Задача стратегического маркетинга

Роль цели в системе менеджмента

Миссия организации

На вершине иерархии корпоративных целей находится миссия, или обоснование деятельности организации, т. е. описание ее ценностей, устремлений и причин “появления на свет”. Четко сформулированная миссия является фундаментом вытекающих из нее целей и планов. Согласно некоторым оценкам, более половины американских компаний так или иначе формулируют свои миссии.

Заявлением о миссии называется общее определение основных направлений бизнеса и операций организации, отличающих ее от других компаний. В изложении миссии обычно описываются потенциальные рынки и потребители компании, указываются основные точки приложения ее усилий. Из заявлений о миссии общественность имеет возможность почерпнуть информацию о корпоративных ценностях, отношении организации к сотрудникам, политики повышения качества продукции и уровня обслуживания, расположении подразделений компании. Как правило, в заявлении о миссии раскрываются и приоритетные цели, и философия компании.

Итак, в заявлении о миссии обычно описывается цель коммерческой деятельности, а также ценности, которыми руководствуется компания.

Цели и планы

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

* четкая ориентация на определенный интервал времени;

* конкретность и измеримость;

* непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

* адресность и контролируемость.

Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они относятся не к конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом. Стратегические цели часто называют официальными, или формальными целями, так как в них формулируются намерения организации. Некоторые исследователи указывают, что стратегические цели не должны ограничиваться показателями прибыльности. Более того, если организация отдает приоритет прибыли и доходам акционеров, это может негативно отразиться на ее деятельности. Питер Друкер предполагает, что компании следует определить стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

В стратегических планах определяются действия, или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ее ресурсов (денег, людей, площадей, оборудования). Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер: действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед.

Приведем один пример. Небольшая компания планирует за ближайшие 3 года добиться расширения принадлежащей ей доли рынка с 15 до 20%. Достижение стратегической цели предполагает реализацию следующего плана действий:

1) выделение ресурсов на разработку новых, конкурентоспособных продуктов с высоким потенциалом роста;

2) модернизацию методов производства, что позволит добиться увеличения объемов выпуска и снижение издержек;

3) проведение исследований, направленных на поиск альтернативных способов использования продуктов и услуг.

Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются одним из элементов достижения стратегических целей организации.

Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно - ближайший год. Термин «тактически» заимствован из военной науки. Например, стратегическое оружие, такое как межконтинентальные баллистические ракеты или бомбардировщики В-2, предназначено для нанесения наиболее мощных ударов по противнику. Тактические вооружения, например самолеты-истребители, применяются для выполнения какой-то части общего стратегического плана. В организациях тактические планы определяют конкретные действия подразделений, направленные на достижение стратегических целей. Разработка тактических целей в соответствии с корпоративной стратегией, как правило, является обязанностью менеджеров среднего звена.

Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) целями. Эти цели точны и измеримы. «Обработать в течение рабочей недели 150 заказов», «90% заказов доставляется в соответствии с графиком», «сократить в текущем месяце (в сравнении с предыдущим) объем сверхурочных работ на 10%» - вот типичные примеры операционных целей.

Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов. Операционное планирование предполагает разработку планов-графиков как для менеджеров отделов, так и для отдельных сотрудников.

Графики - важная составляющая планирования, так как они определяют конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактически, ни стратегические цели. Операционное планирование должно быть увязано с возможностями бюджета, так как выполнение каждого пункта плана предполагает выделение соответствующих ресурсов.

Классификация целей

Таблица 1 - Классификация целей

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	стратегические оперативные тактические
Содержание	экономические организационные научные социальные технические политические
Функциональная структура	маркетинговые инновационные кадровые производственные финансовые административные
Среда	внутренние внешние
Приоритетность	особо приоритетные приоритетные прочие
Измеримость	количественные качественные
Повторяемость	постоянные (повторяющиеся) разовые
Иерархия	организация подразделения
Стадии жизненного цикла	проектирование и создание объекта рост объекта зрелость объекта завершение жизненного цикла объекта

Существует еще следующая классификация целей.

1 По уровням значимости:

- главная цель;

- основная цель;

- частная цель.

2 По долгосрочности:

- долгосрочные (стратегические);

- среднесрочные (оперативные);

- текущие (оперативные).

