критериев выступает словарь деловых характеристик (СДХ), состоящий из 80 признаков. Признаком называется качество (критерий) включающее фразы, отражающие различные степени выраженности качества. Градациям признака заранее определена количественная оценка, таким образом, что самой предпочтительной градации присвоен максимальный балл - 6, самой негативной (нежелательной) - минимальный - 1.

Перечень признаков, содержащихся в СДХ не произволен, а подчинен необходимости решить ряд конкретных управленческих задач. Предполагается, что должен формироваться на основе функций работников, обусловленных их должностью и зависеть от специфики деятельности предприятия.

Процесс оценки персонала в ФГУП «ИМЗ» предлагается разбить на четыре основных этапа, представленных в табл.13.

1-й этап. Подготовительный - формирование требований должности.

Формирования системы критериев оценки. В качестве критериев используются признаки СДХ. Формирование СДХ для конкретной категории работников в существующей оценке ФГУП «ИМЗ» сводилось к выбору признаков, удовлетворяющих целям оценки из универсального для всех управленческих работников.

Таблица 13 - Предлагаемый общий оценочный процесс по Бахтиярову А.В. [3]

Наименование этапа	Краткое содержание этапа
	При оценке работников по профессионально важным качествам (ПВК)	При оценке работников по критериальным показателям (КП)
1 этап. Подготовительный	1) проведение анализа работ \ должности (или реальных должностных инструкций)
	2) формирование перечня ПВК, по которым будут оцениваться работники	2) определение КП, по которым будет производиться оценка деятельности работников
	3) оценка значимости качеств, т.е. установления достаточного для компетентного выполнения работ уровня качеств	3) установление плановых (нормативных) значений КП
	4) формирование требований должности (модели должности)
2 этап. Организация и проведение оценки персонала	1) организация оценочных работ (выбор методики оценки, назначение ответственных, установление сроков работ, составление списка оцениваемых, подбор экспертов, подготовка вспомогательных материалов, ознакомление персонала с целями оценки и др.).
	2) оценивание работников по ПВК (заполнение оценочных бланков, собеседование с работником, опрос коллег и др.)	2) оценивание деятельности работников по КП (собеседование, опрос коллег, анализ документов, наблюдение и др.)
	3) обработка полученных результатов
	4) формирование моделей специалистов
3 этап. Сравнение	1) сравнение оценок работника с требованиями должности (оценок по качествам с требуемым уровнем ПВК, величин КП по работникам с плановыми (нормативными) значениями показателей);
	2) получение готовой оценочной информации по каждому работнику с учетом отклонений: -оценок по ПВК от требований должности (требуемого уровня), -оценок по КП от нормативных величин (плановых).
4 этап. Заключительный	Обработка оценочной информации, формирование отчетов и рекомендаций: -выявление сотрудников с удовлетворяющими, а также с отклоняющимися от требований оценок по ПВК и величин КП; -утверждение конечных характеристик и рекомендаций, касающихся работников; -подведение итогов оценки персонала и написание общего отчета с разработкой актуальных кадровых мероприятий.

Интуитивный выбор оценочных критериев без анализа их влияния на выполнение работником работ считается необоснованным. Предлагается использовать механизм, включающий следующие элементы: анализ работ (должностных инструкций); выявление всех должностных обязанностей для идентичных групп должностей; подбор профессионально важных качеств, влияющих на выполнения работ и определение критериальных показателей, способных измерить результаты выполнения должностных работ. Выявленные таким способом профессионально важные качества и критериальные показатели составляют обоснованную комплексную систему оценочных критериев.

Для оценки значимостей критериев необходимо назначить аналитиков, хорошо знающих особенности исследуемой должности и способных определить необходимый уровень критерия, который позволить должностным лицам компетентно выполнять свои обязанности. Чтобы уменьшить субъективность мнения каждого отдельного аналитика, оценку значимости рекомендуется проводить методом экспертных оценок.

Оценка значимости критериев по сферической шкале. При этом способе разрабатывается постоянная форма оценочной шкалы, где каждому баллу соответствует фраза, отражающая уровень значимости критерия. При использовании в оценке персонала следует ввести 6-ти балльную шкалу значимостей, в этом случае, будет выполнено условие сопоставимости оценок работников с требованиями должности.

