Идейная основа для проведения исследований

Кейс. Разработка системы принятия стратегических решений для предприятий малого и среднего бизнеса

Введение

Настоящий кейс подготовлен с целью оценки уровня знаний и навыков слушателей в части проведения стратегического анализа и умения применять эти навыки к практической ситуации.

Все названия, имена собственные, описанные ситуации являются вымышленными. Если Вы отметили, какое либо совпадение, то такое совпадение является случайным.

Кейс включает описание компании, ситуации, теоретические предпосылки, общую идею решения и требования к решению кейса. Следует иметь ввиду, что далеко не вся информация? изложенная в кейсе? требуется для его решения. Кроме того, для решения кейса может понадобиться информация, не изложенная в кейсе, но имеющаяся в материалах программы МВА Start. Какую информацию использовать решать Вам.

Компания

Компания ООО «Профиль» была создана в 2006 году в городе Екатеринбурге. Компания начинала свое развитие с рекрутинговых услуг. Позже было организовано направление по переподготовке и повышению квалификации среднего управленческого персонала. Общая численность на конец 2007 года составляла 35 человек. До начала кризиса в 2008 году компания пребывала в состоянии активного роста: изучался региональный рынок, анализировался опыт работы уже состоявшихся консалтинговых фирм. С наступлением кризиса спрос на услуги, которые оказывала компания, существенно снизился. Такое развитие ситуации явилось для компании (как, впрочем, и для многих предприятий в стране) полной неожиданностью. Компании пришлось принимать срочные меры, направленные на выживание: введение режима экономии, сокращение персонала. Объем работ упал на 50%, примерно пропорционально сократилась численность персонала. Анализ цепочки создания ценности, а так же анализ факторов по модели Мак-Кинси (7С), в ООО «Профиль» на начало 2009 года приведены ниже.

Анализ цепочки ценности

Факторы влияния, балл (-5,+5)

Качественная характеристика состояния фактора Основная деятельность

Сбор информации, подготовка рабочих материалов. (+3)

Тщательное изучение требований заказчика по оказываемой услуге, качественная подготовка рабочих и итоговых материалов. Недостаточно активное использование современных информационных технологий.

Продвижение услуг на рынке. (0)

Отсутствие продуманной стратегии продвижения услуг на рынке. Спонтанность рекламных акций. Несоответствие рекламных усилий специфике оказываемых услуг.

Обслуживание клиента, гарантии. (+5)

Работа с клиентами проводится предельно внимательно. Все заказы отрабатываются с высоким качеством и в срок. По предоставляемым услугам действуют гарантии: если по вине компании качество услуги оказывается неудовлетворительным, то компания исправляет допущенные ошибки в кратчайшие сроки и за свой счет.

Вспомогательная деятельность

Информационно-методическое обеспечение. (+5)

Сотрудники могут пользоваться справочными материалами Интернет, справочными системами «Консультант Плюс» и «Гарант», получать консультации юриста, являющегося штатным сотрудником компании. В организации выписывается ряд периодических изданий справочно-методического характера.

Организационно-техническая подготовка оказания услуги. (+4)

Рабочие места сотрудников оборудованы компьютерами. Из средств связи доступны телефон, факс, электронная почта, скайп, передача отсканированных материалов. Для проведения переговоров оборудовано специальное помещение.

Кадровое обеспечение. (+4)

Все сотрудники имеют опыт работы не менее 2-х лет и высокую квалификацию. Полностью справляются с поступающим объемом заказов. Имея обширную базу соискателей, компания не испытывает затруднений при поиске новых сотрудников.

Анализ факторов по модели Мак-Кинси (7С).

Факторы влияния, балл (-5,+5)	Качественная характеристика состояния фактора
Структура (+5)	Любая рассматриваемая услуга (повышение квалификации, аудит и арбитражное управление, дистанционный бухучет и т.п.) в окончательном виде вписывается в общую структуру компании в виде отдельного сектора, непосредственное руководство которым осуществляет его начальник. Начальник сектора находится в прямом подчинении директора компании. Горизонтальные связи: по методическому обеспечению в пределах сектора и во взаимодействии с юридической службой, по персоналу – с отделом кадров, по хозяйственным вопросам – с начальником АХО.
Системы и процедуры (+5)	В компании существует отлаженный порядок взаимодействия подразделений и сотрудников, базирующийся на принципе субординации. Функции основных и вспомогательных подразделений определены и разграничены. Для всех сотрудников прописаны инструкции и должностные обязанности, за исполнением которых следит служба отдела кадров и которые строго соблюдаются.
Состав персонала (+3)	У компании нет в штате практических специалистов, необходимых для освоения любого из новых видов услуг, но прием на работу требуемого специалиста не является проблемой для компании. Все подразделения, с которыми необходимо будет взаимодействовать вновь создаваемому сектору (основные и вспомогательные), укомплектованы квалифицированным персоналом, способным поддержать функционирование вновь создаваемого сектора.
Сумма навыков (+4)	Сотрудники компании и, в первую очередь, руководители подразделений являются грамотными, опытными и ориентированными на освоение новых знаний специалистами. Сотрудники привержены интересам компании, активно поддерживают изменения, проводимые руководством.

