Тема 2. ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

ВОПРОСЫ К ЗАЧЕТУ

По дисциплине «ПСИХОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ»

Для студентов специальности «Дошкольное воспитание»

ОКР «специалист»

Дневной формы обучения

1. Понятие управления. Управление как социальный феномен.

2. Понятие субъекта и объекта управления.

3. Социально-психологические феномены управленческих отношений.

4. Типы подчинения.

5. Характеристики системы управления.

6. Предмет науки управления.

7. Психологические особенности управленческой деятельности.

8. Цели управленческой деятельности.

9. Продукт управленческой деятельности.

10. Категории персонала управления.

11. История возникновения процесса управления.

12.  Этапы развития управленческой науки.

13. Современные научные подходы к организации управленческой деятельности.

14.  Категории навыков менеджера по Л. Дафту.

15. Понятие основных ролей менеджера по Минцбергу Г.

16. Типы руководителей с т.з. теории менеджмента.

17. Отличие понятий лидера и менеджера.

18.  Понятие власти в теории управления.

19. Способы влияния руководителя на подчиненных.

20. Динамика психологических подходов к рассмотрению стилей руководства.

21. Стили руководства по К. Левину.

22. Современные модели и концепции управления.

23. Основные принципы информационно-гуманистической модели управления.

24.  Основные способности и умения лидера по Г. Минцбергу.

25. Руководство и лидерство как социальные феномены.

26. Основные функции управленческой деятельности.

27. Основные теории лидерства

28. Подходы к определению профессионально важных качеств руководителя

29. Психология индивидуального стиля управления 

30. Понятие управленческих решений.

ЛИТЕРАТУРА

1. Авилов А.В. Рефлексивноеуправление. Методологическиеоснования. – М., 2003.

2. Андреева Г.М. Социальнаяпсихология: Учебник .-М.: МГУ, 1988.

3. Вудкок К., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. – М.: Дело, 1991.

4. Генов Ф. Психологияуправления. – М., 1982.

5. Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. С англ.. – СПб: Питер, 2000.

6. Жариков Е.С. Психологияуправления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М., 2002.

7. Карпов А.В. Психологияпринятияуправленческихрешений. – М., 1998.

8. Коломинский Н.Л. Психологияпедагогическогоменеджмента: Учебноепособие. - К., 1996.

9. Обозов Н.. Щекин Г. Психологияработы с людьми. – К., 1990.

10. Петрушин В.И. Психологияменеджмента. М., 1996.

11. Савельева В.С. Психологияуправления: Учебноепособие. – К., 2005.

12. Свенцицкий А.Л. Социальнаяпсихологияуправления. – Л., 1986.

13. Шепель В.М. Управленческаяпсихология. – М.. 1984.

14. Щекин Г.В. Практическаяпсихологияменеджмента: Научно-практическоепособие. – К., 1994.

 

ТЕМА 1: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПСИХОЛОГИИ

УПРАВЛЕНИЯ       

                                                                      

ПЛАН

1. Общее понятие управления как социального феномена

2. Предмет науки управления.

3. Этапы развития науки управления.

4. Понятие управленческой культуры. Виды и характеристики.

5. Тенденции развития управленческой мысли.

 

ЛИТЕРАТУРА:

1. Урбанович А.А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003.

2. Практическая психология для менеджеров. — М, 1996.

3. ВИШНЯКОВА Н.Ф. Конфликтология. — Минск, 2000.

4. ВЕЧЕР Л.С. Секреты делового общения. — Минск, 1996.

5. ЩЕКИН Г.В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. — Киев, 1994.

6. САМЫГИН С.И., СТОЛЯРЕНКО Л.Д. Психология управ­ления. — Ростов н/Д, 1997.

 

1. УПРАВЛЕНИЕ КАК СОЦИАЛЬНЫЙ ФЕНОМЕН

Понятие «управление» широко используется в раз­личных науках, обозначая функцию, присущую орга­низованным системам (биологическим, техническим, социальным, военным и др.). Существует огромное количество определений этого понятия. В самом об­щем виде под управлением понимается элемент, фун­кция, обеспечивающая сохранение определенной структуры, организованных систем, поддержание режима их деятельности, реализацию их программы ицелей.

В социальном управлении, в отличие от других видов, главными компонентами выступают либо люди как члены различных организаций, либо организа­ционные подразделения в целом. Индивиды (либо самостоятельно, либо в составе социальной группы), представленные в сложной системе управленческих взаимоотношений, могут выступать субъектами и объектами управления. Как видим, ключевыми кате­гориями социального управления являются «органи­зация», «субъект и объект управления».

Организация представляет собой форму объедине­ния группы людей (два и более), деятельность кото­рых сознательно координируется субъектом управления для достижения общей цели или целей и для упорядочения совместной деятельности. В зависимос­ти от целей и условий деятельности индивиды в со­циальном управлении выступают субъектами и объек­тами управления.

Субъектом управления является носитель предмет­но-практической деятельности, источник управленческой активности, направленной на определенный объект управления. Субъектами управления может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа.

Объектом управления может быть часть объектив­ной действительности, на которую направлено уп­равленческое воздействие. Объектом управления так­же может выступать как отдельный индивид, так исоциальная группа.

Между субъектом и объектом управления суще­ствует диалектическое взаимодействие и взаимовли­яние. При этом важным условием эффективности уп­равления является соответствие субъекта управления его объекту. Таким образом, социальное управление есть непрерывный процесс воздействия ру­ководителя (субъекта управления) на орга­низованную группу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управления) по организации и координации их совместной деятельности для дос­тижения наилучших результатов.

Система управленческих отношений опирается на два социально-психологических феномена, которые мы можем назвать как собственно управление, то есть целенаправленное воздействие на определенный объект, и подчинение, то есть восприимчивость и под­верженность целенаправленному воздействию субъек­та воздействия. В зависимости от типологических черт, разными людьми не одинаково переживается само чувство подчинения. Исследователи выделяют три типа подчинения:

строптивое подчинение: работник воспринимает подчинение как вынужденное и внешне навязанное отношение. Для него характерно слабое понимание мотивов подчинения и долга;

равнодушное подчинение: работник вполне удовлет­ворен своим положением, ибо это освобождает его от принятия ответственных решений; исповедуется принцип «пусть думает начальник»;

инициативное подчинение: работник осознает не­обходимость подчинения, чувство долга у него пере­ходит в привычку, но не заглушает инициативу. В ос­нове такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета.

Субъект и объект управления, рассматриваемые также как управляющая и управляемая системы (под­системы), в совокупности взаимных связей состав­ляют систему управления, характеризующуюся ин­формационным обеспечением, процедурой принятия и исполнения решений.

Понимаемая как целостно-организационное объе­динение, система управления характеризуется:

* функциями и целями деятельности;

* конкретным набором составных частей, находя­щихся в соподчиненности;

* режимом внешних связей (субординация, коор­динация, договорные отношения и т.д.);

* правовым регулированием структуры, связей, полномочий, деятельности системы управления вцелом и ее элементов.

 

2. ПРЕДМЕТ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ. ЭТАПЫ ЕЕ РАЗВИТИЯ

Осознание управления как профессии, опираю­щейся на разнообразные достижения междисципли­нарной, пока еще молодой, быстро развивающейся области научного и практического знаний, занимает прочное место в современной цивилизации. В настоя­щее время считается, что руководитель любого уров­ня призван решать две взаимосвязанные задачи:

* овладеть теоретическими основами рациональ­ного управления, то есть наукой управления;

* уметь творчески применять положения этой на­уки, то есть овладеть искусством управления. Первая задача решается в процессе обучения, вторая — впро­цессе практической деятельности.

Управление как наука имеет присущий ей предмет. По мнению большинства отечественных и зару­бежных ученых предметомнауки управления являют­ся управленческие отношения,то есть отношения

* между субъектом и объектом управления;

* между членами организации, находящимися на одном и том же иерархическом уровне, направлен­ные на взаимное согласование действий, исходя из поставленных задач;

* между различными организационными подраз­делениями впределах одного и того же объекта уп­равления.

Управленческая деятельность — принципиально отличающийся от других видов деятельности труд. Основные психологические особенности управленческой деятельности можно свести к следующим:

* большое разнообразие видов деятельности на раз­ных уровнях управленческой иерархии;

* неалгоритмический, творческий характер дея­тельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко про­тиворечивой обстановки;

* ярко выраженная прогностическая природа ре­шаемых управленческих задач;

* значительная роль коммуникативной функции;

* высокая психическая напряженность, вызывае­мая большой ответственностью за принимаемые ре­шения.

Таким образом, управленческая деятельность— это особым образом организованный вид трудовой деятель­ности по выполнению функций управления в организа­ции.

Главная ее цель — обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности руководимого коллектива по решению стоящих перед ним задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации втребуемом режиме. Поскольку управленческое воздей­ствие на все сферы деятельности осуществляются через членов организации, приоритетное значение имеет управление живым трудом, то есть целесооб­разной деятельностью своих подчиненных.

В зависимости от функциональной роли в процес­се управления выделяют три основные категории пер­сонала управления:

* руководители или линейные менеджеры (10% ра­ботников аппарата управления);

* специалисты или функциональные менеджеры (60— 70% работников аппарата управления);

* служащие аппарата управления (20—30% работ­ников аппарата управления).

Главнаязадача руководителей — общее руковод­ство процессом функционирования и развития сис­темы управления. Специфика их деятельности в том, что они главным образом воздействуют на работни­ков, которые непосредственно решают те или иные задачи управления. Главное свое внима­ние руководители сосредоточивают на следующих трех на­правлениях:

* принятие реше­ний по всем важней­шим, стратегическим, принципиальным вопросам деятельности;

* осуществление подбора, расстановки, обучения и воспитания кадров;

* координация работы исполнителей, звеньев иподразделений организации в целом.

К специалистамаппарата управления обычно от­носят инженеров, экономистов, бухгалтеров, юрис­тов, психологов и др. Они призваны решать три взаи­мосвязанные задачи:

* получение, обработка и анализ информации осостоянии дел в организации по своему конкретно­му направлению;

* разработка, на основе аналитических данных, вариантов решения отдельных функциональных вопросов; подготовка и разработка конкретных управ­ленческих решений;

* контроль степени реализации управленческих ре­шений по своим направлениям.

Категорию служащих аппарата управления состав­ляют секретари, машинистки, техники, лаборанты и др., то есть все те, кто осуществляет текущий учет и делопроизводство в аппарате управления. Главная их задача — информационное и техническое обслужи­вание деятельности руководителей и специалистов.