Шкала определения значимостей оценочных критериев представлена в табл.14.

Таблица 14 - Шкала определения значимостей оценочных критериев

Балл значимости	Уровень значимости оценочного критерия
1	Работник для компетентного выполнения определенной должностной обязанности (вида работ)	может иметь очень низкий уровень критерия
2		может иметь низкий уровень критерия
3		должен иметь средний уровень критерия
4		должен иметь уровень критерия выше среднего
5		должен иметь высокий уровень критерия
6		обязан иметь очень высокий уровень критерия

Значимость критерия (Z) Рассчитается по формуле:

Z = ∑Zj / n (1)

где Zj - оценка значимости критерия, проставленная j-м аналитиком;

n>3 — количество аналитиков.

Для расчета общего интегрального показателя значимости всех критериев (Zo6), который может использоваться при сравнении с интегрированным показателем оценки работников по всем критериям (для решения некоторых задач оценки персонала), применяется формула:

Zоб = ∑Zj / m (2)

где Zj - значимость i-ro критерия,

m - количество оценочных критериев.

В табл.15 приведен расчет оценок значимостей 15-ти критериев (по базовому примеру).

Таблица 15 - Расчет оценок значимостей 15-ти критериев

Название критерия	Оценки значимостей критериев
Название критерия	1 – ый аналитик	2-й аналитик	3-й аналитик	Значимость критерия Z
1	2	3	4	5
1. Знание технических вопросов	6	5	4	5
2. Знание технологии производства	5	6	4	5
3. Знание средств механизации и автоматизации труда	5	4	5	4,7
4. Знание эксплуатационных возможностей оборудования	6	б	5	5,7
5. Знание требований к ремонту оборудования	5	5	5	5
6. Знание организации и нормирования труда	6	6	5	5,7
7. Знание методов планирования производства	4	6	4	4,7
8. Знание методов рационального использования ресурсов	5	4	6	5
9. Знание теории и практики управления	5	5	5	5
10. Знание основ экономики	6	5	5	5,3
11. Знание технических требований к качеству	4	4	5	4,3
12 Знание технико-экономических показателей производства	6	5	5	5,3

Продолжение табл.15

1	2	3	4	5
13. Умение составлять техн. документацию	6	5	4	5
14. Умение распределять обязанности	4	6	6	5,3
15. Умение установить отношения с коллегами-смежниками	5	4	6	5
Общий интегральный показатель значим остей всех критериев (Zo6)	5,1

В заключение этого этапа, хочется отметить, что оценку значимости оценочных критериев можно не проводить при решении таких задач оценки, как проведение психологического обследования работников и выявление полного потенциала работников (например, при профориентации).

2-ой этап. Организация и проведение оценки персонала

На основе рассчитанных оценок работников формирует графические профили и оценочный лист на каждого работника, который включает объективные личные данные о работнике (должность, квалификация, образование, стаж работы и др.), деловой портрет (характеристику) и рекомендации экспертов. Пример расчета оценок и основных получаемых результатов представлен в табл.16.

3-й этап. Сравнение оценок работника с требованиями должности.

Главной задачей будет являться отработка полученных оценочных результатов и приведение их в вид, позволяющий более полно использовать их в кадровой работе. Важным назначением оценочных результатов является формирование индивидуальных рекомендаций работникам по итогам оценки. Предлагается, что такие рекомендации будут формироваться двумя следующими способами:

1. Рекомендации экспертов формируются на основе оценок работника по определенному признаку СДХ (последний признак СДХ), характеризующего уровень соответствия работника занимаемой должности. Предлагаемая нами шкала признака имеет следующий вид:

Таблица 16 - Оценки работников ФГУП «ИМЗ» по 15-критериям

Название критерия (признака СДХ)	Оценка 1-ого работника экспертами			Оценка работников по критериям
Название критерия (признака СДХ)	1-й эксперт	2-й эксперт	3-эксперт	Котов И.А.	Шикунов Л.П.	Меркурьев А.А.	Валкин П.И.	Мухин Г.А.	Фарсов В.В.	Иванко С.А.	Мельников И.М.	Борисов А.А.	Лосев В.А.	Ахметов А.Ю.	Абрамов М.М.	Хомков С.С.	Кононов А.В.	Крамов В.С.	Усредненные величины оценки всех работников по критериям
1. Знание технических вопросов	5	4	6	5	4	4,33	3,67	4,33	5,67	6	4,33	3,67	5,33	4,33	4	5,33	4,67	5	4,644
2. Знание технологии производства	3	5	3	3,67	5,33	4	4	5,33	5,33	4,33	4	4,67	5	4,33	5	4	3,67	4	4,444
3. Знание средств механизации и автоматизации труда	6	4	3	4,33	5	4,33	4	4,67	4	4,33	3	4,33	5	5	5	4,67	4,33	5	4,466
4. Знание эксплуатационных возможностей оборудования	6	4	6	5,33	3,67	5	4,33	5,67	4,33	5,33	4,33	4,33	3	3,67	5	3,67	4,67	5,33	4,511
5. Знание требований к ремонту оборудования	5	3	3	3,67	3,67	3,33	3,33	4	4	4	4,33	3,67	3,33	4	3,33	5	3,67	4,67	3,867
6. Знание организации и нормирования труда	5	6	3	4,67	3	3,67	4,33	3,67	4,33	3	4,67	3,67	5	4	4	4,67	5,67	5,33	4,245
7. Знание методов планирования производства	6	4	4	4,67	4	4,67	4,33	5	3,33	5,33	4	4	5,33	4,67	4,33	3,67	5,33	5,67	4,555
8. Знание методов рационального использования ресурсов	3	6	4	4,33	4,67	5,33	4,33	3,67	3,33	4	5,33	5,33	4,33	3,	5	3,67	3	5,67	4,333
9. Знание теории и практики управления	5	6	6	5,67	5	5,33	4,67	4,67	4,33	5	4,33	4,33	4,67	4,33	4,67	4,33	4	4,67	4,667
10. Знание основ экономики	3	4	6	4,33	5	4,33	5,33	4	3	3,67	4,67	3,67	4	5	4,67	3,33	4	4,33	4,222
11. Знание технических требований к качеству	4	4	5	4,33	3,33	3,33	4,67	5,33	4,33	5	4,67	4,33	4,33	4,33	4	6	5	4	4,465
12 Знание технико-экономических показателей производства	3	3	4	3,33	3,67	3	5	4,33	4,67	4,67	3,33	5	4,67	5	4,67	4,67	5	4	4,334
13. Умение составлять техн. документацию	4	3	5	4	4	4,33	4,67	3,67	5	4,67	4,67	4,33	5,33	4,33	5,67	4,67	6	4,33	4,645
14. Умение распределять обязанности	5	6	3	4,67	6	5	4	4	4	5	4,67	4	4,33	4	5	5	5	4,33	4,600
15. Умение установить отношения с коллегами-смежниками	3	6	3	4	5,33	5,67	4,33	4	4	4	5	4,67	4,67	3,33	4,67	4	3,33	3,33	4,289
Общая оценка работника				4,4	4,38	4,38	4,33	4,42	4,24	4,56	4,36	4,27	4,56	4,22	4,6	4,44	4,49	4,64	4,419

6 - Соответствует занимаемой должности, при этом потенциал работника превышает требования должности. Может быть зачислен в резерв на выдвижение.

5 - Наибольшим образом соответствует занимаемой должности. Потенциал работника равнозначен требованиям должности.

4 - Соответствует занимаемой должности. При этом есть некоторые несущественные квалификационные пробелы. Желательно направить на кратковременные курсы повышения квалификации.

3 - Не в полной мере соответствует занимаемой должности. Есть определенные квалификационные пробелы. Желательно отправить на обучение с последующей сдачей квалификационного экзамена.

2 - Занимаемой должности, в целом, не соответствует. Потенциал работника гораздо ниже требований должности. Желательно перевести на другую должность или направить работника на длительное обучение. Оценить повторно по истечении назначенного испытательного срока.

1 - Совершенно не соответствует занимаемой должности». Желательно немедленно освободить от выполняемых обязанностей (перевести на нижестоящую должность).

Расчет общих отклонений их оценок по всем критериям от требований должности приведен в табл.17.