Ситуация

Возвращаясь мысленно к событиям кризиса, руководство компании приходит к выводу, что основной причиной провала в работе во время кризиса явилось то, что компания оказалась не подготовленной к быстрому изменению рыночной ситуации. Директор компании Екатерина Железнова считает, что «если бы мы тогда наблюдали за развитием ситуации на мировом и местном рынке и задумывались о том, что наша страна тоже вращается в орбите мировых экономических процессов, что рано или поздно кризисные явления дойдут и до нас, то можно было бы «сработать на опережение» и пройти кризисные явления с меньшими потерями. Действительно, некоторые консалтинговые компании прошли пик кризиса весьма успешно и даже сумели несколько укрепить свои позиции. Это оказалось возможным за счет того, что набор услуг этих компаний на тот момент в большей степени соответствовал запросам консалтингового рынка в состоянии рецессии. Что это за услуги? – Аудит, банкротства, внешнее управление, услуги из разряда антикризисного управления, управленческого и организационного консультирования, переподготовка кадров по ряду специальностей и тому подобное. Мы этого не имели.

Таким образом, кризис позволил нам сделать два важных вывода:

• чтобы ситуация на быстро меняющемся рынке не застала врасплох, необходимо ее постоянно отслеживать – проводить мониторинг действующего окружения. Ситуация на рынке и сейчас очень быстро меняется. Это происходит как в связи с выходом из рецессии, так и в связи с мировыми процессами интеграции, переориентацией экономики страны на высокотехнологичное производство, центробежными процессами распространения капиталов из центра на периферию и многими другими процессами как локального, так и глобального характера;

• не бывает совершенно плохих условий для развития бизнеса. Провалы в работе компании связаны не столько с плохими условиями, сколько с нашими упущениями и просчетами в оценке перспективного направления развития и собственного ресурсного потенциала».

Екатерина Железнова считает так же, что можно предположить, что в менее экстремальных ситуациях, чем кризис, но тоже с быстрыми изменениями внешнего окружения, будут эффективно работать методы и приемы, которые помогают преодолеть кризисные явления. Екатерина «заболела» идеей проактивной организации. «Проактивная компания способна изучать себя и окружающую среду и изменяться, используя эти знания, чтобы обеспечить упреждающее развитие по отношению к динамике потребностей потребителей и вызовам конкурентов на основе баланса интересов заинтересованных сторон»[5].

В связи с этим Екатерина Железнова поставила перед собой цель разработать систему мониторинга факторов действующего окружения и принятия решения о направлениях развития компании. Для достижения данной цели она пригласила внешних консультантов, слушателей программы МВА Start Московской бизнес школы, и поставила перед ними следующие задачи:

разработать систему постоянного наблюдения за действующим окружением (мониторинг внешней среды);
разработать систему оценки собственного ресурсного потенциала
разработать практическую схему управления развитием компании на основе данных мониторинга;

В качестве ограничивающих факторов она выдвинула условие – минимальные затраты на создание и эксплуатацию системы.

На первом этапе консультанты подготовили и представили Директору свое видение предстоящей работы, которые представлены ниже.

Идейная основа для проведения исследований

Идеи и концептуальные модели, которые явились основой для проведения данной разработки, не новы и интуитивно понятны каждому, кто присутствует на рынке. Более того, они, наверное, восходят к еще более общим принципам адаптации во внешней среде: «Для выживания и развития в социальной среде необходимо адекватно оценивать факторы влияния, прогнозировать их развитие и совершать упреждающие действия» [6]. Применительно к рынку эти условия сводятся к необходимости постоянно следить за развитием рыночной ситуации, за конкурентами, за состоянием «дальнего окружения», могущим повлиять на рыночные условия, за научно-техническими достижениями, за разработками в области маркетинга и экономики, наконец, постоянно оценивать собственный потенциал фирмы и соотносить его с возможными направлениями дальнейшего роста. Это центральная мысль современного менеджмента и маркетинга [7, 8].

В учебном Модуле 13 «Управление изменениями» MBA [9] мы находим: «Если Вы хотите, чтобы Ваша организация успешно справлялась с возникающими проблемами, то необходимо научиться предугадывать, какие трудности поджидают организацию в процессе ее становления и развития. Современные менеджеры должны уметь разрабатывать стратегии выживания и развития, планировать необходимые «проактивные » (упреждающие) действия и шаги, контролировать происходящие перемены и понимать, что необходимо предпринять для эффективного введения иных организационно-управленческих новшеств».

В работе [10] отмечается, что: «…угроза поражения не должна отвращать компании от поиска новых идей: без этого они станут жертвами окончания жизненного цикла продукта (услуги) либо перехода отрасли в фазу зрелости, что также с неизбежностью ведет к старению».

В учебном Модуле 6 MBA [11] говорится:«Основная цель исследования в бизнесезаключается в систематическом предоставлении информации, необходимой для решения проблем и оценки перспектив в бизнесе, для принятия управленческих решений. Неправильно или несвоевременно проведенное, а тем более не проведенное исследование, может привести к ошибочным решениям, неверным оценкам».

