Анализ затрат и результатов в условиях определенности

ЭКЗАМЕНАЦИОННЫЙ БИЛЕТ № 11

1. Назначение, характеристика и классификация систем поддержки принятия решений.

2. Привести пример обоснования оптимального решения с использованием метода анализа затрат и результатов.

Система поддержки принятия решений - диалоговая автоматизированная информационная система, использующая правила принятия решений и соответствующие модели с базами данных, а также интерактивный компьютерный процесс моделирования, поддерживающий принятие самостоятельных и неструктурированных решений отдельными менеджерами и личным опытом лица, принимающего решения, для получения конкретных, реализуемых решений проблем, не поддающихся решению обычными методами. Системы поддержки принятия решений - это одна из важнейших категорий информационных систем управления. Система поддержки принятия решений – это компьютерная система, помогающая пользователю решать проблемы повседневной профессиональной деятельности на основе использования баз данных, баз знаний, баз моделей, путём предоставления выводов, рекомендаций оценок возможных альтернативных вариантов решения проблемы. То есть СППР помогает пользователю решить сложную задачу в автоматизированном режиме. СППР позволяют преодолеть трудности, связанные с многокритериальностью при решении задачи, ограниченностью ресурсов, неполнотой информации. Данные системы предполагают сочетание логического мышления, интуиции пользователя, с математическими методами и возможностями ЭВМ. Архитектура СППР приведена на рисунке.

В последнее время СППР начинают применяться и в интересах малого и среднего бизнеса (например, выбор варианта размещения торговых точек, выбор кандидатуры на замещение вакантной должности, выбор варианта информатизации и т. д.). В общем, они способны поддержать индивидуальный стиль и соответствовать персональным потребностям менеджера.

Существуют системы, созданные для решения сложных проблем в больших коммерческих и государственных организациях.

Когда классифицируют СППР, учитывают:

структурированность решаемых управленческих задач;

уровень иерархии управления фирмой, на котором решение должно быть принято;

принадлежность решаемой задачи к той или иной функциональной сфере бизнеса;

вид используемой информационной технологии.

На техническом уровне различает СППР всего предприятия и настольную СППР. СППР всего предприятия подключена к большим хранилищам информации и обслуживает многих менеджеров предприятия. Настольная СППР – это малая система, обслуживающая лишь один компьютер пользователя.

В зависимости от данных, с которыми эти системы работают, СППР условно можно разделить на оперативные и стратегические. Оперативные СППР предназначены для немедленного реагирования на изменения текущей ситуации в управлении финансово-хозяйственными процессами компании. Стратегические СППР ориентированы на анализ значительных объемов разнородной информации, собираемых из различных источников.

Целесообразно определить три класса СППР в зависимости от сложности решаемых задач и областей применения.

СППР первого класса, обладающие наибольшими функциональными возможностями, предназначены для применения в органах государственного управления высшего уровня (администрация президента, министерства) и органах управления больших компаний (совет директоров корпорации) при планировании крупных комплексных целевых программ для обоснования решений относительно включения в программу различных политических, социальных или экономических мероприятий и распределения между ними ресурсов на основе оценки их влияния на достижение основной цели программы. СППР этого класса являются системами коллективного пользования, базы данных которых формируются многими экспертами - специалистами в различных областях знаний.

СППР второго класса являются системами индивидуального пользования, базы данных которых формируются непосредственным пользователем. Они предназначены для использования государственными служащими среднего ранга, а также руководителями малых и средних фирм для решения оперативных задач управления.

СППР третьего класса являются системами индивидуального пользования, адаптирующимися к опыту пользователя. Они предназначены для решения часто встречающихся прикладных задач системного анализа и управления (например, выбор субъекта кредитования, выбор исполнителя работы, назначение на должность). Такие системы обеспечивают получение решения текущей задачи на основе информации о результатах практического использования решений этой же задачи, принятых в прошлом.

Анализ затрат и результатов применяется на практике чаще, чем другие, поскольку этот метод позволяет при помощи простых шагов, оценивая воздействие альтернатив на достижение количественно или качественно заданных целей, выбрать подходящую альтернативу решения комплексной проблемы любого вида (например, оценить и выбрать вариант инвестиций, как было разобрано в данной главе, место размещения предприятия, вариант организационной структуры, состав руководящих кадров).

Не существует строго определенных правил или моделей анализа затрат и результатов. Расчеты рекомендуется проводить в так называемых оценочных матрицах, или матрицах принятия решений в определенной последовательности:

1. Формулирование проблемы с раскрытием и установлением значимых целей или целевых критериев (Z_j), называемых также требованиями. При этом в первую очередь следует выделить цели-условия, которые должны быть выполнены обязательно (например, использование имеющихся транспортных путей, соблюдение действующих законодательных норм, согласие лиц, принимающих решения). Для прочих целей задаются весовые коэффициенты (коэффициенты важности целей) (q_i). Если цель может быть разложена на отдельные подцели, то сумма весовых коэффициентов подцелей должна быть равна 1.