Таблица 17 - Отклонения оценки работников по критерию от требуемой значимости этого критерия

Название критерия (признака СДХ)	Значимость критериев (Z)	Оценка работника	Отклонения оценка работника по критерию от требуемой значимости этого критерия
Название критерия (признака СДХ)	Значимость критериев (Z)	Оценка работника	Котов И.А.	Шикунов Л.П.	Меркурьев А.А.	Валкин П.И.	Мухин Г.А.	Фарсов В.В.	Иванко С.А.	Мельников И.М.	Борисов А.А.	Лосев В.А.	Ахметов А.Ю.	Абрамов М.М.	Хомков С.С.	Кононов А.В.	Крамов В.С.	Усредненные величины оценки всех работников по критериям
1. Знание технических вопросов	5	5	0	-1	-0,667	-1,333	-0,667	0,667	1	-0,667	-1,33	0,333	-0,667	-1	0,333	-0,33	0	-0,356
2. Знание технологии производства	5	3,67	-1,333	0,333	-1	-1	0,333	0,333	-0,667	-1	-0,333	0	-0,667	0	-1	-1,333	-1	-0,556
3. Знание средств механизации и автоматизации труда	4,7	4,33	-0,333	0,333	-0,333	-0,667	0	-0,667	-0,333	-1,667	-0,333	0,333	0,333	0,333	0	-0,333	0,333	-0,200
4. Знание эксплуатационных возможностей оборудования	5,7	5,33	-0,333	-2	-0,667	-1,333	0	-1,333	-0,333	-1,333	-1,333	-2,667	-2	-0,667	-2	-1	-0,333	-1,155
5. Знание требований к ремонту оборудования	5	3,67	-1,333	-1,333	-1,667	-1,667	-1	-1	-1	-0,667	-1,333	-1,667	-1	-1,667	0	-1,333	-0,333	-1,133
6. Знание организации и нормирования труда	5,7	4,67	-1	-2,667	-2	-1,333	-2	-1,333	-2,667	-1	-2	-0,667	-1,667	-1,667	-1	0	-0,333	-1,422
7. Знание методов планирования производства	4,7	4,67	0	-0,667	0	-0,333	0,333	-1,333	0,667	-0,667	-0,667	0,667	0	-0,333	-1	0,667	1	-0,1111
8. Знание методов рационального использования ресурсов	5	4,33	-0,667	-0,333	0,333	-0,667	-1,333	-1,667	-1	0,333	0,333	-0,667	-2	0	-1,333	-2	0,667	-0,667
9. Знание теории и практики управления	5	5,67	0,677	0	0,333	-0,333	-0,333	-0,667	0	-0,667	-0,667	-0,333	-0,667	-0,333	-0,667	-1	-0,333	-0,333
10. Знание основ экономики	5,3	4,33	-1	-0,333	-1	0	-1,333	-2,333	-1,667	-0,667	-1,667	-1,333	-0,333	-0,667	-2	-1,333	-1	-1,1111
11. Знание технических требований к качеству	4,3	4,33	0	-1	-1	0,333	1	0	0,677	0,333	0	0	0	-0,333	1,667	0,667	-0,333	0,133
12 Знание технико-экономических показателей производства	5,3	3,33	-2	-1,667	-2,333	-0,333	-1	-0,667	-0,667	-2	-0,333	-0,667	-0,333	-0,667	-0,677	-0,333	-1,333	-1,0000
13. Умение составлять техн. документацию	5	4	-1	-1	-0,667	-0,333	-1,333	0	-0,33	-0,333	-0,667	0,333	-0,667	0,667	-0,333	1	-0,667	-0,356
14. Умение распределять обязанности	5,3	4,67	-0,667	0,667	-0,333	-1,333	-1,333	-1,333	-0,333	-0,667	-1,333	-1	-1,333	-0,333	-0,333	-0,333	-1	-0,356
15. Умение установить отношения с коллегами-смежниками	5	4	-1	0,333	0,667	-0,667	-1	-1	-1	0	-0,333	-0,333	-1,667	-0,333	-1	-1,667	-1,667	-0,733
Общая оценка работника	5,1	4,4	-0,667	-0,689	-0,689	-0,733	-0,644	-0,822	-0,511	-0,711	-0,8	-0,511	-0,844	-0,467	-0,622	-0,578	-0,422	-0,647
Сумма отриц. отклонений			-10,666	-12	-11,667	-11,332	-11,332	-13,333	-10	-11,335	-12,332	-9,334	-13,001	-2	-11,333	-10,998	-3,332
Сумма полож. отклонений			0,667	1,666	1,333	0,333	1,666	1	2,334	0,666	0,333	1,666	0,333	1	2	2,334	2
Миним.отриц. отклонение			-2	-2,667	-2,333	-1,667	-2	-2,333	-2,667	-2	-2	-2,667	-2	-1,667	-2	-2	-1,667	-2,667
Максим.полож. отклонение			0,667	0,667	0,667	0,333	1	0,667	1	0,333	0,333	0,6670	0,333	0,667	1,667	1	1	1,667