Говоря о руководителях, необходимо различать уровни управленческой иерархии, где функции уп­равления специфичны. Так, высшее звено в большей степени определяет общее движение организации, ее изменчивость и направления развития; среднее — создает жизнеспособную структуру, функционирую­щую в единстве отно­сительной устойчиво­сти и изменчивости элементов и связей; низовое звено обеспечивает постоянство и воспро­изводство определенно заданных параметров элемен­тов системы, их устойчивость.

Управление как специфическая деятельность свя­зывается с появлением организации. В этом аспекте можно сказать, что практика управления так же ста­ра, как мир. Достижения крупных организаций в древ­ности, например в Римской империи, просущество­вавшей несколько столетий, свидетельствует о том, что даже тогда были созданы довольно развитые сис­темы управления.

Однако идея рассмотрения управления как научной дисциплины и профессии возникла в XVIII веке — в позднюю эпоху развития капиталистической форма­ции общества. На этом этапе происходит выделение чисто управленческих функций. С середины XIX века начала развиваться концепция систематизированно­го управления.

В начале XX века эта концепция приобрела каче­ственно новое значение — управление стало рассматриваться как самостоятельная область деятельности, способная принести успех организации. Тем самым было положено начало принципиально новому этапу в управлении — научному управлению, центральной фигурой которого стал профессионально подготов­ленный руководитель—менеджер.

Если сам процесс управления возник с момента появления человеческого общества, то наука управ­ления зародилась лишь вначале XX века. Она воз­никла в результате назревшей потребности в рацио­нальной организации общественной жизни.

Развитие науки управления можно разделить на три этапа:

1.Возникновение и развитие «классической теории научного менеджмента»(начало XX века — конец 20-х годов). Классический менеджмент основывался на жестком рационализме в управлении. Наиболее пол­ное выражение суть этого этапа была выражена вконцепциях «научного управления» Ф.Тейлора, «иде­альной бюрократии» М.Вебера и «науки админист­рирования» А. Файоля. Однако порожденные этими концепциями технократические иллюзии в управле­нии начали развеиваться уже в30-е годы. Рациона­лизм в управлении, при всех его достоинствах, как оказалось, далеко не единственный, а во многих слу­чаях и не лучший путь повышения эффективности деятельности организаций и руководителей.

2.Возникновение и развитие доктрины «человечес­ких отношений» (30-е — вторая половина 40-х годов). Реакцией на ограниченность управленческого раци­онализма в системе управленческих знаний явилось утверждение доктрины «человеческих отношений». Она основывалась на всемерном учете человеческого фактора и привлекала достижения психологии, со­циологии, культурной антропологии для углублен­ного понимания реальной сути управления в органи­зациях.

На ее основе осуществлялась выработка рекомен­даций по совершенствованию «человеческих отноше­ний», мобилизации «человеческого фактора», развитию участия членов организации в управлении, по­вышению эффективности лидерства.

3. Возникновение и развитие современных теорий управления (с 50-х годов по настоящее время). В пос­левоенные годы развитие теории систем, киберне­тики, экономико-математических методов для ана­лиза и обоснования управленческих решений, компьютеризация управления, сделавшая с изобре­тением персональных компьютеров особенно мощ­ный качественный скачок, способствовали активно­му использованию в управлении системного подхода. Это привело к известному усложнению науки управ­ления и управленческих знаний и появлению ряда научных подходов.

Системный подход. Его сторонники считали недо­статком всех предшествующих теорий сосредоточе­ние внимания только на отдельных элементах управ­ления. Эффективность управления не рассматривалась как результирующая всех его составляющих. Приме­нение системного подхода к управлению позволило руководителям увидеть всю организацию в единстве и взаимосвязи составляющих ее частей. В соответствии с этим подходом, любая организация (предприятие, подразделение, воинская часть) является системой. Как и в биологическом организме, в организации все ее части взаимосвязаны. Каждый элемент системы вносит свой вклад в ее развитие. Организация пред­ставляет собой открытую систему, то есть она взаи­модействует с внешней средой. Внешняя среда в су­щественной степени определяет выживаемость организации.

Ситуационный подход. На рубеже 70-х годов широ­кую популярность завоевали идеи «ситуационного подхода». Доказывалась правомочность различных ти­пов систем управления — как жестко регламентиро­ванных, так и основанных на внутренней свободе — в зависимости от конкретных характеристик «орга­низационного контекста». Сторонники этого подхода считали, что теория систем выявляет, какие элемен­ты входят в организацию, образуя систему, но она сама по себе не отвечает на вопрос, какие из этих элементов наиболее важны. Вот почему на помощь системному подходу пришел ситуационный подход.

В центре внимания при этом оказывается ситуа­ция, то есть определенный набор обстоятельств, ко­торые оказывают большое внимание на организацию в данное конкретное время. Суть ситуационного под­хода можно свести к двум тезисам. Во-первых, не су­ществует унифицированного эффективного управле­ния во всех ситуациях. Во-вторых, эффективность управления достигается прежде всего мобильностью и приспособляемостью к той среде (ситуации), в ко­торой работает данная организация.

Эмпирический (прагматический) подход. В основе этого подхода лежало изучение и последующее рас­пространение конкретного опыта управления фир­мами и военными организациями. Его возникнове­ние явилось определенной реакцией на недостаточную практическую направленность ряда положений науч­ного управления. Сторонники этого подхода не отри­цали значения теоретических принципов, но счита­ли более важным анализ непосредственного опыта управления. Такой анализ, по их мнению, позволяет подобрать соответствующее данному типу ситуации решение. Ими были разработаны специальные мето­дологии обучения управлению на основе конкретных управленческих ситуаций.

Сторонники этого подхода выступали за профес­сионализацию управления, то есть за превращение управленческого труда в особую профессию. С рабо­тами ученых данного направления связано широкое распространение терминов «менеджмент», «менед­жер» в теории и практике управления.

Количественный подход. Это обобщенное название всех приемов в управлении, связанных со знанием математики, статистики, кибернетики. Появление этого подхода стало реакцией на достижения в обла­сти науки и техники, прежде всего на процесс ком­пьютеризации. Компьютер как элемент современной управленческой культуры позволил освободить управленческий труд от большого числа рутинных, тех­нических операций.

Широкое распространение получили количествен­ные и статистические методы анализа, моделирова­ние. Количественный подход нашел отражение в не­скольких управленческих концепциях:

«концепция операционного менеджмента» (управлен­цу недостаточно знать только науку управления, ме­неджер должен обладать знаниями социологии, психо­логии, математики, экономики, теории систем и др.);

«концепция управленческих решений» (главным в деятельности управленца является принятие решений.Обучение управленца должно включать, прежде все­го, формирование у него готовности принимать пра­вильные и своевременные решения);

«концепция математического или научного управле­ния» (мировая ситуация, ее усложнение требуют обес­печить все более научный характер управления.Для этого необходимо использовать различные математи­ческие модели и концепции).

 

 

3. ОСНОВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ КУЛЬТУРЫ: ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ И ОСОБЕННОСТИ

Сравнительный анализ основных управленческих культур.Развитие управленческой мысли в послево­енный период было ознаменовано не только появле­нием множества концепций и теорий, но и утверж­дением четырех основных управленческих культур: американской, японской, европейской и советской. Американская управленческая культурарассматрива­ла управление как специализированный вид деятель­ности, а сам менед­жер представлялся профессионалом, обладающим спе­циальным образова­нием (зачастую в дополнение к инже­нерному, юридическому, экономическому и др.). Была создана инфра­структура для управления в виде сотен школ бизне­са, десятков тысяч консультативных фирм, разветв­ленных информационных сетей общего пользования, разнообразных научных исследований и публикаций в области управления.

В основе американской управленческой культуры (впрочем, как и европейской) — англосаксонский генотип, ядром которого является рационализм. В нем отчетливо выражен индивидуализм, преимуществен­ная опора на собственные силы, расчетливый кон­курентный прагматизм. Обычно эти качества связы­вают с протестантской этикой и духом капитализма по М.Веберу, наиболее благоприятных для развития рыночной экономики.

Однако в 80-е годы даже американцы вдруг усом­нились в правильности своего пути, начали обвинять школы бизнеса в неправильной ориентации менед­жеров, отрыве от жизни, неоправданном увлечении «наукой управления». Они стали пристально изучать японскую управленческую культуру.Японское эконо­мическое чудо развивалось, имея всего три школы бизнеса. Концепция японского менеджмента предус­матривала подготовку руководителей, прежде всего, посредством опыта. Управленцы различного уровня целенаправленно проводились через цепочку смен должностей в разных подразделениях фирмы. При этом происходило обучение не только делу, но и искусст­ву человеческих отношений. У руководителей посте­пенно культивировались необходимые качества.

Европейская управленческая культуразанимает промежуточную позицию между американской и японской культурами. С одной стороны, европейцы имеют школы бизнеса и центры повышения квали­фикации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве. С другой стороны, управление как вид деятельности, которому нужно учиться, до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую десятку.

Требует отдельного рассмотрения советская управ­ленческая культура.Даже спустя десятилетие, в усло­виях смены эпох на постсоветском пространстве, эта культура по-прежнему остается господствующей. Для нее наиболее характерным было не получение спе­циального управленческого образования, а приобре­тение основательного управленческого опыта и лич­ная преданность рекомендующему. Как отмечали социологи, произошла канонизация принципа «на­чальству видней», который словно обручем сковал инициативу и свободу людей.

Советскую управленческую культуру отличали высокая эффективность и результативность в экстре­мальных условиях и относительно низкая в «нормаль­ные» времена. Управленец часто перемещался с дол­жности на должность, каждая из которых требовала специальных знаний и образования. Экстремальность деятельности в таких условиях становилась правилом.

Успешно приспособилась к послереволюционным реалиям прежняя российская бюрократия. В результа­те такой адаптации утвердилась абсолютная и немыс­лимая для большинства стран мира власть чиновни­ков. Бюрократизм как синоним управленческой культуры был характерен не только для России. В пол­ной мере его смогла на себе испытать и Германия. Однако там педантизм и скрупулезность чиновников компенсировались определенными демократически­ми традициями, соответствующим «народным харак­тером». В России таким противовесом явились неис­полнительность подчиненных, противопоставлявших самодурству начальства каприз собственной отваги (почти по-ленински: в России строгость законов ком­пенсировалась их неисполнением).

Управленческую деятельность отличал не всегда научный и обоснованный характер, большая доля волюнтаристских решений. В целом для советской уп­равленческой культуры была характерна приоритет­ность государственных проблем по отношению к проблемам отдельного человека. Это объективно вело к пренебрежению интересов отдельной личности.