2. Выработка и описание альтернатив (А_i). Речь должна идти о взаимоисключающих альтернативах. По меньшей мере необходимо рассмотреть не менее трех альтернатив.

3. Определение воздействий (последствий, эффектов, степени достижения цели) каждой альтернативы на поставленные количественно или качественно выраженные цели. Качественно выражаемые цели и степень их достижения должны характеризоваться лишь вербально. В этом случае можно говорить только о достижении или о недостижении цели (номинальное измерение), что чаще всего относится к обязательным целям-условиям.

Количественно выражаемые цели позволяют использовать для определения результатов их реализации аналитические модели.

Количественно и качественно выраженные цели требуют для приведения в сопоставимый вид некоторой их трансформации и учета субъективно установленных, зависящих от предпочтения принимающих решения лиц весовых коэффициентов. Если альтернативы оценивают по их эффектам от достижения количественных и качественных целей, то количественно выраженные эффекты следует перевести по качественной шкале оценки, чтобы добиться сравнимости результатов (например, при оценке целей получения прибыли и обеспечения независимости предприятия). Трансформация всех показателей эффекта от достижения целей по качественной шкале оценки может также потребоваться, если количественно измеряемые цели и эффекты выражаются в разных единицах (например, прибыль - в стоимостных единицах, а мощности или степень их загрузки - в единицах времени либо процентах).

При помощи качественной шкалы оценки эффекты от реализации целей можно суммировать лишь в том случае, когда все стоимостные показатели выражены качественно (например, в баллах: хорошо = 3, удовлетворительно = 2, плохо = 1). Правда, в этом случае снова приходят к количественным, точнее квазиколичественным, расчетам.

При задании нескольких целей после переведения выраженных количественно показателей степени достижения целей в балльные оценки необходимо перемножить соответствующую балльную оценку степени достижения цели и весовой коэффициент (коэффициент относительной важности) (определение W_ij*q_j). Общий эффект каждой альтернативы исчисляют суммированием полученных взвешенных показателей степени достижения цели.

4. Альтернативы с относительно оптимальной степенью достижения цели, или эффектом, отбирают, сравнивая суммированные взвешенные показатели степени достижения целей по каждой альтернативе.

При наличии целей-условий, измеряемых только номинально (достигнуты – не достигнуты), сразу же отбрасывают альтернативы, не обеспечивающие достижение этих обязательных целей. Если обязательные цели или степень их достижения могут быть выражены количественно или качественно, то для них необходимо установить предельные значения, недовыполнение или перевыполнение которых приведет к отбраковке соответствующих альтернатив в процессе их оценки. В некоторых случаях для подобного вида целей, чтобы избежать целевого барьера, при помощи специальных мероприятий можно варьировать целевую функцию или содержание альтернатив.

Если при постановке главной цели речь идет о нескольких целях, заданных в виде некоторого удовлетворительного уровня, то при использовании матрицы принятия решения возникают проблемы, поскольку на основе спрогнозированных эффектов альтернатив достижение целевого уровня обеспечивает более чем одна альтернатива. В этом случае довольствуются несколькими удовлетворительными решениями или ищут оптимальное решение путем изменения уровня целей, расширения количества главных целей или изменения ограничений и дополнительных условий.

При задании цели как экстремума, например в виде максимума эффекта, анализ затрат и результатов сводится к имитационному моделированию принятия решения, делающему возможным упрощенное решение комплексных проблем планирования или принятия решений. Такой анализ требует субъективных оценок от многих лиц, принимающих решения (взвешивания целей, оценочных шкал и балльной оценки эффектов). Эти оценки локализуемы и осуществимы. Анализ затрат и результатов рекомендуется в тех случаях, когда отсутствует другой аналитический метод решения, адекватный проблеме [33, 34].

Анализ затрат и результатов в условиях определенности

Рассмотрим применение данного метода на конкретном примере – анализе и выборе наилучшего инвестиционного проекта из предложенных альтернатив согласно описанному выше порядку.

1. Формулирование проблемы

Проблема заключается в выборе инвестиционного проекта, наиболее выгодного для вложения денежных средств ЛПР с минимальным риском и обеспечивающего не только их возврат, но и получение наибольшей прибыли.

На данном этапе определяются значимые цели. Это такие цели, как:

- стоимостная;

- материальная;

- социальная.

Далее определяются целевые критерии. Как уже говорилось, они могут быть двух типов: количественные (выражаются конкретным числом) и качественные (выражаются вербально).

А) Ценность капитала.