Минимальное общее отклонение критериев (нижний экстремум) по всем работникам равно (-0,844), максимальное (-0,422). Распределение для каждого условия фраз-рекомендаций представлено в табл.18.

Таблица 18 - Распределение для каждого условия фраз-рекомендаций

Номер интервала	Границы интервалов		Фразы-рекомендации
			Соответствует занимаемой должности, при этом потенциал работника превышает требования должности.
			Наибольшим образом соответствует занимаемой должности. Потенциал работника равнозначен требованиям должности.
1-й	-0,528	-0,422	Соответствует занимаемой должности. При этом есть некоторые несущественные квалификационные пробелы.
2-й	-0,633	-0,528	Не в полной мере соответствует занимаемой должности. Есть определенные квалификационные пробелы.
3-й	-0,739	-0,633	Занимаемой должности, в целом, не соответствует. Потенциал работника ниже требований должности.
4-й	-0,844	-0,739	Совершенно не соответствует занимаемой должности.

Рекомендации об уровнях соответствия работников занимаемым должностям, представленных в табл.19

Таблица 19 - Рекомендации об уровнях соответствия работников занимаемым должностям

Фразы-рекомендации	Ф.И.О. работника
Соответствует занимаемой должности. При этом есть некоторые несущественные квалификационные пробелы.	Крамов B.C. Абрамов М.М. Лосеев В.А. Иванко С.А.
Не в полной мере соответствует занимаемой должности. Есть определенные квалификационные пробелы.	Хомков С.С. Коноваленко А.В.
Занимаемой должности, в целом, не соответствует. Потенциал работника ниже требований должности.	Валкин П.И. Мельников И.М. Шикунов Л.П. Меркурьев А.А. Котов И.А. Мухин Г.А.
Совершенно не соответствует занимаемой должности.	Ахметов А.Ю. Фарсов В.В. Борисов А.А.

Соответственно, каждый работник получит рекомендацию, условия которой удовлетворяют отклонениям оценок работника.

4 этап. Заключительный

Обработанные данные дополнительно систематизируются и сводятся в формы (Приложение Г), содержащие аналитическую информацию и рекомендации, позволяющие четко сформулировать основные дальнейшие действия по решению кадровой задачи.

3.4 Экономический эффект от предлагаемой системы оценки предприятия

Экономический эффект — разность между результатами деятельности хозяйствующего субъекта и произведенными для их получения затратами на изменения условий деятельности.

В общем виде формула расчета эффективности выглядит следующим образом:

эффективность = эффект/затраты (3)

В качестве такого показателя в данной работе предлагается использовать изменение чистой прибыли.

Таким образом, эффективность мероприятий будет рассчитываться путем деления прироста прибыли за счет мероприятий (ΔПм) на затраты, связанные с этими мероприятиями (Зм):

Эм = ΔПм/ Зм , (4)

где Эм - эффективность мероприятий;

ΔПм - прирост чистой прибыли за счет мероприятий;

Зм - затраты на мероприятия.

По предлагаемой методике проведения оценки результатом ее внедрения станет рост производительности труда на 5%. По опыту других предприятий и организаций мы так же считаем, что можно прогнозировать рост производительности труда минимум на 5%. Составим прогноз основных показателей в табл.20.