Стремление выстоять и распространить искры Ок­тября дальше требовало сжать время, подняться над ним. Все это придавало управленческой деятельности авральный характер. Даже в послевоенный период, когда идея мировой революции явно потускнела, ав­ралы, став пагубной привычкой, передававшейся из поколения в поколения советских управленцев, про­должали торжествовать. Лозунг первых пятилеток «Да­ешь!» был актуален, как и прежде.

Вместе с тем перманентная экстремальность, дея­тельность по принципу «это надо было сделать вче­ра» позволили выявить и ряд жизнеспособных черт. К ним можно отнести относительную гибкость, уме­ние приспособиться к изменившимся обстоятель­ствам, непредсказуемость поведения и деятельнос­ти, готовность пойти на нестандартные решения.

Истоки советской управленческой культуры.Изло­жение противоречивых черт советской управленчес­кой культуры заставляет задуматься о причинах тако­го ее своеобразия. Наиболее продуктивным будет поиск ответов в анализе российского менталитета с присущим ему христианским смирением и долготер­пением, общинным характером жизнедеятельности, мессианским отношением к окружавшим и населяв­шим Россию народам, постоянной готовностью дать отпор как проискам врагов, так и капризам природы. Вот почему, по мнению И.А. Оганесян (2000), у вос­точных славян преобладает ментальность подданного великой империи, зависящего от указаний всей вы­шестоящей иерархии и вынужденного их выполнять или обходить (ловчить) и при этом всегда надеяться на получаемые сверху блага и на уравнительное их распределение.

Понятие «менталитет» обычно рассматривается в нескольких смыслах. Менталитет (от фр. Mentalite — мышление, дух, образ, действие) — совокупность базовых и достаточно стабильных психологических ориентиров, жизненных установок, моделей поведе­ния, традиций, привычек и навыков, которые унас­ледованы от прошлых поколений и присуши данной социальной группе и определенной культурной тра­диции. В соответствии со взглядами других, ментали­тет — это определенный стереотип восприятия и оцен­ки действительности, индивидуальная картина окружающего мира и поведенческий саморегулятор. Так, по мнению М. Князевой, менталитет — это ми­ровосприятие, мироощущение, способы восприятия мира. То, над чем мы плачем, от чего нам стыдно, чем гордимся, и есть наша ментальность.

Обычно указывают на следующие черты ментали­тета как социально-психологического явления:

* он включает не вполне осознаваемые и нечетко сформулированные идеи и принципы;

* ему присуща лишь определенная изменяемость, без затрагивания сущностных основ;

* он не детерминирован (во всяком случае, не все­цело) социальным строем и производственными от­ношениями;

* он обусловливает возрождение на принципиально новой социальной почве старых стереотипов поведе­ния и легко их закрепляет;

* он слабо подвержен воздействию идеологичес­ких средств (они способны лишь активизировать оп­ределенные аспекты, но в большей степени выявля­ют и высвечивают их, нежели создают).

Для российской (а затем и советской) управлен­ческой культуры восточнославянский менталитет явился благодатной почвой, давшей удивительное своеобразие и живучесть этой культуре. Его форми­рование было предопределено некоторыми социаль­но-экономическими и природными условиями.

Русские начинали свою историю, говоря словами историка СМ. Соловьева, «на девственной почве, на которой история, цивилизация другого народа не оставила никаких следов». Кроме того, нахождение «на краю» Европы не позволило «чуждым» влияниям интенсивно и серьезно воздействовать на российс­кий народ.

На формировании российского менталитета очень сильно повлияли огромные масштабы территории страны, обусловившие социально-психологическую удаленность периферии от центра («до Бога высоко, до царя далеко»). Это зачастую вело к вынужденной «вольнице» действий, граничившей с самоуправством и беззаконием. Важную роль сыграло также многооб­разие национальных культур народов России (после­днее, кстати, обусловило уважение и терпимость к другим культурам и народам. Нравственным стерж­нем традиционной российской ментальности были православные ценности.

Природа и прежде всего лес, степь и река как ос­новные стихии, говоря словами историка В.О. Клю­чевского, «приняли живое и своеобразное участие в строении жизни и понятий русского человека». Имен­но стихия природы развила в русском человеке «из­воротливость в мелких затруднениях и опасностях, привычку к терпеливой борьбе с невзгодами и лише­ниями».

Российская ментальность формировалась в усло­виях общения как с европейскими, так и с азиатски­ми народами, что уже само по себе было феноме­нально. Серьезное влияние оказало более чем двухсотлетнее монголо-татарское иго: лихая удаль, постоянное расширение зоны обитания, свободолю­бие.

Каковы же своеобразные черты восточноевропей­ского менталитета, показавшие его непохожесть на все остальные? К числу главных отнесем следующие:

* противоречивость, крайности и колебания. Вна­шем менталитете они срослись накрепко. Они и есть самая отличительная черта российского характера. «Своей привычкой колебаться и лавировать между не­ровностями пути и случайностями жизни великоросс часто производит впечат­ление непрямоты, неискренности», — подчеркивал В.О. Ключевский. Во всем доходим не до сути, а до края, как сказал поэт Пастернак. И здесь, на краю, русский человек начинает осознавать себя. Вот какими эпитетами характеризует русскую душу Н. Бердяев — «безграничность, бесформенность, широта, устремленная в бесконечность».

Великороссы по своей натуре — максималисты. Они привыкли впадать из одной крайности в другую. Ис­тория России дает немало тому примеров, даже на протяжении двадцатого столетия. Доходившая до фа­натизма религиозность и атеистическая вакханалия; особое почитание государства, благоговение перед властью и анархические бунты, бессмысленные по­громы, обязательное ниспровержение вчерашних ку­миров. Народ в постоянном поиске «золотой середи­ны» — так характеризуют великороссов зарубежные аналитики;

* жизнеспособность и подвижность, перманентное движение плоти и скитание духа.Русский народ — это народ движущийся, народ-путник. Исторически на его огромной территории всегда происходило расселение. Едва ли не каждое новое поколение переходило на новые земли. Как отмечает М. Князева, если запад­ные народы жили там, где родились, и вынуждены были осваивать свой клочок земли, что порождало устойчивость, основательность, то русский человек всегда был готов взять котомку и уйти куда-то вдаль. Не случайно один из ведущих глубинных символов российской культуры — Дорога. Все самое главное с российскими героями происходит в дороге, в пути, а не дома;

* склонность к авралам и порывам в деятельности, благоговение перед стихией и нежелание планировать свое будущее.Как писал В.О. Ключевский, у русской души два начала: ленивое лежание и молниеносная деятельность. Он объяснял это природно-климатичес­кими причинами. Долгая бездеятельность, когда че­ловек был вынужден просто смотреть в белое без­молвие и размышлять. И короткий проблеск теплой, ясной погоды, когда надо очень быстро, стремитель­но, часто «на авось», что-то сделать.

Природа приучила русского человека больше ду­мать о пройденном и меньше заглядывать в будущее. «В борьбе с неожиданными метелями и оттепелями, с непредвиденными августовскими морозами и ян­варской слякотью он стал больше осмотрителен, чем предусмотрителен, выучился больше замечать след­ствия, чем ставить цели («Русский человек задним умом крепок»)», — подчеркивает В.О. Ключевский;

* непредсказуемость действий и поступков,выте­кающая из «невозможности рассчитать наперед, за­ранее сообразить план действий и идти к намечен­ной цели». Великоросс «лучше в начале дела, когда еще не уверен в себе и в успехе, и хуже в конце, когда уже добьется некоторого успеха и привлечет внимание: неуверенность в себе возбуждает его силы, ауспех роняет их. Ему легче одолеть препятствие, опас­ность, неудачу, чем с тактом и достоинством выдер­жать успех; легче сделать великое, чем освоиться с мыслью о своем величии» (В.О. Ключевский).

Это предопределило склонность быстро воспри­нимать все новое, необычное и также быстро осты­вать в своем отношении к этому новому. Как и всякое достоинство, это могло превратиться в нечто проти­воположное. Одним из таких вывертов являлось са­модурство власти. Во всероссийском масштабе оно находило выражение в том, что человек власти, по­стигая какую-то идею, начинал во имя этой идеи крушит вокруг себя все живое, шел опять же до края, до необратимости. Торжествовал принцип: «Если идея не стыкуется с жизнью, то тем хуже для жизни»;

* гибкость, изворотливость, готовность пойти на нестандартные решения и действия.«Природа и судь­ба вели великоросса так, что приучили его выходить на прямую дорогу окольными путями. Великоросс мыс­лит и действует, как ходит, — подчеркивал В.О. Клю­чевский. — Кажется, что можно придумать кривее и извилистее великорусского проселка? Точно змея проползла. А попробуйте пройти прямее: только про­плутаете и выйдете на ту же извилистую тропу».

Русский народ никогда не предавался унынию. Он преодолевает любые трудности, препятствия и не­взгоды с неистребимым оптимизмом и верой в луч­шее. Вот почему шутка и юмор — верный спутник в жизни великоросса, причем чаще всего он шутит над своими же пороками и недостатками;

* уважительное отношение к чужому опыту и обра­зу жизни, стремление усвоить и трансформировать все лучшее из мирового опыта.Российский менталитет был восприимчив ко всему лучшему, что накопил миро­вой опыт. Но никогда не было слепого копирования лучших образцов мировой цивилизации. По мнению М. Князевой, способность к усвоению-трансформа­ции и есть самая глубинная, великая творческая осо­бенность российского менталитета как принципиаль­но открытой, движущейся структуры.

«Всемирная отзывчивость», о которой говорили лучшие представители российской культуры, — не просто элегантная формула. Это способ существова­ния русской души: отобрать лучшее — принять — вобрать — пережить — переосмыслить — трансфор­мировать. Россия впитала и переплавила в своем об­щественном сознании, в своей ментальности ряд черт и особенностей европейских и азиатских культур. Од­нако эти черты лишь усилили своеобразие российс­кой ментальности, но не смогли кардинально повли­ять и переделать ее.

Будущее управленческих культур.Несмотря на су­щественные различия между управленческими куль­турами, в условиях интернационализации всех сфер жизни эта проблема постепенно начинает терять свою актуальность. Более того, по мнению ряда авторов, появление в научном обороте нескольких разновид­ностей управленческих культур было вызвано не­обходимостью дать вразумительные объяснения «японскому», «скандинавскому», «корейскому» эко­номическому чуду.

Сегодня каждый из нас существует не только внациональном духовном пространстве, но и в общем культурно-информационном поле человечества. Для нас открыты модели существования других народов. Это ведет к ускорению процесса конвергенции раз­личных управленческих культур и становлению прин­ципиально новой управленческой культуры. Управ­ленцы различных уровней взаимно обогащают друг друга идеями, наиболее продуктивными методами руководства, современными организационно-техни­ческими формами и средствами управления.

