Механистические и организмические структуры
В сотрудничестве с психологом Г.М. Сталкером, Том Бернс (профессор социологии Эдинбургского Университета) исследовал попытку создания электронной техники на шотландских фирмах с целью развития современной отрасли промышленности при сокращении рынков сбыта традиционной продукции. Трудности, с которыми встретились эти фирмы, приспосабливаясь к новой ситуации при непрерывно изменяющейся технологии и рынках, позволили ему выделить два характерных (предельных) типа структуры организацации, между которыми находится большинство организаций. Эти типы он назвал механистическим и организмическим (от слова "организм").
Характеристики организаций с механистическими и организмическими типами структур
Механистический тип
Организмический тип
Задания разбиты на специализированные, отдельные части для отдельных исполнителей. Сотрудники участвуют в выполнении заданий для всего отдела
Задания строго определены
Задания корректируются и перераспределяются с помощью взаимодействия сотрудников
Знания, относящиеся к постановке задач, сосредоточены на вершине иерархии
Знания, относящиеся к постановке задач, распределены по сети уровней и функций
Строгая иерархия власти и контроля, много правил
Меньше иерархии власти и контроля, а также мало правил
Преобладает иерархический, административный и технологический контроль за работой исполнителей
|
|
|
Преобладает ненавязчивый, персональный контроль по конечным результатам
Знание и контроль за выполнением работы сосредоточены в высшем звене руководства организации
Знание и контроль рассредоточены по все организации
Общение преимущественно по вертикали
Общение преимущественно по горизонтали
Инструкции и решения проходят сверху вниз через иерархическую структуру
Советы и указания передаются по сети, как вертикальных, так и горизонтальных контактов
Ценятся преданные организации, «патриотичные» сотрудники.
Преданности организации не придается такого большого значения; персонал более «космополитичный».
Производственным, коммерческим и техническим контактам сотрудников за пределами организации не придается важного значения
Производственным, коммерческим и техническим контактам сотрудников за пределами организации придается более важное значение
Механистический тип организации приспособлен к относительно стабильным условиям.
Организмический (также называемый органическим) тип организации приспособлен к нестабильным условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть разделены и распределены между существующими специализированными ролями, поэтому требуется непрерывная настройка и переопределение индивидуальных задач.
|
|
|
Бернса считает, что не бывает легкого превращения механистических фирм в органические. Причина в том, что сотрудники механистической организации не только находятся в подчинении у организации в целом, но также являются членами групп или отделов со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и конфликтами между группами.
При попытке внедрения изменения возникает энергичная борьба между существующими отделами за обладание контролем над новыми функциями и ресурсами. Это уводит организацию от поставленной цели, увековечивает устаревшие механистические структуры и приводит к созданию "патологических" систем.
Патологические системы - это результат попытки механистической организации разрешить проблемы, вызванные изменениями, нововведениями или неопределенностью, в рамках старой формальной бюрократической системы.
Заключение.
Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений.
|
|
|
Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.
Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне "подразделение - подразделение" или "группа - группа" реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.
Огромная роль организационной структуры в жизни любого предприятия позволяет рассматривать реструктуризацию, как один из наиболее эффективных методов выхода из кризиса, а так же приспособления к новым рыночным условиям. Ведь это так необходимо сейчас российским предприятиям, особенно крупным.
|
|
|
Лекция 7. Управленческое решение: сущность, классификация, требования, предъявляемые к решению. Процедурограмма принятия управленческого решения. Способы принятия управленческих решений. Методы оптимизации управленческих решений
Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления, на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее деятельности, направленное на устранение проблем. УР - продукт управленческого труда.Любое управленческое решение проходит через три стадии: 1. Уяснение проблемы: сбор информации;анализ полученной информации;выяснение актуальности;выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена. 2. Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения;сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;составление программ решения;разработка и составление детального плана решения. 3. Выполнение решения: доведение решений до конкретных исполнителей;разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений. Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;4. Метод Дельфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;6. Линейное программирование;7. Имитационное моделирование;8. Метод теории вероятности;9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.11. Метод «Шести шляп», метод системного мышления Эдваро де Боно12. Метод фокальных объектов13. Метод мозгового штурма и др. К основным требованиям качества управленческих решений относятся: Научная обоснованность и объективность; непротиворечивость, которая означает строгую согласованность с поставленными задачами и методами их реализации; правомочность решения, которая определяется законностью принятия решения; оперативность; четкость формирования решения; экономичность; стабильность решения; результативность решения, определяет степень соответствия результата намеченной цели.Лекция 8. Стили управления и их влияние на подчиненных. Решетка менеджмента Блейка-Моутона. Влияние, лидерство, авторитет. Полномочия и делегирование полномочий. Разновидности власти
Характеристика стилей руководства
| Параметры взаимодействия руководителя с подчинённым | Стили руководства
| ||
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | |
| 1. Приёмы принятия решений | Единолично решаем вопросы, централизация власти | Советуется с подчинёнными | Ждём решения руководства или решения совещания |
| 2. Способ доведения решений до исполнителей | Приказывает, распоряжается, командует | Предлагает, просит, осуществляет текущий контроль решений | Просит, упрашивает |
| 3. Распределение ответственности | Берёт на себя или перекладывает на подчинённых | Распределяет в соответствии с полномочиями | Снимает с себя всякую ответственность |
| 4. Отношение к инициативе | Подавляет полностью | Поощряет, использует в интересах дела | Отдаёт инициативу в руки подчинённых |
| 5. Отношение к подбору кадров | Боится квалифицированных работников, старается избавиться от них | Подбирает деловых, грамотных работников, делегирует полномочия | Подбором кадров не занимается |
| 6. Отношение к недостатку собственных знаний | Всё знает – всё умеет | Постоянно повышает квалификацию, учитывает критику | Постоянно пополняет свои знания и поощряет подчиненных |
| 7. Стиль общения | Держит дистанцию, не общителен | Дружески настроен, любит общение | Боится общения, общается с подчинёнными только по их инициативе |
| 8. Характер отношений с подчинёнными | Диктуется настроением | Ровная манера поведения. Постоянный самоконтроль | Мягок, покладист |
| 9. Отношение к дисциплине | Приверженец формальной жестокой дисциплины | Сторонник разумной дисциплины | Требует формальной дисциплины |
| 10. Отношение к моральному воздействию на подчинённых | Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам | Использует различные виды стимулов постоянно | Действует таким же образом |
Лидерство- способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Влияние -поведение одного лица, которое вносит изменения в поведение другого.