3 По уровням управления:

- общегосударственные;

- отраслевые;

- региональные;

- цели объединений;

- цели предприятия.

4 По этапам деятельности:

- промежуточные;

- конечные цели.

Цели организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном) должны обладать следующими характеристиками:

1. Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должны иметь количественное выражение: «увеличение прибыли на 2%», «снижение доли забракованной продукции на 1%», «повышение коэффициента средней эффективности преподавателя с 3,5 до 3,7», так как стимулирующий эффект общих, пространных словесных формулировок весьма низок. На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер. К примеру, в 1992 г. в соответствии с решением руководства перед сотрудниками компании Amoco были поставлены следующие цели: сокращение штатной численности на 8500 человек, децентрализация управления подразделениями, отказ от сотрудничества с ненадежными поставщиками, разработка и продвижение на рынок новых продуктов, таких как «Crystal ClearUltimate» (высококачественный бензин). Каждая цель точна и позволяет измерить результат.

2. Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности организации, для каждого работника (если бы это было возможно, число целей было бы на столько велико, что они потеряли бы всякий смысл). Поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей: не больше чем 4 - 5 для каждого отдела или вида деятельности. Ключевые области - это виды деятельности, от которых в основном зависит результат работы компании. К примеру, в отделе маркетинга ALLTELL, телефонной компании, оперирующей в нескольких регионах США, выделяют следующие ключевые области и результаты: поиск новых сфер обслуживания, предоставление регионам информации для поддержания маркетинговых программ, совершенствование маркетинга существующих продуктов и разработка стратегического плана маркетинга, основанного на потребностях клиентов, исследования деятельности конкурентов и рыночных тенденций.

3. Труднодостижимые, но реальные цели. Не так давно менеджер одной из американских фирм подсчитал, что для выполнения всех предложенных руководством задач рабочая неделя его и его подчиненных должна составлять не менее 100 часов. Единственный результат изначально недосягаемой цели - ухудшение морального состояния сотрудников. Точно так же постановка простых целей означает снижение мотивации работников к их достижению. Том Питерс, соавтор книги «В поисках эффективного управления» (In Search of Excellence), уверен что в лучших программах качества ставятся крайне амбициозные цели, которые заставляют работников «тянуться» к ним и тем самым соответствовать высоким стандартам. В компании Rubbermaid и 3M идут еще дальше. Исполнительный директор 3М принял решение о том, что 30% продаж компании должны составлять товары, разработанные за последние 4 года (ранее - только 25%). Одна из задач менеджмента - контроль над ресурсным обеспечением поставленных целей (время, оборудование и денежные средства, которыми располагают отделы).

4. Четко определенный период времени. Постановка целей предполагает указание периодов времени, за который они должны быть достигнуты, т.е. определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные результаты. К примеру, компания может поставить цель пересмотреть должностные инструкции к 30 июня 1997 г. Если цель и стратегическая достигается через 2-3 года, целесообразно определить этапы ее достижения. К примеру, стратегическая цель по объему продаж может быть поставлена на 3 года вперед (в первый год - $100 млн., второй - $129 млн., в третий - на $165 млн.).

5. Непосредственная связь с уровнем вознаграждения. Воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависит от повышения заработной платы, продвижения по служебной лестнице или иного, связанного с достижением, вознаграждения. Если сотрудник выполнил поставленную перед ним задачу, он должен получить заслуженную награду. Вознаграждение придает поставленным целям значимость и важность. Как правило, фиаско в достижении представлявшихся реальными целей объясняется факторами, неподконтрольными сотрудниками. Так, неспособность выполнить задачи в финансовой сфере может быть вызвана сокращением спроса или общим экономическим спадом. В этих условиях нельзя требовать от сотрудника достижения цели. И если работнику в трудных условиях удалось добиться выполнения хотя бы ряда задач, он должен быть вознагражден.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

1. Где мы находимся на данное время? Руководители должны оценить сильные и слабые стороны организации в таких важных отраслях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определения, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде, такие, как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, что может помешать организации достижению этих целей.

3. Как мы собираемся это сделать? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.

Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, которое было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

Функция координация — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей

 

Принимаемое менеджером управленческое решение должно отвечать следующим требованиям:

• быть научно обоснованным, компетентным;
• приниматься на основе достоверной, полной и своевременной информации с анализом и оценкой возможных альтернатив;
• быть непротиворечивым;
• иметь ясную направленность и адресность;
• отличаться своевременностью и быстродействием;
• обладать точностью и ясностью;
• быть контролируемым;
• иметь комплексный характер;
• обладать полномочностью;
• быть экономичным и эффективным.

Процесс подготовки и реализации управленческого решения предусматривает выполнение в определенной последовательности целого ряда работ, включающих фазу принятия и фазу реализации управленческого решения (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Алгоритм подготовки и реализации управленческих решений

При разработке управленческого решения очень важно правильно выбрать критерии – показатели, характеризующие варианты решений и используемые для оценки и выбора.

Очень важно при этом определить вес (значимость) критерия – количественное выражение относительной важности каждого используемого для оценки и выбора критерия в сравнении с остальными критериями.

Действенность принимаемого менеджером управленческого решения существенно зависит от правильного выбора степени участия подчиненных в принятии и осуществлении решения. При этом возможно как полное неучастие подчиненных (решение принимается менеджером единолично), так и совместная с менеджером выработка и принятие решения (коллективное решение).

Основные факторы выбора степени участия – квалификация подчиненных, их добросовестность и ответственность.

В системе принятия управленческих решений выделяют управленческую операцию и управленческую процедуру.

Управленческая операция – технологически нерасчленимый процесс обработки управленческой информации, поступающей в данное структурное подразделение (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Управленческая операция

Управленческая процедура – комплекс взаимосвязанных в определенном порядке управленческих операций и документов, направленных на достижение фиксированной цели (рис. 6.3).

Сложность и взаимозависимость технических, организационных, социально-экономических и других аспектов управления привели к необходимости разработки специальных методов, облегчающих обоснование и выбор управленческих решений в условиях неопределенности.

Для устранения неопределенности, причиной которой является наличие многих критериев, используют опыт, интуицию лица, принимающего решения.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации решения, в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации решения неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

Рис. 6.3. Управленческая процедура

 

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);
• Демократический стиль (коллегиальный);
• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат). Причинами разделения стилей руководства скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства.

Исследования по анализу и выявлению профессиональных качеств менеджеров высшей квалификации, проведенные Институтом прикладных исследований (США) в течение 18 лет и охватившие в общей сложности 1 500 человек, показали, что наиболее важными являются 10 качеств менеджера, основные из которых требуют стратегической подготовки:

1. ярко выраженная способность к стратегическому планированию и прогнозированию;
2. принятие правильных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении ресурсов;
3. стремление увеличить количество своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;
4. незаурядное умение принимать творческие и рациональные решения в условиях большой степени риска. Избегание продолжительного пребывания в «зоне комфорта»;
5. исключительная уверенность в собственных силах: неудачи воспринимаются только как временные неурядицы;
6. стремление иметь значительные права и, следовательно, нести большую ответственность;
7. значительные склонности к интуитивному предвидению и абстрактному анализу развития сложных процессов и критических ситуаций;
8. понимание работы как главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы. Обладание чувством «внутренней оценки» своих действий, которые не всегда согласуются с окружающими;
9. концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников. Желание работать с такими подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;
10. посвящение собственной жизни реализуемым идеям и результатам их внедрения.

В результате исследований путем анализа многочисленных опросов руководителей высшего звена из высокоприбыльных компаний было получено несколько сотен частных характеристик управленческой деятельности. Они были классифицированы в 37 категорий, охватывающих базовые навыки, умения и качества, присущие руководителям, имеющим высокие показатели. Результаты обработки показали, что для различных уровней управления обеспечивают продуктивность работы следующие характерные качества персонала управления: для высших руководителей — развитость концептуального мышления; для средних — умение обеспечить соответствующую мотивацию исполнителей и психологический климат; для низших — деятельное знание технических аспектов выполняемых задач.

При этом аналитическую группу качеств составили способности:

• формировать долгосрочные и краткосрочные цели;
• выявлять существенно важные характеристики окружающей среды;
• вовремя осознавать необходимость принципиальных изменений.

Исходя из этой классификации качеств преуспевающих менеджеров, руководитель на стратегическом уровне должен обладать стратегическим мышлением и иметь аналитические способности. На каждом иерархическом уровне управленцы должны обладать профессиональными и личными качествами, соответствующими этому уровню.