В ходе этого противоречивого процесса важно из­бежать двух крайностей. Во-первых, замыкания в рам­ках национально-этнических подходов к решению актуальных проблем, абсолютизации явных преиму­ществ нашего менталитета, обожествления и прекло­нения перед прежней советской управленческой куль­турой, подпитываемых лозунгом, выраженным словами поэта: «У советских собственная гордость».

Во-вторых, ориентация исключительно на зару­бежный управленческий опыт, превозносимый как кладезь мудрости на все случаи жизни. Жизнь пока­зывает бесперспективность слепого переноса и при­способления управленческих рецептов, годных для одной страны, для одной ситуации, к потребностям и нуждам другой страны, другой ситуации.

Важно помнить, что у каждого народа — своясверхценность. У американцев это преуспевание и задор молодой нации, у европейцев — прочность, устойчивость жизни, у японцев — верность традици­ям, «японскому духу». Наша сверхценность — эмоци­ональное восприятие окружающего мира, всемирно известная «русская душа» с ее противоречиями и нравственными исканиями, бытовая философич­ность.

Актуальной задачей современной психологии уп­равления является строгий отбор всего положитель­ного из советской и зарубежных управленческих куль­тур. Следующей задачей будет постепенная выработка на этой основе своей управленческой культуры. Сде­лать это будет очень непросто, потому что элементы культуры (в том числе и управленческой) невозмож­но ввести, используя законы, декреты, приказы. Необходим относительно длительный период утвержде­ния нового сначала в умах управленцев, а затем в их каждодневных действиях.

 

 

4. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

На рубеже веков для управленческой мысли ха­рактерны следующие тенденции развития:

*профессионализация науки управления. Посред­ствомиздания огромного количества работ по управ­лению, распространения программ обучения менед­жменту, обобщения управленческого опыта разных стран через обследования, широких международных контактов ученых управленческая мудрость все более становится достоянием всех, кто в ней нуждается.

*практическая направленность современного раз­вития науки управления. Управленческая мысль все больше обращается к здравому смыслу, простым ис­тинам, хорошо усваиваемым рецептам, которые до­ступны для понимания и использования теми, кто несет нелегкое бремя управления или кто встает на этот путь;

*ориентация на количественное увеличение, многослойность управленческого аппарата, усиление диф­ференциации управленческого труда. Современные ус­ловия общественного развития требуют не меньше, а даже больше управленцев, чем прежде. Например, доля административно-управленческих работников в общей численности занятых даже в обрабатывающей промышленности США повысилась с 15 % (конец 50-х годов) до 30 % (середина 80-х годов). А в некото­рых фирмах эта доля достигает и70—80 %. Нет ника­ких заметных тенденций сокращения и госаппарата в ведущих странах Запада;

* усиление технической оснащенности и техноло­гическое усложнение управленческого труда. Современ­ныйуправленческий труд вследствие широкого ис­пользования достижений современной цивилизации (компьютеры, различная оргтехника, всевозможные средства обработки, передачи и накопления инфор­мации, средства, позволяющие почти мгновенно ус­танавливать связь даже с самой удаленной точкой света и др.) стал принципиально иным даже по срав­нению с прошедшим десятилетием.

Действие этой тенденции противоречиво. С одной стороны, управленческий труд в результате технологизации упростился и стал оперативнее; а с другой — это привело к усложнению деятельности управленца в силу ряда причин.

Развитие научно-технического прогресса заставляет принимать решения в гораздо более короткие сроки, чем раньше. Выявился ряд серьезных психологичес­ких проблем во взаимоотношениях «человек — ма­шина». Технологизация управленческого труда требу­ет строже подходить к принимаемым управленческим решениям, потому что в условиях повышенной взаи­мосвязанности всех звеньев системы управления уси­ливается риск и негативные последствия неверных решений.

* ориентация на Человека как на наивысшую цен­ность всего процесса управления. Вцентре современ­ных концепций управления находится Человек, ко­торый рассматривается как наивысшая ценность для организации. Исходя из этого, все системы управле­ния нацелены на пробуждение разнообразных спо­собностей работников, с тем, чтобы они были в мак­симальной степени использованы в процессе совместной деятельности, а человек стремился бы к процветанию организации, в которой он работает и служит.

С учетом всего этого и разработаны различные модели управления, главным для которых является то, что в центре их внимания находится Человек. Та­кие модели, при всем их различии, как правило, со­держат четыре взаимосвязанных блока: персонал орга­низации, тщательный учет знаний и способностей работников, стиль и культура деловых взаимоотно­шений в организации и долгосрочные цели развития организации.

Управление как социальный процесс не во всем подвержен действию инструкций и формуляров, не всегда прогнозируем. Помимо формально установлен­ной между членами организации должностной субор­динации, существует сложнейшая система нефор­мальных связей, социальных зависимостей и межличностных отношений между ними.

Под влиянием личностных факторов происходит неконтролируемое перераспределение функций ру­ководства, прав и должностных обязанностей, ответ­ственности и полномочий. Реальные функции, права и обязанности данного лица могут самым существен­ным образом отличаться от предусмотренных долж­ностными инструкциями. Вот почему меры по раци­онализации управленческой деятельности не всегда приводят к успеху, поскольку не учитываются инди­видуальные особенности работников, психологичес­кие аспекты их отношений к начальству, подчинен­ным, порученному делу и, в конце концов, к самому себе.

Таким образом, современная наука управления последовательно разворачивается в сторону социологизации и психологизации. В настоящее время по­иск путей активизации человеческого фактора внут­ри организации и учет социально-психологических особенностей персонала признан решающим усло­вием повышения эффективности совместной деятель­ности любой организации. Все чаще подчеркивается необходимость многосторонней разработки психоло­гии управления как особой, отдельной отрасли пси­хологической науки, со своими объектом и предме­том исследования.

 

Тема 2. ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ. СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ

План

1. Руководство и лидерство как социальные феномены

2. Основные функции управленческой деятельности

3. Основные теории лидерства

4. Подходы к определению профессионально важных качеств руководителя

5. Психология индивидуального стиля управления 

 

В настоящее время остаются весьма актуальными проблемы индивидуального стиля управления, вы­работки управленческого решения. Формы, методы, принципы решения этих проблем отличаются чрез­вычайным разнообразием: здесь и голое админист­рирование, и попытки выступить в роли некоего про­сителя, и стремление за напускной грубостью скрыть свое неумение управлять людьми.

Опыт показывает, что низкая управленческая куль­тура серьезно сказывается на всей жизнедеятельнос­ти организации. Одним из важных условий успешно­го выполнения стоящих перед организацией задач является наличие определенных личностных и дело­вых качеств руководителя, а также выбор оптималь­ного стиля управления.

 

1. РУКОВОДСТВО И ЛИДЕРСТВО КАК СОЦИАЛЬНЫЕ ФЕНОМЕНЫ

Уже в первых работах по психологии управления в качестве одного из ее существенных направлений была выделена психология личности руководителя. Эмпи­рическое изучение этой проблемы началось с 20-х годов и в настоящее время ведется достаточно ин­тенсивно. Проблема лидерства и руководства являет­ся одной из кардинальных проблем психологии уп­равления.

Первоначально лидер трактовался как член груп­пы, который выдвигается в результате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи. Он демонстрирует более высокий, чем другие члены груп­пы, уровень активности, участия, влияния в реше­нии данной задачи. Другими словами, лидер выдви­гается в конкретной ситуации, принимая на себя определен­ные функции.

Остальные члены группы принимают лидерство, то есть строят по отношению к лидеру такие отношения, которые предполагают, что он бу­дет вести, а они будут ведомыми.

Процесс лидерства может быть достаточно проти­воречивым: мера «притязаний» лидера и мера готов­ности других членов группы принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные возмож­ности лидера — значит в том числе выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы. Мера влияния лидера на группу также не является величи­ной постоянной: при определенных обстоятельствах лидерские возможности могут возрастать, а при дру­гих обстоятельствах, напротив, снижаться.

Важно отметить, что при рассмотрении проблемы лидерства в зарубежной психологии отождествляют­ся понятия «лидер» и «руководитель» (хотя в немец­ком языке, в отличие от английского, существуют оба понятия). Для отечественных исследователей ха­рактерно выделять руководство и лидерство как два различных явления, присущих организованным об­щностям.

Требует отдельного рассмотрения проблема соот­ношения двух понятий — «управление» и «руковод­ство». Управление выступает более широким поняти­ем, означающим направленное воздействие на систему или отдельные процессы, происходящие в ней, с целью изменения ее состояния или придания ей новых свойств и качеств. Понятие «управление» относится как к тех­ническим («машина — машина»), социотехническим («человек — машина»), так и к социальным («чело­век — человек») системам.Руководство же есть частный случай управления. Его основные отличия в том, что руководство

* ограничивается воздействием на людей и их об­щности;

* предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными;

* призвано вызвать чью-то деятельность соответ­ственно намерениям руководителя.

Понятия "менеджер" и "лидер" не идентичны. Главное качество лидера — четкое видение цели, которая другим представляется в весьма туманных очертаниях или не видится вовсе. Основное же качество менеджера-управляющего— с наименьшими потерями реализовать увиденную цель.

Точка зрения Гарвардской школы бизнеса

Следовательно, руководство — это произвольное (целенаправленное) воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответствен­но намерениям руководителя. Поэтому руководство можно назвать управлением, но далеко не всякое управ­ление есть руководство.

Основные различия между лидерством и руковод­ством сводятся к следующему:

* содержание понятий: руководство предусматри­вает организацию всей деятельности группы, а ли­дерство характеризует психологические отношения, возникающие в группе «по вертикали», то есть с точ­ки зрения отношений доминирования и подчинения;

* возникновение: руководство есть закономерный и необходимый атрибут процесса возникновения офи­циальной организации, в то время как лидерство воз­никает спонтанно как следствие взаимодействия лю­дей; соответственно этому руководитель обычно либо назначается официально, либо избирается, а лидер выдвигается стихийно;

Принцип американского менеджмента.

* функционирование: руководство выступает как процесс правовой организации и управ­ления совместной де­ятельностью членов организации, а лидер­ство — процесс внутренней социально-психологичес­кой организации и управления общением и деятель­ностью;

* социальная роль руководителя и лидера: руководи­тель есть посредник социального контроля и власти, а лидер — субъект групповых норм и ожиданий, ко­торые спонтанно формируются в межличностных от­ношениях;

* регламентация деятельности: деятельность руко­водителя регламентируется соответствующим право­вым обеспечением, деятельность лидера обеспечи­вается морально-психологическими нормами совместной деятельности;

* режим внешних связей: руководитель представля­ет группу во внешней организации и решает вопро­сы, связанные с ее официальными отношениями вовне; лидер в своей активности ограничен внутригрупповыми отношениями;

* руководство — явление более стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов организации.