Таблица 20 - Основные экономические показатели работы ФГУП «ИМЗ»

Показатель	Ед.изм.	2011 г.	Прогнозируемый период	Изменений, тыс.руб. (+/-)
Выpучка от pеализации товаров, пpодукции, работ услуг	тыс.руб.	1726659,21	1812992,17	86332,96
Себестоимость реализации товаров, продукции, услуг	тыс.руб.	1333872,04	1400565,64	66693,60
Валовая прибыль	тыс.руб.	392787,17	412426,52	19639,35
Среднесписочная численность	чел.	9622	9622	0
Производительность труда	тыс.руб.	179,44	188,42	8,97

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности предлагаемой оценки персонала. Общий экономический эффект составит 19639,35 тыс.руб. Предложенные мероприятия предлагается использовать инструмент в определении поведения работников, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристиками профессиональным качествам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью работы является исследование и решение современных теоретических и практических проблем комплексной оценки персонала и формирование конкретных рекомендаций по ее совершенствованию.

Объект исследования – ФГУП «Ижевский механический завод». Сегодня это одно из ведущих предприятий Уральского региона.

Среди наиболее важных направлений деятельности предприятия можно выделить:

- Производство спортивного и охотничьего оружия (далее – ССО)

- Производство электроинструмента

- Производство оборудования для пищевой промышленности

- Производство кухонной техники

- Производство медицинской техники и др.

Численность персонала к 2011 г. снизилась за счет сокращения работников по инициативе администрации и по собственном желанию. Это связано с тем, что завод переживал не легкие времена. Были задержки по заработной плате, поэтому люди увольнялись по собственному желанию. Многие работники попали под сокращение. В связи с превышением количества выбывших оборот по выбытию превышает оборот по приему. За счет небольшого числа уволившихся по собственному желанию коэффициент текучести кадров составляет лишь 1%.

Аттестация и оценка в ФГУП «ИМЗ» регулируется Положением о порядке проведения аттестации». Аттестация проводится аттестационной комиссией в целях определения соответствия работника ФГУП «ИМЗ» на основе оценки его профессиональной деятельности. Анализ результатов оценки персонала предприятия, показал, что 135 человек не прошли аттестацию в 2010 г., а в 2011 г. их 138 человек.

К достоинствам системы периодической оценки работников ФГУП «ИМЗ» можно отнести:

- построение системы оценки на основе формализованных оценочных критериев;

- попытка принятия кадровых решений в отношении работника на основе результатов его формализованной оценки.

Таким образом, результаты проведенного нами анализа периодической оценки работников ФГУП «ИМЗ», позволяют сделать вывод о следующих недостатках:

В качестве предложений по совершенствованию оценки персонала в ФГУП «ИМЗ» нами предложена процедура оценки персонала, разработанная Бахтияровым А.В. в работе «Комплексная оценка персонала в системе кадрового менеджмента».

Результатом внедрения станет повышение квалификации персонала, перевод на более ответственные участки, назначение на руководящие должности и рост производительности труда на 5%.

Общий экономический эффект составил 19639,35 тыс.руб. Предложенные мероприятия используются как инструмент в определении поведения работников, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристиками профессиональным качествам.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс РФ

2. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов – МЮНИТИ 2010.-407с.

3. Бахтияров Андрей Владимирович Комплексная оценка управленческого персонала в системе кадрового менеджмента // http://www.twirpx.com/file/291064/

4. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка. / И.В.Бизюкова. – М.: Изд. «ЮНИТИ-ДАНА», 2011. – 436 с.

5. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб: Изд. «Питер», 2009. – 396 с.

6. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. - М: «Финансы и статистика», 2008.-384 с.

7. Блинов А.О. Искусство управления персоналом. – Учебное пособие для экономических колледжей и вузов. – М: Гелан-М, 2011. – 411 с.

8. Васькин А.А. Оценка менеджеров: Учеб.-практ. пособие. - М: Спутник +, 2009.-237 с.

9. Веснин, В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. / В.Р.Веснин. – М.: Изд. «Юристъ», 2011. – 496 с.

10. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб: Изд-во СПбУЭФ, 2009.-223 с.

11. Громкова М.Т. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 2009.- 358с.

12. Десслер Г. Управление персоналом/Пер.с англ. М.: БИНОМ, 2009.- 419 с.