Ценность капитала – это приведенный дисконтированный доход. Здесь рассматривается длительный период времени, связанный с реализацией проекта и его внедрением, сумма дисконтированных периодов, сальдо между поступлением денег и их выплатами, сумма дисконтированных по этим периодам сальдо между доходами и расходами. Величина коэффициента дисконтирования находится в пределах от 0 до 1. Уменьшение коэффициента дисконтирования означает уменьшение стоимости денег за счет потери, связанной с недостоверной информацией, неопределенностью, с получением процента от продажи денег на денежном рынке.

Ценность капитала является количественным критерием.

Б) Возможность расширения производства путем нового строительства. Это качественный критерий.

В) Изменение численности занятых в производстве – количественный критерий.

Г) Восприятие данного проекта общественностью (имидж предприятия) – качественный критерий.

Затем определяются весовые коэффициенты, с помощью которых учитывается важность целей. Например, первый критерий (А) имеет вес, равный 6, второй критерий (Б) имеет вес, равный 1, третий критерий (В) – 3 и четвертый критерий (Г) – 1.

Весовые коэффициенты определяются при формулировании проблемы. Их можно нормировать сложением и делением каждого веса на полученную сумму.

Итак, решаем многокритериальную задачу принятия решений по выбору наилучшего решения с точки зрения наибольшей степени достижения трех вышеописанных целей.

2. Формирование и описание альтернатив

Здесь определяется не менее трех альтернатив. В качестве альтернатив в этом случае выступают три инвестиционных проекта. Решение заключается в выборе того или иного проекта. Описание проекта происходит на вербальном уровне.

3. Определение воздействий альтернатив решений по выбору инвестиционных проектов на степень достижения целей

Это можно также назвать «последствия воздействий», «эффект».

В определении воздействий сначала осуществляется измерение достижения каждой альтернативы. Для количественных целей применяются аналитические модели (ценность предприятия). Для качественных целей измеряются качественные оценки в баллах. Для этого применяется качественная шкала оценки эффекта. Пусть условно будет задана следующая качественная шкала:

достаточно удовлетворительно хорошо очень хорошо

Каждому значению данной шкалы соответствует определенный балл (рис. 3.1.1). Непосредственно оценку дает эксперт (ЛПР). Он определяет качественную шкалу и баллы до принятия решения. Сначала всегда определяется качественная оценка, а затем – балл. Чтобы получить общую оценку, количественную оценку надо перевести в баллы. Для этого область возможных изменений количественных оценок необходимо разделить на интервалы, которым назначаются качественные оценки, то есть, достаточно, удовлетворительно, хорошо или очень хорошо. Например, ценность капитала (ЦК) может изменяться от 20 млн. д.е. до 40 млн. д.е. Для наглядности всего вышесказанного построим две шкалы оценок для критерия «ценность капитала» (ЦК) и для критерия «изменение численности занятых» (ИЧЗ) (рис. 3.1.1).

Рис. 3.1.1. Шкалы оценок для критериев ЦК и ИЧЗ

Определим по значениям количественных критериев, в какой интервал они попадают. Для первого объекта инвестиций ЦК равна 30 млн. д.е. (2 балла), а ИЧЗ составляет 20 чел. (4 балла). Для второго объекта: ЦК равна 38 млн. д.е. (6 баллов), а ИЧЗ равна –50 чел. (0 баллов). Для третьего объекта: ЦК равна 35 млн. д.е. (4 балла), а ИЧЗ равна 40 чел. (6 баллов).

Далее по каждому объекту рассчитывается степень достижения цели. Она равна сумме произведений соответствующего весового коэффициента на балл эффекта по каждому целевому критерию, т.е. суммарная оценка равна соответственно:

- для первого объекта: ;

- для второго объекта: ;

- для третьего объекта: (табл. 3.1.1).

Таблица 3.1.1.

Пример матрицы принятия решений

Проект	ЦК	ИЧЗ	ВРПр	ИП	Степень достижимости
Проект	q₁ = 6	q₂ = 3	q₃ = 1	q₄ = 1	Степень достижимости
1	30 млн. д.е.	+20 чел.			30
	удовл.	хор.	удовл.	хор.
	6 х 2	3 х 4	1 х 2	1 х 4
2	38 млн. д.е.	-50 чел.			40
	оч. хор.	дост.	хор.	дост.
	6 х 6	3 х 0	1 х 4	1 х 0
3	35 млн. д.е.	+40 чел.			46
	хор.	оч. хор.	дост.	хор.
	6 х 4	3 х 6	1 х 0	1 х 4

Эти оценки измерены в шкале порядка. Оценки также можно нормировать.

4. Упорядочивание альтернатив.

Как видно из данного примера, лучшей является третья альтернатива, т.к. ей присуща наибольшая степень достижимости – 46.

Пример использования метода затрат и результатов в условиях определенности, разработанного в среде MSExcel 2000, приведен в Приложении 2.

Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 368; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!