Изложенные различия подводят нас к следующим определениям понятий «руководство» и «лидерство». Руководствоесть процесс правового воздействия, осу­ществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руково­дитель избирается).

Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и под­чинения. Руководство основано на принципах право­вых отношений, социального контроля и примене­ния дисциплинарной практики.

В свою очередь, лидерствоесть процесс психологи­ческого влияния одного человека на других при их со­вместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понима­ния друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов груп­пы. Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности под­чинения.

Таким образом, управленческую деятельность в широком смысле слова может осуществлять не толь­ко руководитель, но и лидер. Социально приемле­мым и эффективным в современных условиях явля­ется руководство людьми, осуществляемое вформе лидерства. В идеале эти две роли выполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не все­гда.

В традициях американского менеджмента предпо­лагается, что лидер и руководитель — это, как пра­вило, одно и то же лицо. При назначении сотруд­ника руководителем на каком-либо уровне уп­равления желательно, чтобы в течение опреде­ленного срока (как пра­вило, нескольких месяцев) он стал лидером. Если это не удалось, то по неписаным правилам руководитель должен освободить занимаемое место для того, кто может стать лидером.

Преимущества лидера заключаются в том, что за ним организация признает моральное право приня­тия решения в значимых для нее ситуациях. Это че­ловек, который занимает вершину на иерархической лестнице статуса ипрестижа членов организации.

Чем же отличается руководитель-лидер от руково­дителя-администратора? Самое главное заключается в том, что лидер не командует, не приказывает и «не давит» на работников ради достижения каких-либо, порой далеких от их понимания, целей, а ведет людей за собой на решение общих для данного коллек­тива проблем.

Руководителя-лидера характеризует:

* способность воспринимать общие нужды и про­блемы управляемого коллектива и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и ре­шению проблем, которую остальные члены коллек­тива взять на себя не могут;

* способность быть организатором совместной де­ятельности: он формулирует задачу, волнующую большинство членов

коллектива, принимает на себя ответственность за создание пусть не всех, но обязательно ос­новных, значимых усло­вий решения этой зада­чи; умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллекти­ва; вовлекает людей в выполнение необходимых кол­лективу, но не очень выгодных для отдельных испол­нителей дел; использует для принятия коллективных решений мнения и предложения, противоположные собственной позиции; обладает способностями и уме­ниями делать организуемые им дела интересными и привлекательными для других людей; умеет плани­ровать совместную работу с учетом интересов и воз­можностей каждого члена коллектива;

*чуткость и проницательность, доверие к людям: он находит время, чтобы выслушать людей, и умеет слушать; с ним легко разговаривать на любую ин­тимную тему, так как он умеет хранить тайны; лидер знает, вчем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе, и готов их отстаивать; способен понять трудности (проблемы) отдельного человека, чувствует, кто внем нуждается; готов вступиться за подчиненного, если с ним обходятся несправедливо; способен понимать то, очем люди предпочитают умалчивать; способен к сопереживанию;

*представительские склонности: он — выразитель общих для коллектива позиций его членов; способен улавливать и выражать общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопро­сам; ставит вопросы о

нуждах коллектива перед руководством, не дожида­ясь приказа «сверху»; готов жертвовать личными ин­тересами ради интересов коллектива; является пред­ставителем коллектива во взаимоотношениях свышестоящим руководством;

* эмоционально-психологическое воздействие: лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямых распоряжений и команд; он в высокой сте­пени наделен «чувством локтя», умеет убеждать, скло­нен поощрять; он обладает неформальным авторите­том (ему подчинялись бы, за ним бы шли, даже если бы он не имел никакого руководящего поста);

* оптимизм: лидер уверен, что подавляющее чис­ло проблем, которые встают перед людьми, разре­шимы; своим оптимизмом он вызывает у людей веру в свои силы.

Как добиться соединения двух ролей в одном че­ловеке? Над этой проблемой уже не один год трудят­ся психологи и руководители. Многое зависит от ак­туализации тех или иных функций в деятельности конкретного руководителя.

 

2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Управленческая деятельность — принципиально отличающийся от других видов деятельности труд. Основные психологические особенности управленчес­кой деятельности можно свести к следующим:

* большое разнообразие видов деятельности на раз­ных уровнях управленческой иерархии;

* неалгоритмический, творческий характер дея­тельности, осуществляемый при недостатке инфор­мации и в условиях часто меняющейся, нередко про­тиворечивой обстановки;

* ярко выраженная прогностическая природа ре­шаемых управленческих задач;

* значительная роль коммуникативной функции;

* высокая психическая напряженность, вызывае­мая большой ответственностью за принимаемые ре­шения.

Управленческая деятельность требует осуществле­ния (совершения, исполнения) руководителями мно­жества разнообразных управленческих работ. Специ­ализированные виды этих работ именуются функциями управления. Все содержание процесса управления рас­членяется на специализированные функции главным образом для того, чтобы закрепить отдельные виды работ за определенными исполнителями и этим са­мым придать процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ.

Функции — основная категория управления, по­скольку в них сливаются воедино принципы, методы и само содержание уп­равленческой деятель­ности. Общие или уни­версальные функции присущи управлению любой сферой, любой деятельностью. Они расчленяют содержа­ние управленческой

деятельности на ряд этапов или видов работ, клас­сифицируемых по признаку их порядка выполнения во времени в целях получения определенного резуль­тата.

К таким общим функциям относят целеполагание, планирование, организацию, координирование (или регулирование), стимулирование и контроль. Функ­ция целеполагания заключается ввыработке основ­ных, текущих и перспективных целей деятельности. Жизнь не стоит на месте, поэтому вкаждый данный момент руководитель должен сверять свою деятель­ность с реальной ситуацией, сложившейся в обществе, в подразделениях организации, у «сосе­дей», с решениями вы­шестоящих руководите­лей. Но сверять мало. Надо уметь корректиро­вать текущие действия и стратегию, то есть пересмат­ривать цели, менять их положение в системе целей. Функция планирования заключается в выработке направлений, путей, средств и мероприятий по реа­лизации целей деятельности организации. О важнос­ти этой функции говорит поговорка «Хорошо спла­нировано — наполовину сделано». Предпосылкой планирования как специализированного вида управ­ленческой деятельности является прогнозирование — выявление и предвидение объективных (реальных) тенденций, состояний развития организации в буду­щем.-

Несколько слов о функции организации. Понятие «организация» обычно используется в двух значени­ях. Во-первых, под организацией понимается процесс, деятельность, направленные на упорядочение взаи­модействия людей, идей, процессов. Во-вторых, под организацией понимается форма проявления совме­стной деятельности.

Когда мы говорим о функции организации, то, по нашему мнению, она заключается, прежде всего, в объединении элементов или частей (людей, идей, процессов и др.) в системное целое, в результате чего образуется жизнеспособная, эффективная и устой­чивая система. Другими словами, это процесс целе­направленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях и в определенные сроки поставленных целей.

Организация взаимодействия членов организации должна быть гибкой, оперативной, надежной, эко­номичной и самокорректирующейся. Последователь­ность реализации функции организации обычно сле­дующая:

* определение целей, задач и особенностей совме­стной деятельности членов организации;

* выявление потребности в ресурсах для осуще­ствления целей и обеспечение бесперебойного снаб­жения этими ресурсами. Поэтому иногда говорят, что организовать — это сначала оценить возможности, а уже потом ставить задачу;

* установление последовательности действий ис­полнителей, продолжительности и контрольных сро­ков их выполнения;

* выбор способов осуществления необходимых дей­ствий и взаимодействий людей для достижения це­лей;

* установление между членами организации не­обходимых организационных отношений (соподчи­ненное, координации и др.);

*  создание соответствующей мотивации у членов

организации в достижении стоящих целей.

Ключевым моментом реализации этой функции является процесс организации взаимодействия между подчиненными. В числе принципов эффективной орга­низации взаимодействия следующие:

* специализация исполнителей;

* количественная и качественная пропорциональ­ность частей, образующих систему;

* параллельность действий;

* ритмичность деятельности.

После осуществления функции организации мо­гут возникнуть некоторые несоответствия между все­ми элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необхо­димость, во-первых, уточнить характер действий ис­полнителей, сделать их более согласованными, гар­моничными и эффективными и, во-вторых, устранить отклонения от заданного организацией ре­жима функционирования системы. Такая «тонкая на­стройка» системы получила название функции ко­ординирования и регулирования совместной деятельности.

Функция стимулирования включает в себя разра­ботку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их результативной деятельности. Руководитель при осуществлении этой функции должен придерживаться ряда принципов:

* зависимость величины стимула от конкретного вклада подчиненного в общее дело;

* связь стимулов с целями деятельности органи­зации;

* единство интересов подчиненного, организации и общества в целом;

* разумное сочетание моральных и материальных стимулов;

* сочетание стимулирования с мерами наказания и принуждения.

В числе основных функций управления важная роль принадлежитфункции контроля, учета и анализа дея­тельности. Содержание этой функции включает комп­лексное изучение деятельности и предполагает:

* наблюдение за ходом, динамикой и закономер­ностями развития процессов в управляемой системе, измерение, регистрацию и группировку данных;

* сравнение ее параметров с заданной програм­мой функционирования;

* количественную и качественную оценка эффек­тивности деятельности;

* выявление отклонений, узких мест в развитии системы;

* выявление причин сложившегося состояния;

* определение наиболее целесообразных путей вос­становления работоспособности системы.

Важной психологической проблемой является воп­рос о расхождении между функциями, которые дол­жен исполнять руководитель, и реально выполняе­мыми функциями. Полного соответ­ствия между ними нет, так как на прак­тике первые функ­ции преломляются через реально сло­жившуюся ситуацию, в которой находится руководи­тель, личность конкретного руководителя, состояние руководимой организации, особенности взаимоотно­шений с вышестоящим руководством и др.

Как правило, объем этих функций превышает объем реально выполняемых, в которых наблюдает­ся определенная избирательность, предпочтение од­них функций по сравнению с другими. В реально вы­полняемых функциях проявляется «рисунок» или стиль деятельности руководителя.

По направленности руководителя на решение раз­личных функциональных задач А.Л. Журавлев, В.Ф. Рубахин, В.Г. Шорин (1976) выделяют следующие стили:

* ориентированный на решение в основном про­изводственных задач;

* ориентированный на решение преимуществен­но социально-психологических и социальных задач;

* ориентированный на оптимальное решение за­дач, стоящих перед организацией и руководителем.