Исходя из вышесказанного, необходимые качества современного менеджера — это:

• ум — для анализа ситуаций, оценки обстановки, постановки задач подчиненным;
• беспристрастность — для подчинения всего персонала организации логике решения задач;
• гуманность — для учета моральных факторов, возможных слабостей подчиненных и выбора соответствующих форм воздействия;
• мужество — для сохранения личной стойкости, готовности корректировать свое состояние в соответствии с логикой развития событий;
• строгость — для поддержания дисциплины и порядка в организации.

Стратегическое мышление

Стратег — это, прежде всего, абстрактный мыслитель, действует совместно с тактиком, конкретизирующим его абстрактные планы, программы. Стратег воплощает заказы политиков, используя механизмы стратегического управления обществом, фирмой, учитывая их наличные и потенциальные ресурсы.

Полководцы отмечали различие логик боя и войны, которые часто не только не совпадали, но и принципиально различались. Стратег обращает внимание на целое, где абстрактная цель и сущность войны сохраняется. Цель абстрактной войны — лишить неприятеля возможности сопротивления. Тактик сосредоточен на актуальном, ситуационном в деятельности. Он реализует инструментальную функцию боя. Целевая функция, идущая от заказчика, политика, является периферической для «инструмента» (войска).

В стратегии инструментальность военной деятельности сочетается с целевой функцией, и уже становится мало лишь обезоружить противника. В рамках инструментальной функции боя существуют свои инструментальные цели и способы их достижения. История имеет достаточно примеров различия между достижением инструментальных целей (тактика) и целей войны (стратега). Примером может быть «Пиррова победа» или отход и последующий разгром Наполеона после сражения под Бородино.

Анализ стратегических и тактических целей показывает, что в организации управления для целей тактических характерны технологичность и задачность, а стратегических — усложнение (до возникновения проблем) форм управления. В практической деятельности управленцев это проявляется в специфике управления на микро- и макроуровнях.

Результаты исследований позволяют составить предварительный перечень профессиональных требований к стратегическому мышлению. В качестве единиц (целостности), в которой строится стратегия, могут выступать предприятия, отрасль, регион, страна и т. п. В любом случае должен быть управленец, ответственный за бытие единицы и создающий абстрактные нормы, проекты этого бытия в фиксированных условиях.

Профессиональные требования к стратегическому мышлению:

1. Реакция на внешние условия и их выраженность в требованиях к системе.

2. Учет:

• структуры, потребностей системы, потенциала, актуальных целей, планов (организации);
• соотнесения прошлого, будущего и настоящего системы, динамики внешних условий;
• специфических факторов внешних условий, значимых для системы.

3. Создание плана поведения, правил реагирования системы на изменяющиеся условия.

4. Рассмотрение стратегии в качестве:

• абстрактного проекта деятельности звеньев системы и системы в целом, средства принятия конкретных решений;
• реакции на качественные изменения внешних требований;
• побуждающей к поиску новых перспектив развития системы;
• способствующей унификации процессов принятия решений;
• снижающей уровень неопределенности в содержании частных решений;
• средства оценки частных проектов деятельности, требований ведущей системы ценностей, основы для создания опорных точек реализации.

5. Связь стратегии, прежде всего, с ресурсным анализом на стадии создания и подготовки к реализации, с вовлечением наиболее «сильных» сторон системы, с возможностью переопределения важнейших ее параметров;

6. Владение общей и понятийной культурой мышления.

7. Опора на мировоззрение как средство стратегического проектирования.

8. Стремления к полноте фиксации и учета меняющейся информации, к структурированию содержания информационных потоков, максимальной «основательности» в мышлении.

9. Способность «не обманываться» на материале изменяющейся информации.

10. Максимизация «тонкости» и проницательности в мышлении.

11. Способность к прогнозированию хода событий и использование принципа «причина — следствие», объектной каузальности.

12. Владение теорией деятельности и системодеятельностным проектированием.

13. Умение:

• находить выход из тупиковых ситуаций;
• объединять положительные и отрицательные явления в единую картину, превращать отрицательное в то, что может быть полезным, различать положительное и отрицательное в явлении, выявлять скрытое в явлении, выбирать лучшее решение;
• мыслить в схемах и схематических изображениях, выявлять роль отдельных факторов в явлениях.

