Кризисный бизнес-реинжиниринг

Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного сред­ства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и конструирование орга­низационных процессов с тем, чтобы сделать значительный шаг вперед по таким показателям, как цена, качество, послепродаж­ное обслуживание и интенсивность работ. Проведение реинжини­ринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улуч­шения экономических показателей деятельности компании как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддерж­ки, прежде всего потребителей и поставщиков.

Реинжиниринг связывают с переосмыслением рабочих про­цессов с целью резкого улучшения таких параметров, как каче­ство, услуги и оперативность уменьшения издержек. Это быстрая и радикальная реконструкция стратегически важных бизнес-про­цессов, направленная на оптимизацию рабочих потоков и повы­шение производительности. Таким образом, всю совокупность уси­лий компании по преобразованию систем производства и управ­ления можно обозначить термином «реинжиниринг». Независимо от того, под каким углом рассматриваются реинжиниринговые стратегии рядовыми сотрудниками и руководством компании, его главное назначение — добиться конкурентных преимуществ по различным показателям: одна фирма сочтет многообещающим усо­вершенствование продукции, другая — изменения в ценовой по­литике, третья — быстроту обслуживания клиентов и т.д.

Ведущими теоретиками в области маркетинга, а также некото­рыми консультативными группами были предложены разнообраз­ные подходы для оценки целесообразности и результативности реинжиниринговых программ. В обобщенном виде эти подходы представлены в интегральной модели реинжиниринга (см. рис. 2).

Модель показывает, что для достижения успеха компании необходимо слаженное функционирование всех ее структурных элементов.

Люди, технологии, производственный процесс, стра­тегические и тактические шаги фирмы являются объектом при­стального внимания менеджеров, и именно на них направлены решительные усилия руководства при планировании комплексных изменений:

- стратегии — ориентация на потребителя в новых конкурентных условиях упрочит положение компании на рынке и создаст ей привлекательный образ;

- человеческие ресурсы — эффективная мотивация, стимулиро­вание и организация труда персонала с тем, чтобы добиться высо­кой производительности труда;

- производственные процессы — модернизация, рационализа­ция производственной деятельности, эффективное использование всех ресурсов;

- технологии — перманентная разработка и внедрение новых производственных, информационных и коммуникационных тех­нологий, способствующих повышению качества производимой про­дукции, эффективной трудовой деятельности людей, занятых в организации, и в конечном итоге укреплению и развитию парт­нерских отношений поставщиков (производителей) и клиентов.

Выделяется два взаимосвязанных типа бизнес-реинжиниринга: а) кризисный реинжиниринг, который направлен на вывод органи­зации из кризиса, б) реинжиниринг развития, применяемый в слу­чае, если ухудшается динамика развития организации и усиливается опасность давления со стороны конкурентов. Для большинства рос­сийских компаний наиболее актуален именно кризисный реинжи­ниринг.

Выделяются шесть основных принципов бизнес-реинжиниринга:

1. В каждый отдельный бизнес-процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Для этого необходимо совмещать задачи таким образом, чтобы каждый конкретный сотрудник выпол­нял как можно большее количество отдельных задач и, жела­тельно, целостные задания.

2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс. Это означает, что там, где это возможно, клиент вовлечен в выполнение про­цесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

3. Необходимо обращаться с поставщиками так, как будто они явля­ются частью организации. Это требование означает, что иногда от поставщиков требуется выполнять те действия, которые рань­ше осуществлялись в организации. Так, например, процесс, со­стоящий из трех субпроцессов, можно трансформировать в про­цесс, подразделяющийся только на один субпроцесс, в то вре­мя как остальные два будут выполняться поставщиками.

4. Создание множества версий сложных процессов. Предполагается, что контроль, количество задействованных людей (особенно специалистов) могут варьироваться в рамках выполнения одних и тех же процессов в зависимости от их продолжительности, объема необходимых ресурсов и т.п.

5. Уменьшение количества входов в процессы. Это один из способов уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усовершенствовать процессы, просто убирают те входы, кото­рые необходимо сопоставлять с другими входами. На практике этот принцип проявляется в создании единой системы контро­ля, учета, планирования и т.д.

6. Централизация обмена информацией при сохранении децентрализо­ванных подразделений. Когда в процессах есть несколько точек соприкосновения с клиентами, целесообразно централизовать службы, ответственные за отдельные участки работы с ними, например, выдачу справок о продвижении выполнения заказов или диспетчерскую службу. Новые возможности для этого пре­доставляют компьютерные технологии.