 

3. ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ ЛИДЕРСТВА

Издавна люди пытались найти ответ на вопрос, каким набором конкретных качеств должен обладать руководитель, чтобы эффективно управлять подчи­ненными. В древности существовала притча о том, что вначале Бог наделил человека тремя основными ка­чествами: талантом, волей и порядочностью. А за­тем по каким-то неведомым нам причинам передумал и оставил каждому представителю рода челове­ческого только по два качества. Говорят, что с тех пор и ходят по Земле: порядочные и волевые, но бе­сталанные; талантли­вые и порядочные, но безвольные; воле­вые и талантливые, но непорядочные. Каждый же руково­дитель в силу своей профессиональной деятельности обязан обладать и организаторским талантом, и развитой волей, и бе­зупречной порядочностью. Как же добиться гармо­нии в сочетании этих «первоначально данных» ка­честв? Каковы их слагаемые?

Различные ученые пытались выделить необходи­мые черты или характеристики, которыми должен обладать тот или иной руководитель. Этой проблеме уделяется пристальное внимание, прежде всего, в за­рубежной психологии управления. Первоначально научные поиски нашли свое воплощение в так назы­ваемой «теории черт» (иногда ее называют «хариз­матической» теорией, от слова «харизма», то есть нечто снизошедшее на человека от бога).

В соответствии с этой теорией лидером, руково­дителем не может быть любой человек, но лишь та­кой, который обладает определенным набором врожденных личностных качеств, набором или сово­купностью определенных психологических черт. Уп­равление — это не наука, а своеобразное искусство, утверждают сторонники этой теории. Управленец — это своего рода артист, деятельность которого осно­вывается на его врожденном таланте. «Никто не мо­жет научиться руководить, и мы не верим, чтобы этому можно было обучить, — утверждал американ­ский психолог Д. Бойд. — Искусство руководства не является чем-то, чему можно научиться извне; оно идет от вашего сердца и собственной силы». Анало­гичную позицию занимал Е. Шумахер, отмечав­ший, что действия по осуществлению руководства «относятся скорее к области поэзии, нежели к точ­ным наукам».

На основе приведенных взглядов позднее фор­мируются теории «элиты и толпы». Согласно им, обя­зательным условием жизни всякого общества высту­пает его дифференциация на два слоя — на «элиту», привилегированную правящую группу, члены кото­рой призваны руководить, и на «толпу», остальную массу людей, которые слепо идут за лидерами

Согласиться с та­кой точкой зрения — значит признать не­нужными попытки выявить закономер­ности эффективного управления, качества, которыми должен обладать руководитель. Однако изу­чение практики показывает, что определенные зако­номерности существуют, типичные черты есть. Вот почему позднее психологи-бихевиористы обосновы­вают положение о том, что лидерские черты нельзя считать всецело врожденными. Некоторые из них мо­гут быть приобретены в результате обучения и накоп­ления опыта. В этом направлении проводятся много­численные исследования, направленные на выявление универсальных черт, которые с необходимостью дол­жны быть свойственны лидерам.

Особенно тщательно наборы черт разрабатывались в США, потому что они должны были стать основа­нием для построения системы тестов для отбора лиц, «годных» для руко­водства. Однако вско­ре выяснилось, что задача эта трудно раз­решима. Начав с не­скольких фундамен­тальных качеств, ряд

ученых в процессе исследования довели их количе­ство до двух сотен и более. В 1940 г. американский психолог К. Бэрд составил список из 79 черт и качеств, упоминаемых различными исследователями как «лидерские».

Однако его смутил «разброс» этих черт у разных авторов: 65 % названных черт были вообще упомяну­ты лишь однажды, 16—20 % — дважды, 4—5 % — трижды и лишь 5 % черт были названы четыре раза. Кроме того, нельзя было сбрасывать со счетов и та­кое наблюдение из практики осуществления руко­водства: имелось немало случаев, когда лица, не об­ладающие «важнейшими чертами», успешно справлялись со всеми функциями лидера. Напротив, наличие этих черт не всегда превращало человека в эффективного лидера. Все это обусловило появление других точек зрения.

Достаточно распространенной в зарубежной пси­хологии является «ситуационная теория». В ней ак­цент переместился с черт лидера на анализ ситуации и объекта управления, то есть лидерство возникает как ответ на требование ситуации. Другими словами, в данном подходе преуменьшается роль активности личности, ее черт и в ранг высшей силы возводятся обстоятельства.

Черты рассматриваются лишь как одна из «ситуа­ционных» переменных. К числу других относятся: раз­мер и структура организации, вид выполняемой дея­тельности, индивидуальные особенности членов организации (в частности, их ожидания), время при­нятия решений, психологический климат организа­ции и др. В одних условиях от лидера требуется одна линия поведения, в других — совсем иная. Поэтому ребенок может быть лидером во дворе, но ведо­мым — в классе, а руководитель — лидером на рабо­те, но не в семье.

Однако часто встречаются люди, чья компетент­ность вполне удовлетворяет требованиям ситуации, они являются хорошими профессионалами, но не способны к руководящей деятельности. Кроме того, на практике при изменении задач, стоящих перед организацией, а следовательно, при изменении си­туации, слишком частой смены лидеров не происходит. При всех очевидных недостатках «ситуационной теории» прогрессивным является признание того, что для лидерства важны не только определенные каче­ства личности, но и другие факторы.

В настоящее время в западной социальной психо­логии доминирующей является «синтетическая кон­цепция лидерства». Согласно этой теории, лидерство есть процесс организации межличностных отноше­ний в группе, а лидер является субъектом управле­ния этим процессом. При таком подходе лидерство является функцией группы, поэтому и изучать его необходимо, прежде всего, с точки зрения целей и задач группы. Вместе с тем личность лидера, его ка­чества не должны сбрасываться со счета.

Следовательно, эта теория отличается комплекс­ным подходом ко всему процессу управления. На ха­рактер осуществления лидерской роли оказывает вли­яние взаимосвязь трех переменных: качества лидера, качества последователей или ведомых и характер си­туации, в которой осуществляется лидерство. С одной стороны, лидер воздействует на ведомых и ситуацию, с другой — столь же существенны и их воздействия на лидера.

 

4. ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ ПРОФЕССИОНАЛЬНО ВАЖНЫХ КАЧЕСТВ

РУКОВОДИТЕЛЯ

Противоречивость и разноголосица среди психо­логов лишь подчеркнула актуальность проблемы вы­явления необходимых управленческих качеств, бла­годаря которым обеспечивается эффективность совместной деятельности. В ходе многочисленных пси­хологических исследований установлено, что в уп­равленческой деятельности руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позво­ляющих смоделировать основные качества руково­дителя. У различных авторов наиболее часто встре­чаются следующие:

* интеллект. Он должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности. Существенной является спо­собность к решению сложных и абстрактных проблем;

* инициатива и деловая активность. Предполагает наличие мотива к действию, самостоятельность и находчивость;

* уверенность в себе, связанная с высокой само­оценкой компетентности и высоким уровнем притя­заний;

* так называемый «фактор геликоптера», или спо­собность подниматься над частностями и восприни­мать ситуацию в более широком контексте.

Ряд эмпирических исследований подводит к не­сколько иному набору качеств. Ученые Ч. Магерисон (Австралия) и Э. Какабадзе (Великобритания) опро­сили более 700 руководителей компаний в различных отраслях деятельности с целью выявления ключевых качеств перспективных руководителей. Среди первых шести были следующие:

* умение работать с людьми и делегировать своим подчиненным ряд своих полномочий;

* готовность рисковать и брать ответственность за это на себя;

* активность (жизненная и управленческая);

* приобретение основательного управленческого опыта до 35 лет;

* умение при необходимости легко менять стиль управления;

* семейная поддержка.

Но самыми важными качествами были призваны первые два.

Признавая многообразие научно-практических подходов к решению этой проблемы, остановимся на двух отечественных моделях профессиограмм ру­ководителя (под профессиограммой мы понимаем систему требований, предъявляемых определенной деятельностью, в данном случае управленческой, к человеку).

В профессиограмме руководителя, предложенной В.М. Шепелем, три блока качеств руководителя. К общим качествам отнесены

* незаурядный интеллект,

* фундаментальные знания,

* достаточный опыт.

Второй блок включает следующие конкретные ка­чества:

* идейно-нравственные, которые выражают миро­воззрение, культуру, моральную мотивацию действий личности, ее гражданские качества;

* научно-профессиональные качества включают зна­ния, опыт, характеризующие технико-экономичес­кую и управленческую компетентность, теоретичес­кий и практический уровень компетентности;

организационные качества включают все, что свя­зано с умением подбирать и расставлять кадры, пла­нировать их работу, обеспечивать четкий контроль и т.д.;

психофизические качества включают соматические и психические данные, которые необходимы работ­нику управленческой профессии (хорошее здоровье, склонность к системному мышлению, развитость во­ображения, тренированная память, волевая подго­товка).

К третьему блоку отнесены специфические личностно-деловые качества, представленные прежде все­го психолого-педагогическими качествами. Ведь не секрет, что есть руководители, которые общепризнаны как профессионально компетентные организа­торы, однако они не популярны в коллективе, к ним не испытывают глубоких личных симпатий.

Другой пример. Не все руководители умеют быст­ро «вписаться» в коллектив, расположить людей к откровенности, считаться с их точкой зрения. Неко­торые из них безапелляционны в своих рассуждениях. Все это ясно свидетельствует, что этим руководите­лям не хватает психолого-педагогических качеств.

Какие же качества В.М. Шекель относит к психо­лого-педагогическим? Прежде всего:

* коммуникабельность — умение быстро устанав­ливать контакт с людьми;

* эмпатичность — умение сопереживать, улавли­вать настроение людей, выявлять их установки и ожи­дания;

* способность к психоанализу, то есть самоконт­роль, самокритичность, самооценка своих поступков;

* стрессоустойчивостъ, то есть физическая трени­рованность, самовнушаемость, умение переключаться и управлять своими эмоциями.

* красноречивость — умение в совершенстве вла­деть своим словом, то есть умение внушать и убеж­дать словом;

* визуальность — внешняя привлекательность лич­ности.

Наличие специфических личностно-деловых ка­честв и создает неповторимый имидж руководителя, эффект его личного обаяния.