Власть -возможность влиять на поведение других лиц.
Обычно выделяют пять основных форм власти. Рассмотрим их.
1. Власть, основанная на принуждении. Эта форма приводит к определенному результату. Но не способствует полному раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях развития НТП не всегда возможен. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные и т.д.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Рассматривается как наиболее эффективная. Однако возможна в том случае, если руководитель обладает определенными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных. Это связано с тем, что потребности подчиненных носят индивидуальный характер (для некоторых наибольшей ценностью являются деньги, для других продвижение по службе и т.д.).
3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято.
4. Экспертная власть (или власть примера). В этом случае влияние осуществляется через разумную веру. Подчиненный принимает на веру ценность знаний руководителя, так как верит в него.
5. Власть, основанная на харизме. В католической теологии харизма означает исключительный духовный дар, ниспосылающий богом кому–либо ради блага церкви (пророческий дар святых, “непогрешимость” папы и т.д.). Харизма (греч. charisma - милость, божественный дар, исключительная одаренность). Харизматический лидер - человек, наделенный в глазах его последователей авторитетом, основанным на исключительных качествах его личности - мудрости, “святости”, героизме. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что чувствует к нему влечение. В этом случае предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, поэтому так называемая теория Великих людей не нашла практического подтверждения.
"РЕШЕТКА МЕНЕДЖМЕНТА"(разработана американскими учеными Р. Блейком и Дж. Моутон в 80-е годы XX в.)В зависимости от того, какое значение придают менеджеры заботе о производстве и/или о людях, стили их руководства можно определить таким образом (рис. 5).
Внимание к производству Стиль 9.1 - правый нижний угол решетки. Максимальная забота о производстве (9) и минимальная - о людях (1). Стиль 1.9 - левый верхний угол решетки. Минимальная забота о производстве сочетается с максимальной заботой о людях. Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже в ущерб производственным показателям. Стиль 1.1 - левый нижний угол решетки. Минимальная забота о производстве и о нуждах работников. Менеджер такого стиля предпринимает минимальные усилия, направленные лишь на то, чтобы сохранить свое место в организации. Стиль 5.5 - середина решетки менеджмента. Соответствует теории "золотой середины", т. е. средний уровень внимания к производству сочетается со средним уровнем внимания к людям. Стиль 9.9 - верхний левый угол решетки. Сочетает стремление к наивысшим проявлениям заботы и о производстве, и о людях. Решетка менеджмента – это теоретическая матрица, определяющая типологические методы и способы управления, которые используют руководители всех уровней для урегулирования внутригрупповых взаимодействий. По сути – это концепция, разработанная американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж.С. Мутон, помогающая найти наиболее эффективные приемы управленческого влияния на деятельность организации.
Решетка менеджмента дает ответы на вопросы:
Каков он – идеальный руководитель?
Что такое компромиссный менеджмент?
Что важнее – цели производства или интересы наемных сотрудников?
Как найти «золотую середину» между такими стратегическими линиями как производство и персонал?
Ответы на эти вопросы нельзя угадать или понять самостоятельно. Существуют специально разработанные тесты для того чтобы руководитель мог понять, какой стиль управления характерен именно ему?
Если бизнесом управляет авторитарно-ориентированный менеджер, то в компании наблюдается:
Производственные задачи более приоритетны, чем забота о сотрудниках, которые непосредственно занимаются производством.
Корпоративная культура в компании характеризуется термином «добровольная тюрьма»
Высокая текучка кадров.
Жесткий тотальный контроль.
Подчиненные не хотят брать на себя ответственность, проявлять инициативу и решать проблемы самостоятельно.
2) Создание условий труда, которые бы максимально отвечали потребностям и желаниям подчиненных? (стремление к квадрату 9.1).
3) «Нулевое управление», когда менеджер ни о чем не заботится, ни о производственных результатах, ни о рабочих условиях (стремление к квадрату 1.1).
4) Идеальное взаимоотношение – сверхуспешное производство и максимальное внимание к условиям труда (стремление к квадрату 9.9).
5) Оптимальный вариант, когда вопросам производства и персонала отведено равноценное внимание в пропорции 50/50 (стремление к квадрату 5.5)
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 457; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!