14. Стремиться к регулированию «объема» и напряжения хода событий в целом, к полному познанию себя и партнеров, к глубине и истинности в мышлении.

Среди множества требований к стратегу, его мышлению, действиям, самоопределению, воле и т. д. существуют такие, которые наименее учитываются в принятии стратегических решений. Прежде всего, это требование к культуре мышления вообще и рефлексивному мышлению в частности. Стратег должен оперировать как конкретными, стихийными, ситуационно-имитационными, так и абстрактными, конструктивными представлениями. Следовательно, необходимо уметь применять различные знаково-символические средства (абстрактные схемы и т. п.), с помощью которых выражается фиксируемое и оперативно-манипулируемое содержание. Сами процедуры оперирования регламентируются различными рефлексивными функциями и соответствующими логическими формами.

Чтобы стратегия была применена в практической реализации, необходима культура формирования, использования и совершенствования групп, соотнесенных с организацией управленческой иерархии. В этой культуре совмещается соответствующие мыслетехники, психотехники, группотехники в процессах общения, коммуникации, постановки и решении задач и проблем.

Методы менеджмента - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей (см. рис.1.3 Приложение 3).

Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения, какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания (см. рис.1.4 Приложение 4).

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Цели управления персоналом будут достигнуты лишь в том случае, если высшие менеджеры станут рассматривать человеческие ресурсы фирмы как ключ к ее эффективности. Чтобы добиться этого, управление должно обеспечивать развитие профессиональных кадров в качестве существенного условия, выполнение которого невозможного без тщательного планирования, кропотливой работы и оценки[7].

Эффективное функционирование управленческой структуры ставит специфические, верифицируемые задачи, которые должны выполняться в определенное время.

Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы [8].

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного и экономического управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений. Метод управления - это способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления. Одно и то же средство может предполагать различные методы его использования, подобно тому, как в физике, рычаг дает или эффект подъема тяжелого, но на небольшую высоту, или теми же усилиями подъема легкого, но на большую высоту. Вот и в управлении средство управления, например зарплата, может быть использована как эффективное средство повышения производительности труда, и своей величиной, и условиями оплаты труда, и может совершенно не влиять на производительность. Понятие метода управления неотделимо от показателей, которые своей принадлежностью и величиной характеризуют использование этих методов (см. рис.1.5,1.6 Приложение 5). Рассмотрим несколько понятий методов управление персоналом:

Методы управления персоналом можно определить как способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей. Методы управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника определенно мотивацией [9].

Методы управления персоналом -- способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Методы управления персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии. Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности - на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

В настоящее время в научной литературе раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные (организационные или организационно-распорядительные); экономические и социально-психологические. Эти группы методов управления чаще всего рассматриваются как дополняющие друг друга.

Лишь их совместное взаимосвязанное применение способно сделать труд рациональным и привлекательным, а его результаты - эффективными, полезными обществу и каждому из нас [10].

Под экономическими методами управления понимается, использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в условиях рынка. Их основу составляют товарно-денежные отношения, материально заинтересовывающих каждого работника в результатах своего труда. Они побуждают коллектив добиваться поставленных целей с минимальными затратами[11].

Один из важнейших экономических рычагов управления -- заработная плата работников. Существует множество различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект.

Видно, что при начальном росте заработной платы эффект от деятельности будет расти. Дальнейший рост заработной платы, очевидно, приводит к большим общим затратам, в результате чего себестоимость и цена продукции будут расти, а объемы продаж, выручка, прибыль и рентабельность падать. Общий эффект от деятельности будет снижаться.

В экономические методы входят:

1. Метод планирования - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации, её составных частей. С помощью планирования определяется предстоящий период цели коллектива, пути и средства их достижения. Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики в рыночных условиях. С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, который заменяет цены и рынок.

Он бывает: программно-целевой; сетевой (коллективный); новый вид бизнес-план - способствует у менеджера навыков предпринимательской деятельности, служит обоснованием для получения долгосрочных капитальных вложений (инвестиций).