Профессиограмма руководителя, предложенная Л.В. Фаткиным, предусматривает системно-фактор­ный подход. По мнению автора, до сих пор общий фактор — единая организаторская способность, от которого зависит успех деятельности руководителя, не установлен. Поэтому приходится искать разрознен­ные признаки, качества, способности, характерис­тики, черты личности, которые определяют успеш­ность выполнения функций руководителя. Он сформулировал пять специфических интегральных факторов, объединяющих ряд дифференциальных качеств. К ним относятся:

* адаптационная мобильность — фактор, опреде­ляющий роль и место личности в динамике межлич­ностных взаимодействий в малых социальных груп­пах — ее социометрический статус и позицию в функциональной структуре деловых отношений. Дру­гими словами, адаптационная мобильность — это умение быстро находить свое место в том или ином коллективе, в той или иной ситуации, в той или иной системе взаимоотношений;

* эмоциональное и деловое лидерствокак по «вертикали», так и по «горизонтали» в неформальных группах внутриорганизационной структуры и в неформальной группе своего подразделения при решении большинства проблем­ных ситуаций;

* способность к интеграции социальных функций (ролей) — фактор, определяющий приспособление своего поведения под ролевые ожидания других уча­стников социального контакта. Обычно представле­ния людей об «идеальном» руководителе отличаются друг от друга. Условием успешного руководства явля­ется всесторонний учет руководителем ролевых ожи­даний подчиненных. В частном случае способность к интеграции социальных функций означает умение быть и неформальным эмоциональным лидером, и администратором, регламентированным должностны­ми инструкциями, правовыми установками и нефор­мальными нормами, сложившимися в данной орга­низации;

* контактность — способность к установлению по­зитивных социальных контактов. Этот интегральный фактор обусловлен такими социально-психологичес­кими свойствами личности, как «открытый» харак­тер в общении; стремление к информированности; высокий уровень притязаний и честолюбивое стрем­ление к утверждению своей личности; способность устанавливать деловые связи, располагать людей к себе; умение взглянуть на конфликтную ситуацию глазами конфликтующих сторон; способность выслу­шивать и убеждать.

* стрессоустойчивость в широком смысле слова, то есть интеллектуальная, волевая и эмоциональная стрессоустойчивость. Управленческий труд отличает напряженное творче­ство, предъявляю­щее большие требо­вания к волевым и эмоциональным регуляторным механиз­мам человеческой психики. Стремление облегчить процесс принятия решения приводит к выработке стереотипов мышления, то есть к своеобразным зау­ченным «алгоритмам» мышления.

Когда управленческая ситуация расходится с при­вычной, стереотипной, оптимальное решение дос­тигается путем творческой мыслительной деятельно­сти. Для этого необходимы существенные волевые усилия. Но при каждом волевом напряжении проис­ходят эмоциональные перенапряжения. Аккумуляция негативных эмоциональных стрессов приводит, с од­ной стороны, к срывам, неврозам и прочим заболе­ваниям, а с другой — как компенсаторная реакция у человека возникает отказ от творческих попыток и появляется стремление вопреки ситуации и логике принимать решения по выработанным заранее и уже недостаточно точным «алгоритмам». Вот почему ру­ководитель с низким уровнем стрессоустойчивости приносит ущерб и себе, и делу.

При явных преимуществах изложенных подходов, наиболее удачным нужно признать подход Р.Л. Кричевского. Он выделяет следующие качества современ­ного руководителя:

* высокий профессиона­лизм. Каковы бы ни были организаторские качества руководителя, все-таки

главным для него был и остается высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности. В этом — основа формирования и поддержания авторитета руководи­теля, от этого зависит качество выполнения пору­ченных заданий;

*ответственность и надежность. Дефицит этих управленческих качеств мы постоянно ощущаем в по­вседневной действительности, пожиная плоды мно­голетней удручающей безответственности. В настоя­щее время весьма актуальными направлениями деятельности будут следующие два. Во-первых, воз­рождение лучших традиций российского предприни­мательства, среди которых слово, данное руководите­лем, как синоним ответственности и надежности. Оно считалось самым важным мерилом человеческих ка­честв и сути служебных взаимоотношений. Во-вторых, важным направлением деятельности является изуче­ние и внедрение передового зарубежного опыта;

* уверенность в себе, умение влиять на своих под­чиненных. Успех управленческой деятельности офи­цера во многом определяется именно этой чертой. Ее проявление находит живой отклик у подчиненных. Почему? Во-первых, потому, что в трудной ситуа­ции на такого руководителя можно положиться. Тем самым создается соответствующий эмоциональный настой у подчиненных. Во-вторых, уверенность ру­ководителя по закону психологического заражения передается подчиненным, и они действуют соответ­ствующим образом. Полководец Великой Отечествен­ной войны К. К. Рокоссовский описывал в своих ме­муарах такой эпизод своей боевой биографии. В июле 1941 г. в ходе тяжелых оборонительных боев пехо­тинцы не выдержали, дрогнули. Сначала побежали к лесу одиночки, затем целые группы. Трудно ибольно было смотреть на них... Но вот из толпы бегущих раз­дались громкие голоса самих же солдат:

— Стой! Куда бежишь? Назад!.. Не видишь — гене­ралы стоят... Назад!..

Да, действительно, мы с Иваном Павловичем Камерой стояли во весь рост, на виду у всех, созна­вая, что только этим можно спасти положение.

Солдатские голоса инаша выдержка оказали, воз­действие. Отступавшие вернулись на свои места идружным огнем заставили залечь пехоту противника

Вот почему руководителю, как бы ни складывались обстоятельства, следует всегда держать себя достаточ­но спокойно и уверенно.

В-третьих, уве­ренность руководи­теля в себе важна при его контактах сдругими руководи­телями равного или

более высокого положения. Сомнительно, чтобы ко­леблющийся, мечущийся, неуверенный в себе руко­водитель мог вызвать доверие и достойно предста­вить и защитить интересы своей организации.

При влиянии на подчиненных явно недостаточно опоры лишь на властные, должностные полномочия. Влияние должно обязательно подпитываться эмоци­ональным, психологическим компонентом. Только в этом случае руководитель может рассчитывать на от­дачу подчиненных. Кроме того, любое влияние дол­жно находить внутренний отклик у подчиненных;

* самостоятельность. Главное, чтобы руководи­тель имел свою точку зрения на возникающие про­блемы, свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это в своих подчиненных. Как бы хо­роши ни были заместители и консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих его людей, конкретное решение он должен прини­мать сам.

Развитие этого качества требует известных преде­лов, за которыми независимость переходит в волюн­таризм и самодурство. Руководитель, не замечающий этих рамок в проявлении самостоятельности, подры­вает эффективность своей управленческой деятель­ности, создает нервозную обстановку и в организа­ции, и в отношениях с вышестоящим руководством;

*способность к творческому решению задан, стрем­ление к достижениям. Здесь мы вплотную касаемся проблемы интеллекта руководителя. Как отмечал известный психолог Б.М. Теплов в работе «Ум полковод­ца», у человека существуют как бы две разновиднос­ти интеллекта: теоретический и практический. Для ру­ководителя большое значение имеет именно практический интел­лект, то есть способность творчески решать ежедневные проблемы

управленческой деятельности. Представляет интерес проблема зависимости интеллекта руководителя и эф­фективность его деятельности.

Исследование Ф. Филлера и А. Лейстера, прове­денное в воинских подразделениях армии США, под­вели к следующим выводам: на эту зависимость вли­яют четыре промежуточных переменных (фактора):

* мотивация руководителя;

* опыт руководителя;

* отношения с вышестоящим командованием;

* отношения с подчиненными.

Закономерность Филлера—Лейстера звучит так: вы­сокая мотивация, значительный опыт руководителя, основательная поддержка со стороны подчиненных и благоприятные деловые отношения с вышестоящим руководством ведут к повышению влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности. И наоборот, недостаточные мотивация и опыт руково­дителя, слабая поддержка со стороны подчиненных и напряженные отношения с вышестоящим руковод­ством ведут к снижению влияния интеллекта руко­водителя на эффективность его деятельности.

В стремлении к достижениям отражена фундамен­тальная потребность в достижении цели. Особеннос­тями руководителей, стремящихся к достижениям, являются следующие:

* для них наиболее предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в ре­шении проблемы;

* они не склонны подвергать себя слишком боль­шому риску, а ставят перед собой достаточно уме­ренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем;

* они хотят конкретной обратной связи, инфор­мирующей их о том, насколько успешно они справ­ляются с задачами;

* эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководите­лю крайне важно уметь контролиро­вать свои эмоцио­нальные проявления. Со всеми окружающими, неза­висимо от настроения и личного расположения, он обязан строить ровные и деловые отношения. Дока­зано, что в большинстве случаев эмоциональная не­уравновешенность снижает уверенность человека в своих силах, а тем самым и его управленческую ак­тивность.

Важно уметь сбрасывать эмоциональное напряже­ние. Ведь руководитель — живой человек, он может раздражаться, негодовать, предаваться унынию. По­стоянное подавление негативных эмоциональных ре­акций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным психосоматическим заболеваниям. Сред­ства разрядки следует искать в структуре деятельности и досуга личности руководителя, формы которого чрезвычайно разнооб­разны. Здесь и рациональная орга­низация управленческой деятель­ности, и отведение достаточного времени физическим упражнениям, прогулкам и фи­зическому труду, и общение с друзьями и близкими, и наконец, всевозможные культурные увлечения (кни­ги, музыкальные пристрастия, коллекционирование и др.).

Несколько слов об алкоголе, употребление кото­рого некоторые считают действенным способом раз­рядки после напряженного трудового дня. Не будем ханжами и признаем, что алкоголь и в самом деле способен помочь человеку «расслабиться». Но лишь на определенное время, а затем руководитель воз­вращается на исходную позицию, проблемы сохра­няются. Более того, в ряде случаев возможно и ухуд­шение общего самочувствия. Чувство угнетенности, подавленности, раздражительности усиливается. Вот почему когда мы говорим об алкоголе, необходимо задать себе ряд вопросов, насколько эффективен по­добный способ релаксации, в какой мере он сохра­няет наше здоровье и работоспособность;

* коммуникабельность, общительность, близость к подчиненным. По данным ряда авторов, управленец тратит на общение более 3/4 своего рабочего време­ни. Большинство руководителей считают, что глав­ная причина, по которой способному управленцу не удается хорошая карьера, кроется в том, что он пло­хо взаимодействует со своими коллегами и подчи­ненными. Руководитель может принимать взвешенные и рациональные решения только в том случае, когда он знает реальное положение дел, активно взаимо­действует со своими подчиненными, опирается на них. Все это возможно лишь при развитии в себе ком­муникабельности, общительности.

 

5. ПСИХОЛОГИЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

Одной из наиболее изученных вопросов в сфере руководства и лидерства является проблема стиля управления. Под стилем управления понимается ус­тойчивая система способов, методов и форм воздей­ствия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля управле­ния в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно — в начале этого века.