 

Результаты реинжиниринга — глубокие изменения в организа­ционной культуре, бизнес-процессах, структуре и технологиях, базирующиеся на осуществлении запланированных организацион­ных изменений. Необходимое условие успеха реинжиниринга — наличие коман­ды квалифицированных специалистов в области управления. Ее ус­пешная работа гарантируется непосредственным вхождением в ко­манду руководителя организации и других топ-менеджеров. При этом важно четко определить роли всех членов команды изменений.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга (особенно в России) состоят в следующем:

- попытки улучшать существующий процесс, вместо того что­бы перепроектировать его;

- недостаточная концентрация усилий и ресурсов на бизнес-процессах;

- ориентация только на перепроектирование бизнес-процес­сов, не обращая внимания на необходимость проведения других изменений;

- недооценка роли ценностей, культурных традиций, органи­зационного климата, убеждений исполнителей, что ведет к не­адекватной оценке готовности персонала активно участвовать в из­менениях, предполагаемых в ходе реинжиниринга;

- недооценка стратегических перспектив изменений и стрем­ление ограничиться малым, локальным успехом;

- преждевременное завершение процесса реинжиниринга при появлении трудностей и первых успехов;

- назначение в качестве руководителя команды реинжинирин­га менеджера, плохо разбирающегося в сущности и применении его методов;

- недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжи­ниринга;

- концентрация исключительно на замыслах, в то время как необходимо обеспечить их реализацию.

 

Стратегии выхода

Даже не оставляющий надежды на благополучный исход про­гноз посткризисного развития не отменяет рационального подхо­да к построению последовательности действий корпорации перед угрозой банкротства. Такие рациональные действия называются стратегиями выхода. Выход из отрасли ставит перед корпорацией задачу минимизировать ущерб. Это достигается рассмотрением и анализом альтернатив действий по изъятию инвестиций или вы­купом предприятия у собственников. Рассмотрим рекомендации по проведению этих операций.

Изъятие инвестиций может быть определено как продажа орга­низацией ее части другой стороне. Оно может быть внутренним, таким как закрытие части программы национализации, или же внешним — продажей части предприятия.

Договор о франшизе. Он может быть лучшей возможностью для изъятия инвестиций и обычно представляет собой некий вид со­ревнования за исключительное право выпускать товар или услугу фирмы в конкретной области и на данный период.

Передача подрядов. Этот вид изъятия схож с договором о фран­шизе в том, что фирмы участвуют в торгах на право производства услуги. Отличие состоит в том, что после продажи предприятия про­давец требует от него поставки определенного количества товаров (услуг) по имеющейся цене и в течение определенного периода времени. Контрагент приобретает на период действия контракта моно­польное положение. Такой вариант может давать эффект масштаба. Он устраивает компанию, потому что она может «отделаться» от той части своих операций, которые не желает вести внутри своей струк­туры, но хотела бы оставить за собой выгоды владения ими.

Продажи. Это обычное соглашение, которое включает в себя про­дажу материнской компанией принадлежащего ей предприятия дру­гой компании и, таким образом, разделение существующих связей. В подобные действия могут вовлекаться подразделения, размеры ко­торых по сравнению с материнской компанией невелики, а продажи могут осуществляться путем серии изъятий инвестиций, единич­ного изъятия инвестиций или крупномасштабной продажи.

Выкуп управляющими (выкуп за счет заемных средств). В настоящее время это очень популярный вариант действии. Он подразумевает ситуацию, в которой значительная часть компании продается ее ру­ководству или объединению групп поддержки. Материнская компа­ния может сохранить за собой на короткий или средний срок долю в капитале, которая обычно равна сумме отсроченных платежей.

Отделение—разделение. В этом случае не возникает вопроса о немедленном и полном владении. Часть материнской компании становится стратегическим юридическим лицом, но, в большин­стве своем, продолжает принадлежать прежним акционерам мате­ринской компании. Отделенная часть может рассматриваться как псевдонезависимая, если она сама определяет собственную струк­туру управления и имеет собственные финансы.

Обмен активами (стратегическая торговля). В этом случае переда­ча собственности осуществляется в форме обмена некоторых акти­вов одной компании на некоторые активы другой фирмы. В данном случае необходимо наличие соответствия между тем, что компания имеет и хочет продать, и тем, какую часть предложенного может принять другая компания, и наоборот. Масштабность такого вари­анта ограничена в связи с необходимостью соответствия.

Множество причин, по которым происходит изъятие инвести­ций, можно разделить на оборонительные и наступательные. На­ступательные являются предвосхищающими в ожидании надвига­ющегося события (например, нет ни одного члена семьи, кому могло бы перейти в руки предприятие). Оборонительные представ­ляют собой реакцию по принципу обратной связи и требуют от организации ответа на происходящие события. Рассмотрим основ­ные причины, которые ведут к выбору наступательной или оборо­нительной антикризисной стратегии выхода.