2. Бюджетный метод управления - это совокупность предвидений (прогнозов), характеризующих условия, при которых будет осуществляться деятельность предприятия, и дающих предоставление об основных статьях доходов и расходов и т.д. успешное использование данного метода дает: наличие хорошо организованной бухгалтерской службы, чтобы за каждый бюджет отвечал определенный руководящий работник.

3. Хозяйственный расчет - это метод хозяйствования, который предполагает, что предприятие не только не покрывает свои расходы доходами, но и получает прибыль от результатов своей деятельности.

Под организационно-распорядительными методами понимается управление, основанное на обязательном подчинении исполнителей и нижестоящих подразделений руководителями выше стоящих органам, на принципе единоначалия. К организационно-распределительным методам относится и правовые методы управления, которые представляют собой ряд законодательных актов, регулирующих хозяйственный механизм. Например, Закон «О предприятиях и предпринимательской деятельности», Закон «Об инвестициях», Закон «О приватизации».

Под воспитательными методами понимается - воздействие на идейно-морально-этические качества работника. Воспитание у работника ответственности за результаты своей деятельности, развитие в коллективе критики и самокритики, проведение совета коллектива и т.п.

Под социально-психологическими методами понимают - управление людьми, т. е процесс регулирования сложной сети межличностных отношений. Этот метод включает разнообразный арсенал способов и приёмов, разрабатываемых социологий, социальной психологии, психологии личности и труда, и другие науки. Эти методы предусматривают проведение исследований при помощи анкет, интервью, деловых игр по системе «человек о человеке», «коллектив о человеке», «человек о коллективе». Эти методы широко применяются менеджерами многих предприятий при формировании персонала, в управлении формальными и неформальными группами, для преодоления конфликтных и стрессовых ситуаций.

Нам представляется, что общепринятая классификация методов управления не в полной мере отражает их сущность. Например, любой нормативный акт как атрибут административного метода управления, кроме административно-правовых, решает и социально-экономические вопросы, а реализация нормативного акта требует применения знаний в области психологии. Вместе с тем результаты экономического управления чаще всего отражаются или фиксируются в нормативных (административных) документах. Экономические вопросы неправомерно рассматривать в отрыве от социальных и, наоборот, социальные -- в отрыве от экономических и правовых вопросов.

В основание классификации методов управления, на наш взгляд, следует положить иной признак -- степень свободы объекта управления в связи с воздействием на него субъекта. Индивидуум как объект управления может иметь следующие степени свободы: ограниченную свободу, при которой субъект управления принуждает зависимый объект выполнять планы или задания; мотивационную свободу, при которой субъект управления должен найти обоснованные мотивы, побуждающие объект управления к выполнению планов или заданий; высокую степень свободы, при которой субъект управления должен с использованием логики и психологии формировать метод воздействия на относительно независимый объект управления, ставя во главу угла изучение психологического портрета управляемой личности и тенденции ее развития. Для объекта управления в этом случае удовлетворение первичных физиологических потребностей не является приоритетным, для него важнее удовлетворение высших потребностей (самореализация, самовыражение).

Исходя из рассмотренных степеней свободы объекта, методы управления целесообразно подразделять на три группы: принуждения, побуждения, убеждения. Сравнительная характеристика этих методов приведена в таблице 1 (См. Приложение 6).

Приведенные в таблице характеристики методов управления являются укрупненными, отражающими преобладание, или приоритет, конкретного признака по конкретной группе методов. Новизна представленной таблицы заключается в системности подхода к проблеме. Анализ соответствия характеристики конкретной системы управления приведенным в таблице рекомендациям позволит найти «узкие места» в этой системе.

Рациональное соотношение методов принуждения, побуждения и убеждения, примерно следующее: 40:40:20. Поясним почему.

Методы принуждения -- субстанция управления. Низкое качество субстанции -- законодательных и нормативных актов -- приведет к низкому качеству последующих компонентов системы управления. Если идеология, политика, право не будут иметь комплексного обоснования, то экономика и психология ничего не сделают в области развития любых систем. Субстанция управления должна быть высшего качества.

Методы побуждения нацелены на экономию ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности товаров и услуг, инфраструктуры, качества жизни населения в соответствии с идеологией и политикой развития данной системы. Субстанцией методов побуждения являются оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию. Это очень сложная работа, качество которой определяет эффективность систем. В условиях рыночных отношений конкуренция заставляет инвесторов и государство оптимизировать решения и мотивы в целях повышения качества жизни населения. Поэтому, на наш взгляд, роль методов побуждения в управлении эффективностью объектов оценивается примерно в 40% совокупности факторов эффективности.