13. Дмитренко, Г.А. Мотивация и оценка персонала / Г.А.Дмитренко, Е.А.Шарапатова, Т.М.Максименко. – К.: Изд. «МАУП», 2012. – 248 с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 2010.- 607 с.

15. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента//Менеджмент в Росии и за рубежом. 2011.- №7.- С. 3-13.

16. Климов Е.А.Введение в психологию труда. М.:ЮНИТИ, 2010.- 214с.

17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб.пособ./Под.ред.П.В.Шеметова. М.:ИНФРА, 2010.- 312 с.

18. Организационная психология/Сост. и общая редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. СПб.: Питер, 2009.-512 с.

19. Папкин А.И.Основы практического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 2009.- 215с.

20. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб: Издательство «Питер», 2009.- 416 с.

21. Трусова Е.Э. Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня - значит, завтра успешно решать кадровые проблемы о нетрадиционных методах оценки и подбора персонала. //Управление персоналом, 2011.- № 8.-С.20-22

22. Управление персоналом/Под ред.Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремена. М.: ЮНИТИ,2011.- 342с.

23. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под науч.ред.проф., д-ра Р.Марра, д-ра Г.Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 2010.- 514с.

24. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009.- 512 с.

25. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Руменцевой, Н.А.Саломатина.- 2-е изд., перераб.идоп.- М.: ИНФРА-М, 2009.-669с.

26. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб.пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-26с.

27. шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес – школа Интел-Синтез», 2009.- 336с.

28. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд.2-е, изм.и доп. М.:Изд-во НОРМА, 2009.- 560с.

29. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб.пособие для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.-26с.

30. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. - Киев: МЗИИП, 2010. -188 с.

31. Щекин Г.В. Оценка руководителей и специалистов производства - М.: Знание, 2011. - 102 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Механизмы решения кадровых задач при помощи оценки персонала

Кадровая задача	Краткое описание механизма решения кадровой задачи	Предмет оценки	Характер влияния оценки на кадровую задачу	Методы оценки персонала, применяемые при решении кадровой задачи
1	2	3	4	5
Побор кадров	Основным элементом подбора кадров является отбор, т.е. процесс в котором предприятие отбирает из списка заявителей лицо или лиц, наилучшим образом подходящих по критериям для вакантного места. Отбор кандидатов производиться, путем оценки их качеств, необходимых для компетентного выполнения будущих должностных работ.	Личностные и деловые качества, навыки, знания, умения, способности, библиографические данные.	Прямое	Источниковедческий метод, тестирование интервьюирование (собеседование), методы конкретных ситуаций, деловые игры.
Определение степени соответствия занимаемой должности (аттестация), расстановка кадров.	Степень соответствия работников занимаемой должности определяется при помощи оценки, как правило, проводимой в форме аттестации. Задачи расстановки кадров: ротация, повышение, выдвижение в резерв и на новые должности, являются производными аттестации и решаются по ее итогам.	Результаты труда (критериальные показатели), поведение, личностные, деловые и профессиональные качества, трудовые достижения и др.	Прямое	Интервьюирование, обсуждение, наблюдение, тестирование, экспертные оценки, ранжирование, самоотчет, оценка результатов труда и др.
Улучшение использования кадров и совершенствование их труда.	Улучшение использования кадров, в первую очередь, предполагает рост эффективности деятельности персонала. Эффективность можно повышать: улучшая труд (условия труда, организацию труда и др.). Для этого оценивается содержание труда и результаты труда работников. Полученная информация служит основой для разработки и уточнения разного рода трудовых норм и нормативов, которые, в свою очередь, позволяют четко организовывать работу персонала, улучшать условия труда, совершенстювать приемы и методы труда, разрабатывать действенную систему стимулирования работников и др.; повышая качество персонала (обучение, повышение заинтересованности и др.). Для этого проводиться оценка работников, в ходе которой определяются их сильные и слабые профессиональные стороны. Полученные результаты оценки служат основой для разработки мероприятий, повышающих знания и умения работников, морально-психологический климат в коллективе	Содержание и условия труда, результаты труда, личностные, деловые и профессиональные качества работников.	Прямое	Интервьюирование, анкетирование, наблюдение, тестирование, экспертные оценки, оценка труда и результатов труда и др.