В работе [2] хорошо сформулирована суть стратегической линии, которой придерживаются компании, достигшие успеха и продолжающие успешно развиваться: «…философия Менеджмента роста – управление, в любой ситуации нацеленное на развитие в долгосрочной перспективе». В работе показано, что успешные компании находятся в постоянном поиске и совершают шаги, наилучшим образом согласующиеся с развитием внешней ситуации, кроме того они хорошо прогнозируют, как будет развиваться рынок. В данной работе ключевым словом, с точки зрения автора, является слово «философия» применительно к стратегии компании. Дело в том, что полезность соблюдения принципов постоянного наблюдения за внешним окружением и собственной самооценки никто не отвергает, но мало кто следует этим принципам на регулярной основе, мало кто возводит их в ранг обязательных повседневных работ на предприятии. Тем более, не ясно, как следить за внешним окружением на практике, чтобы не погрязнуть в потоке малоинформативных и непродуктивных сведений.

В работе [5] проводится анализ свойств, которыми должна обладать проактивная компания, и дается определение: «Проактивная компания – компания, способная изучать себя и окружающую среду и изменяться, чтобы обеспечить упреждающее развитие по отношению к динамике потребностей потребителей и вызовам конкурентов на основе интересов заинтересованных сторон». Среди характерных черт, которыми должна обладать проактивная компания, отмечается способность к самоизучению, самопознанию. А для того, чтобы проактивная организация состоялась, подчеркивается необходимость «создания корпоративной среды, ориентированной на поддержку изменений, мутаций, инноваций, самоизучение, самопознание». Из рассмотрения данной работы ясно, что проактивная организация должна следовать философии «проактивности» во всех сферах своей деятельности, что это именно целостная философия, а не отдельный элемент менеджмента.

В наиболее законченном виде идея постоянного наблюдения за внешним окружением и внутренним состоянием организации просматривается в концепции стратегического менеджмента [12]: «Обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием). Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления. Его сущность заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

• где сейчас находится организация;

• в каком направлении она должна развиваться в будущем;

• как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство».

При обострении конкуренции на мировом рынке потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так появилось понятие стратегического менеджмента. Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании.

Как и любая современная методология управления, стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды.

Существует также множество разнообразных моделей качества, таких как TQM [3], ИСО 9000 [13], «6 сигм» [14], реинжиниринг [15], модели делового совершенства [16], Кайдзен [17], следуя которым можно развивать и улучшать свою компанию. Характерно, что большинство этих моделей делают акцент на том, что качество, совершенствование организации не должно быть заботой только одного лишь руководства или отдела в организации, также оно не должно быть одноразовой акцией. Оно должно быть единой философией, которой подчиняются все сотрудники компании. Так, в работе [TQM] приводится следующая цитата Бове и Тилла по поводу ТQМ (Total Quality Management): "Всеобщее управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к всеобщему качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Примечательно, что Тито Конти - один из самых известных в мире специалистов в области качества, автор нескольких книг, посвященных различным аспектам управления качеством, - дает гораздо более расширенное определение для TQM [16]: «В моем понимании, это просто стратегия, направленная на улучшение конечных результатов за счет повышения эффективности работы организации. Это не просто улучшение результатов работы. Важно, чтобы мы понимали TQM как стратегическое улучшение, тогда можно приветствовать все новые подходы и инструменты, которые содействуют улучшению работы организации».
Цитируемые выше работы наводят на мысль, что если в организации ставить во главу угла такой аспект совершенствования организации, как приспособляемость к быстро меняющимся условиям рынка, то данную концепцию также целесообразно возвести в ранг общей идеи, охватывающей всех сотрудников компании, в ранг стержневого элемента корпоративной культуры.

И еще одна мысль заключается в том, что все эти модели подчинены общей идее совершенствования организации и, вообще говоря, могут быть использованы в организации для решения различных задач, возведенных в ранг глобального принципа развития.

Для оценки собственного потенциала компании и направлений дальнейшего совершенствования много полезного можно почерпнуть из модели бенчмаркинга [4]. Бенчмаркинг представляет собой процесс постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности, изучение опыта других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. Большую ценность при анализе вариантов наилучшей адаптации к условиям внешней среды имеет такой метод из арсенала бенчмаркинга, как «Анализ превосходства». Это метод, при помощи которого имитируются удачные образцы поведения. Анализ превосходства, в частности, приводит к такому положительному эффекту, что больше не поощряется стремление отдельных работников как можно больше повышать свою квалификацию только для своих собственных целей: в центре внимания оказываются задачи предприятия, его перспективные планы.

Подводя промежуточные итоги, отметим, что на сегодняшний день разработано множество моделей повышения качества и совершенствования организаций. Все они опираются на центральную идею необходимости изучения внешнего окружения и анализа собственных ресурсов организации. Одним из аспектов совершенствования компании может выступить ее способность эффективно приспосабливаться к изменяющимся условиям внешнего окружения за счет управления видами своей деятельности в зависимости от развития рыночной ситуации. Данный вид адаптации деятельности организации к рыночным условиям можно рассматривать как один из элементов стратегического менеджмента.

Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 286; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 3 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!