Методы убеждения в управлении основаны на исследовании психологического портрета личности, мотивации ее потребностей, составляющих физиологические, духовные и социальные нужды. Структура и объем потребностей определяются характером, образованием, социальным положением и ценностями личности. Чтобы успешно управлять людьми, необходимо хорошо их знать. Методы убеждения применяются к объектам управления с высокой степенью свободы, что делает задачу еще более трудной. Легче приказывать или экономически стимулировать, чем убеждать. Чтобы умело убеждать сотрудника в необходимости качественно, в срок и с наименьшими затратами выполнить задание, субъекту управления следует знать психологические установки личности как объекта управления.

Тем не менее, факторов и условий, определяющих качество и результативность управленческих решений, значительно больше, чем факторов психологического портрета личности, которыми следует руководствоваться (учитывать) при принятии и реализации решений. Поэтому «весомость» методов побуждения примерно в два раза больше «весомости» методов убеждения. Если руководитель с помощью методов принуждения, побуждения и убеждения не умеет или не хочет реализовывать принципы успешного руководства, то никогда коллектив и система в целом не будут конкурентоспособными. Вектор достижения высокой конкурентоспособности в принципе и в целом должен изначально исходить от руководителя. Частичные бессистемные конкурентоспособные компоненты не могут определять конкурентоспособность системы в целом. К сожалению, некоторые руководители, возможно, от недостаточного профессионализма и отсутствия стратегического мышления ждут инициативы снизу [12]. Принятые в настоящее время альтернативные методы управления персоналом -- административные, экономические и социально-психологические -- следует заменить методами принуждения, побуждения и убеждения, которые построены на степени свободы личности, соотношение которых определяется условиями, например, 40:40:20.

Еще одним новым методом управления можно считать контроллинг - управление и наблюдение, Для российских организаций одним из новых факторов неопределенности для принятия УР, является неполная информация, как о текущем состоянии, так и о перспективах собственного бизнеса. Контроллинг рассматривается как функцию поддержки управления предприятием, которая включает процесс обработки данных, планирование. Контроллинг - это овладение ситуацией, управление и регулирование процессов. Он основывается на: сценарный анализ, матричные аналитические элементы, метод многомерного рейтингового анализа.

Контроллинг основывается на информации, подготовленной должным образом и подкрепленный инструментальной базой, действительно дает возможности отразить реальную возможность отразить реальную картину будущего предприятия. Сформированная служба контроллинга сможет разработать систему анализа показателей для обеспечения эффективности управления. Контроллинг обеспечивает эффективное развитие предприятия в долгосрочной перспективе [13].

1.3 Исследование методов менеджмента в условиях рыночной экономики

Эффективность исследования систем управления во многом определяется выбранными и использованными методами исследования.

Методы исследования представляют собой способы, приемы проведения исследований. Их грамотное применение способствует получению достоверных и полных результатов исследования возникших в организации проблем. Выбор методов исследования, интеграция различных методов при проведении исследования определяется знаниями, опытом и интуицией специалистов, проводящих исследования.

Система управления -- совокупность взаимосвязанных элементов, способ реализации технологии управления, предполагающий воздействие на объект с целью изменения его состояния и процессных характеристик (см. рис 1.7 приложение 7). Система управления включает следующие основные элементы: датчики информации о состоянии объекта управления, подсистема сбора и передачи этой информации, подсистема обработки и отображения этой информации, подсистема выработки управляющих воздействий, подсистема передачи управляющих воздействий.

Разберем методы системы управления на примере (см. рис 1.8 приложение 8)необходимые для оценки методов менеджмента:

При проведении стратегического анализа организации, для анализа макроокружения и выделения особо значимых факторов для деятельности организации применяется метод СТЭП - анализа. Данный тип анализа характеризует 4 группы факторов: экономические, политические, социальные и технологические, влияющих на деятельность организации. Отсюда и название метода расшифровывается и переводится как:

S - Society - общество (социум); T - Technology - технология;

E - Economy - экономика; P - Policy - политика.