Продолжение прил.А

1	2	3	4	5
Улучшение структуры аппарата управления	Основой построения структуры управления является информация о профессионально -квалификационной структуре персонала, которая может быть получена путем анализа трудового потенциала работников и расчета показателей движения персонала. Полученная информация позволяет четко и обосновано распределять функции и обязанности между отдельными должностями (работниками), тем самым достигать оптимальной оргструктуры предприятия, исключающей дублирование или нехватку должностей и обеспечивающей эффективное функционирование всех ее звеньев.	Содержание труда, личностные, деловые и профессиональные качества работников, критериальные показатели.	Косвенное	Оценка труда, наблюдение, тестирование, экспертные оценки, деловые игры и др.
Обеспечение внутрифирменной документацией	Оценка труда, результатов труда и качеств работников позволяет выделить и систематизировать информацию о выполняемых работниками функциональных обязанностях, тем самым является основой для построения профессиограмм, различного рода трудовых норм, нормативов, матриц распределения ответственности и положений. Важными внутрифирменными положениями являются описания должности и должностные инструкции. Эти положения должны составляться только на основе анализа работ и корректироваться (если есть необходимость) после проведения мероприятий по оценке персонала.	Содержание и условия труда, результаты труда, личностные деловые и профессиональные качества работников.	Косвенное	Наблюдение, анкетирование, оценка труда, экспертные оценки и др.
Обучение и повышение квалификации персонала	Для составления обоснованных программ обучения и формирования групп обучающихся необходимо иметь информацию о «квалификационных пробелах» и «сильных профессиональных сторонах» каждого работника, получаемую, главным образом, при помощи оценки персонала На основе результатов оценки разрабатываются: программы обучения, исходя из большой доли удельного веса качеств с низким уровнем развитости у работников; группы обучающихся, исходя из индивидуальных «квалификационных пробелов» каждого работника. Кроме этого, сравнивая результаты оценки молодых специалистов с результатами оценки опытных работников можно делать выводы, позволяющие правильно определить направления работы по обучению и адаптации молодых специалистов к условиям предприятия.	Личностные, деловые и профессиональные качества работников, результаты труда.	Прямое	Тестирование, экспертные оценки, программированный контроль, анкетирование, оценка результатов труда и др.

Продолжение прил.А

1	2	3	4	5
Улучшение психологического климата в трудовом коллективе	Сложность построения идеальных гармоничных взаимоотношений между людьми кроиться в их индивидуальных различиях, которые, часто оказываются причиной неудовлетворительного психологического климата в коллективе и даже конфликтов. Попытки улучшить морально-психологический климат в коллективе без знания индивидуальных особенностей его членов (их интересов, целей, чувств, особенностей характера и темперамента и др.), как правило, обречены на провал. Поэтому для решения этой задачи очень важно выполнить следующие этапы работ: провести психологическое обследование работников (оценку личных качеств); по результатам оценки определить эмоциональную (чувственную), целевую, профессиональную совместимости каждого работника с членами коллектива; определить роль (место) работника в коллективе и подобрать соответствующие его роли должностные функции; произвести корректировку ролевых отношений и выработать «командный дух» (при помощи тренингов). При определении ролей членов коллектива важно выявить лидеров, которые считаются основной силой в организации. Проведение мероприятий по активному привлечению лидеров к целям организации способствует исключению психологической напряженности в коллективе и успешному управлению. Еще одним фактором установления благоприятного морально-психологического климата в коллективе является правильное определение стиля управления, т.е. общей характеристики способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Выбор оптимального стиля управления основывается не только на специфике производства и целях организации, но и на психологических межличностных факторах, таких как: уровень профессионального развития работников, качество взаимоотношений в коллективе, баланс власти и лидерства, отношения работников к формальной власти и т.д.	Показатели, характеризующие удовлетворенность работников трудом и взаимоотношениями в коллективе, личностные, деловые и профессиональные качества работников, показатели движения кадров, критериальные показатели результативности деятельности и др.	Косвенное	Тестирование (психологическое обследование), анкетирование, социометрические методы, экспертные оценки, деловые игры, наблюдение и др.

Приложение В

Дата добавления: 2018-05-02; просмотров: 698; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 123 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!