Проблемы выбора и реализации стратегии изъятия инвестиций. Существуют свидетельства, позволяющие считать, что изъя­тия являются в большинстве своем неожиданными решениями, в отличие от тех, которые исходят из систематического, постоянно идущего процесса оценки, и более того, они являются слабо кон­тролируемым действием. При этом имеется ряд проблем, связан­ных с выбором подразделения для изъятия, которые обычно вклю­чают в себя финансовые аспекты и аспекты стратегии. Вопрос об изъятии требует рассмотрения множества других проблем, которые имеют к нему отношение:

- проанализировать текущее положение продукта в его жиз­ненном цикле совместно с предполагаемым перспективным потенциалом роста (прибыльности);

- сделать анализ текущего положения продукта или подразде­ления на рынке и возможностей получения конкурентного преимущества;

- определить альтернативы использования ресурсов, которые могут быть высвобождены;

- выделить потенциал для изъятия инвестиций из какого-либо рентабельного предприятия или вида деятельности для того, чтобы мобилизовать средства для инвестирования в то, что может быть еще более выгодным;

- произвести расчет: дешевле ли закрыть дело или же продол­жить деятельность, несмотря на малую отдачу;

- определить, существуют ли серьезные препятствия к выходу и серьезные расходы, связанные с ним;

- рассмотреть вклады изымаемого подразделения в существу­ющую синергию и в общую стоимость компании;

- решить вопрос возможности удовлетворения потребностей существующих покупателей за счет альтернативных товаров (услуг);

- учесть проблему материальных и нематериальных выгод от специализации и уменьшения масштабов диверсификации ком­пании;

- найти подходящего покупателя; важно, чтобы покупатель не был бы компанией, которая может задействовать приори­тетное предприятие для создания угрозы конкуренции ос­тавшемуся направлению деятельности.

 

Выкуп управляющими

Этот вариант требует более глубокого анализа в основном пото­му, что это популярное средство вложения и в нем задействовано значительное число сторон. Выкуп обычно осуществляет команда управляющих, которая может включать служащих, организации, обеспечивающие большую часть акционерного капитала, а также банки и другие учреждения, которые ссужают деньги предприятию.

Выкупы управляющими должны различаться от закупок под управляющих. Последние случаются тогда, когда организация со­здается с тем, чтобы купить компанию. Обычно это начинается с финансистов, которые выявляют возможности, а затем создают команду управляющих для реализации этих возможностей. Существует три основных ха­рактеристики удачного выкупа: команда управляющих успешна и опытна в той же области деятельности, знакома с проблемами, связанными с такими ком­паниями; инвесторы готовы принять риски, которые в данном случае достаточно высоки из-за неопределенностей — возможность про­вала, по всей видимости, будет велика, однако инвесторы долж­ны доверять команде управляющих; известно, что компания, которую собираются приобретать и которая уже может быть независимой, имеет недостаточно высокие показатели и ее деятельность можно развернуть в другую сферу. Также важно, чтобы проблемы культуры и изменения внима­тельно контролировались новой командой управляющих.

Финансирование выкупа

Выкупы финансируются за счет совокупности капиталовложе­ний, обеспечиваемых управляющими, институциональными ак­ционерами и займами. Основные проблемы, возникающие в связи с финансировани­ем выкупа, выглядят следующим образом:

- пакет акций обычно составляется из обыкновенных акций, привилегированных акций и обыкновенных акций с фиксирован­ным дивидендом; привилегированные акции, как правило, при­носят фиксированный ежегодный дивиденд;

- характер предоставляемых акций связан с имеющимся рис­ком, ожидаемой прибылью и возможностью для инвестора выйти из дела без финансового ущерба;

- доля управляющих в акционерном капитале может меняться через механизм пропорциональности; там, где применяется этот принцип, количество обыкновенных акций, выпущенных для уп­равляющих, возрастает, если достигаются определенные показа­тели по таким критериям, как прибыль или доход; цель этого ме­ханизма — обеспечить стимулы для команды управляющих, осо­бенно в том случае, если их доля в акционерном капитале составляет всего лишь незначительный процент финансирования;

- необходимо учитывать пути выхода; эти пути особенно важ­ны для финансовых организаций, которым, как правило, необхо­дима гибкость; существует семь основных вариантов путей выхода:

1) ликвидация предприятия;

2) продажа другой организации;

3) выкуп из прибыли, когда управляющие используют при­быль для выкупа доли финансистов;

4) использование управляющими собственных средств для выкупа доли финансистов;

5) частная продажа акций финансистами;

6) торговля акциями между управляющими и служащими;

7) размещение акций на фондовой бирже.

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 463; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!