Рубеж XIX и XX веков был ознаменован бурным развитием производства. Пристальное внимание к руководителям разного уровня на производстве — к менеджерам, уделяют не только производственники-практики, но и представители различных направле­ний науки о Человеке. Стимулиру­ющим фактором явилось выявле­ние следующей закономерности: производительность труда во многом объясняется теми конкретными формами и методами управления, ко­торые исповедуют различные руководители. Все это заставило психологов пристальнее взглянуть на всю систему управления и на место в ней руководителей различных рангов.

Наиболее плодотворно в этом направлении рабо­тал известный немецкий психолог К. Левин. Основ­ные усилия он и психологи его школы сосредоточи­ли на исследованиях социально-психологических явлений групповой жизни. Важное место в этих ис­следованиях занимала проблема роли и значения ру­ководителя в различных групповых процессах.

Объектом изучения К. Левина были группы детей-подростков (мальчиков 11—12 лет), которые под ру­ководством взрослых лепили маски из папье-маше. В соответствии с логикой экспериментов, они были разделены на три группы. Во главе каждой группы стоял взрослый, демонстрировавший разные стили руководства, для простоты названные «авторитар­ным», «демократическим» и «попустительским» (пос­ледний иногда переводится как «анархический», что совсем неточно, хотя и «попустительский» достаточ­но вольный перевод термина, предложенного Леви­ным).

Название трех стилей связано с личной биогра­фией и позицией Левина. Эксперименты были осу­ществлены им после эмиграции из фашистской Гер­мании в США, во время начавшейся второй мировой войны. Демонстрируя свою антифашистскую пози­цию, Левин употребил термины «авторитарный» и «демократический» как имеющие определенный по­литический смысл. Однако это были своего рода ме­тафоры, и наивно было бы думать, что в чисто пси­хологических экспериментах отыскивались черты авторитаризма или демократизма в том их значении, которое они имеют в политической жизни.

Основываясь на выводах и закономерностях, вы­явленных в ходе экспериментов, Левин дал характе­ристику каждого из этих классических стилей управ­ления: авторитарного, демократического и попустительского. В литературе встречаются различ­ные их названия: авторитарный называют директив­ным, попустительский — анархичным, нейтральным, формальным, разрешительным, либеральным. При раскрытии содержания каждого из этих стилей мы будем использовать следующий понятия: «авторитар­ный», «демократический» и «либеральный».

К каким же выводам пришел К. Левин на основе своих экспериментов? Он и его сотрудники устано­вили, что для той конкретной ситуации наиболее целесообразным стилем руководства является демок­ратический. Во-первых, этот стиль создает более бла­гоприятную атмосферу и способствует более актив­ному включению членов группы в совместную деятельность. Во-вторых, при этом стиле руководства группа отличается наивысшей удовлетворенностью, стремлением к творчеству. Наконец, в-третьих, этот стиль обеспечивает установление наиболее благопри­ятных взаимоотношений между руководителем и груп­пой.

При авторитарном стиле руководства группа вы­полняла больший объем работы, чем при демокра­тическом стиле, но имела более низкую мотивацию, оригинальность действий и дружелюбие. В таких группах отсутствовало групповое мышление, проявлялось

больше агрессивности. Она демонстрировалась как по отношению к руководителю, так и по отношению к другим участникам группы. Наблюдались признаки большей подавленности и тревоги, зависимого и по­корного поведения.

В сравнении с демократическим стилем руковод­ства, при либеральном стиле объем работы уменьшал­ся, ее качество снижалось, проявлялось больше игры, и в опросах фиксировалось предпочтение демократи­ческого лидера. На основании исследования К.Левин дал примерную характеристику каждого стиля и це­лесообразности его использования.

1.Авторитарный стиль.Решение принимает руко­водитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли уча­стников, осуществляет детальный контроль, сосре­доточивает в своих руках все основные функции уп­равления.

Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упоря­доченных (структурированных) ситуациях, когда де­ятельность подчиненных носит алгоритмизуемый ха­рактер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.

2.Демократический стиль.Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При та­ком стиле лидер стремится управлять группой совме­стно с подчиненными, предоставляя им свободу дей­ствий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.

Этот стиль наиболее эффективен в слабо структу­рированных ситуациях и ориентирован на межлич­ностные отношения, решение творческих задач.

3.Либеральный стиль.Решения навязываются под­чиненными руководителю. Он практически устраня­ется от активного управле­ния группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со сво­ими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наибо­лее эффективен в ситуациях поиска наиболее про­дуктивных направлений групповой деятельности.

Если ты окружен людьми, которые тебе говорят «да», значит либо ты сам, либо они занимают не свое место.

Впоследствии было предпринято много попыток дать психологическую характеристику трех стилей управления. Главным результатом их являлось уточ­нение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером груп­пе, и техник (приемов, способов) осуществления этих решений. В самом общем виде психологический ри­сунок обозначенных трех стилей представлен в таб­лице.

 

Сравнительная характеристика трех стилей управления

 

Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера — вне группы.	Дела группе планируются заранее (во всем объеме). Определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя — решающий.
Демократический стиль
Распоряжения и запреты — с советами. Позиция лидера — внутри группы.	Мероприятия планируются не заранее, а в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и собираются.
Либеральный стиль
Тон — конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция лидера — незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интервалов или исходят от нового лидера.

 

Вместе с тем ни эта таблица, ни какая-либо дру­гая не может охватить все стороны и все проявления стиля управления. Кроме того, очевидна предельная категоричность ряда формулировок и попытка под­вести всех к однозначному принятию только лишь демократического стиля управления. Все это услож­няет процесс определения наиболее оптимальных черт каждого стиля управления и не всегда служит ориен­тиром при характеристике стиля управления конк­ретных руководителей.

Таким образом, стиль управления— это относи­тельно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответ­ствии с целями совместной деятельности. Это субъек­тивно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологи­ческий почерк работы с подчиненными. Один из ва­риантов группировки основных параметров трех сти­лей управления приведен в таблице.

Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости

от складывающейся кон­кретной ситуации чаще всего наблюдается сочета­ние черт различных сти­лей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплоще­ние в индивидуальном стиле управления. Индивиду­альный стиль выражается в практическом примене­нии руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управле­ния, использовании стандартов по управлению.

Новые задачи, вставшие перед руководителями, вызвали необходимость серьезного совершенствова­ния стиля управления. Методы и формы, которые используются для выработки и реализации принятых решений, отличаются большим разнообразием. Даже в двух совершенно однородных организациях нередко наблюдаются столь непохожие стили управления. Ведь у каждого руководителя свое представление об управлении, власти и стиле работы с подчиненными.

 

Основные параметры трех стилей управления

 

Параметры стилей управления	Виды стилей управления
	Авторитарный	Демократический	Либеральный
1. Принятие решения и определение задач	Лично руководителем	С учетом предложений подчиненных	Одобрение и согласие с мнением подчиненных
2. Способ доведения решения	Приказ, категоричное требование	Совет, рекомендация, намек	Просьба, упрашивание
3. Степень регламентации действия подчиненных	Высокая	Оптимальная	Низкая (максимальная свобода подчиненных)
4. Характер общения руководителя с подчиненными	Короткое, деловое, сухое	Более продолжительное, не только деловое, но и личностное	Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему
5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных	Делает упор на взыскания	Делает упор на поощрения	Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных
6. Мнение руководителя о подчиненных	Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую прак­тически не делает	Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок	Оценок подчиненным практически не дает
7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных	Недоверчивое, негативное	Поощрение проявления инициативы	Переоценка возможностей инициативы подчиненных
8 Морально- психологический климат в организации
	Напряженный	Оптимальный	Крайне изменчив
9. Показатели деятельности организации	Высокие	Средние	Нестабильные
	количественные,	количественные,	показатели
	средние	высокие
	качественные	качественные
10 Контроль руководителя за деятельностью подчиненных
	Повышенный	Средний	Отсутствует

 

Выделим ряд важных замечаний в связи с этим:

* в чистом виде изложенные стили руководства встречаются крайне редко. Как правило, наблюдает­ся совмещение различных стилей, но преобладают все же признаки какого-то одного стиля;

* среди изложенных стилей управления нет уни­версального, годного на все случаи жизни, нет пло­хого или хорошего. Все стили обладают определен­ными преимуществами и порождают свои проблемы;

* эффективность руководства зависит в первую оче­редь от гибкости в использовании положительных сторон того или иного стиля и умения нейтрализо­вать его слабые стороны.

Таким образом, речь может идти лишь об адекват­ном или неадекватном конкретной ситуации, конк­ретным условиям, конкретным потребностям исполь­зовании того или иного стиля управления. Например, в экстремальных условиях жизненно необходим ав­торитарный стиль руководства. В условиях же повсед­невной жизнедеятельности, когда имеется дружный и подготовленный коллектив, удачен демократичес­кий стиль руководства. Условия творческого поиска диктует целесообразность использования элементов либерального стиля.

Выбор руководителем того или иного стиля руко­водства определяется рядом объективных и субъек­тивных факторов.

Объективные факторы:

*тип организации (производственная, снабженческо-сбытовая, научная и др.);

* специфика основной деятельности организации (производственная, снабженческо-сбытовая, учебная, научная и др.);

* специфика решаемых задач (простые и сложные; новые и привычные; очередные и срочные; стандар­тные и нестандартные; текущие и внезапные и др.);

* условия выполнения задач (благоприятные, небла­гоприятные, экстремальные и др.);

* способы и средства деятельности организации (ин­дивидуальные, групповые и др.);

* уровень развития организации;

* стиль руководства, формы и методы работы вы­шестоящего руководителя;

* ступень управленческой иерархии, на которой на­ходится руководитель. Исследования психологов по­казывают, что чем выше эта ступень, тем больше руководитель склонен к авторитарным действиям, но и тем более сложные и завуалированные формы при­обретает эта авторитарность;

* совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные. Пси­хологи установили, что в группах с высоким уров­нем развития и образования ее членов преобладают ожидания демократичных действий со стороны ру­ководителя. И наоборот, в группах с низким уровнем развития ее членов преобладают ожидания более же­стких и конкретных действий руководителя. Ожи­дание авторитарного управления происходит также в экстремальной ситуации.

Субъективные факторы:

* индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);

* наличие у руководителя авторитета. Авторитет­ный руководитель, как правило, более демократи­чен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого уп­равленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать же­сткими, директивными действиями;

* уровень общей и управленческой культуры, образо­вания (в частности, знание основ теории управления);

* имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тес­но взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации. Все зависит от того, насколько профессио­нально и психологически образован и подготовлен руководитель. Высокий уровень профессиональной и психологической компетентности поможет ему пра­вильно определить, когда, где и как он должен дей­ствовать.

---

Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 517; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!