В литературе встречается также название данного метода как ПЭСТ - анализ.

Под SWOT - анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз, а так же возможностей и угроз внешней среды, установление связей между ними и использование их для формирования стратегий фирмы. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза -- это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.).

SWOT - анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени -- от 1-2 ч до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс опроса, то при наличии 2-3 дней удается предварительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать модель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками. SWOT -анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологических средств.

Название этого метода составлено из аббревиатуры начальных букв английских слов: strength, opportunity, weakness, threat.

Процесс проектирования набора стратегических программ и мероприятий фирмы связан с решением следующих задач:

- определение специфики объекта исследований;

- проведение анализа внешней среды;

- проведение анализа потенциала фирмы;

- установление связей угроз и возможностей внешней среды и сильных и слабых сторон фирмы;

- идентификация стратегии фирмы;

- оформление отчета о проведенной работе.

Анализ конкурентоспособности системы управления проводится согласно следующему алгоритму:

- характеристика объекта исследования;

- определение критериев и формирование группы показателей, используемых для оценки конкурентоспособности системы управления объекта исследования;

-формирование информационной базы (исходных данных);

- расчет выделенных показателей предприятия в динамике;

- экспертная оценка составляющих конкурентоспособности системы управления объекта исследования;

- определение обобщающих показателей по каждому критерию в динамике;

- определение комплексного показателя конкурентоспособности системы управления по выделенным аспектам в динамике;

- построение профиля конкурентоспособности объекта исследования в динамике;

- построение многоугольника конкурентоспособности системы управления в динамике.

Анализ организационной культуры включает оценку путей выполнения работы и характера отношения к людям в организации. Культура выражается в преобладающем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, образе самой организации и т.д. Аналитический подход к организационной культуре подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными, такими как люди, задачи, окружающая среда, технология. Анализ культуры проводится на основе результатов анкетирования.

Менеджмент – теория управления производством трансформированная в теорию управления деятельностным поведением людей.

К основным понятиям менеджмента относят:

Система – совокупность взаимосвязанных элементов, обладающая иными свойствами, чем каждый элемент в отдельности. Основная задача системы – изменять и преломлять внешнюю среду под себя.

Управление – целенаправленное воздействие на коллективы людей в процессе производства.

Социально-экономическая система – такая система, основным элементом которой являются коллективы людей, основными связями между элементами являются экономические связи и отношения, труд – основа их функционирования. Они создаются искусственно.

Категории менеджмента – наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые отношения в процессе управления организацией.

К основным категориям менеджмента относят:

- объекты и субъекты менеджмента. Объекты менеджмента разделяются по функциональным областям, т.е. финансы, персонал, сбыт, снабжение, производство, инновации и др. По виду объекта – операция, процесс, система. По уровню иерархии – организация в целом, цех, участок, рабочее место. Содержание, формы и методы менеджмента зависят от иерархического уровня его осуществления в организации. Как правило можно выделить 3 основных уровня: высший, средний и низший. Субъекты менеджмента – руководители разного уровня, занимающие постоянную должность в организации и наделенные полномочиями в области принятия решений в определенной сфере деятельности организации. Категории менеджмента распространяются на руководителей организаций, руководителей структурных звеньев и профцентров, руководителей определенных видов работ, администраторов.

- виды менеджмента – специальные области управленческой деятельности связанные с решением определенных задач. По принципу объекта различают общий и функциональный менеджмент. Общий (генеральный) менеджмент заключается в управлении деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц, профцентров. Функциональный (специальный) менеджмент заключается в управлении определенной сферой деятельности организации, ее звеньев, направлений (финансы, персонал, инновации, производство, экология, снабжение, маркетинг).По содержанию различают:

(1) Нормативный менеджмент – предусматривает разработку и реализацию философии организации, ее предпринимательской политики, определение позиции организации на рынке, формирование общих стратегических намерений.

(2) Стратегический менеджмент – предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирования потенциала успеха организации, обеспечение стратегического контроля за реализацией плана.

(3) Оперативный менеджмент – предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития фирмы.

Функции менеджмента – определяют устойчивый состав специфичных видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий и объектов их приложения. Различают – общие(формирование целей, направление, организация, контроль), технологические (решения и коммуникации) исоциально-психологические (делегирование и мотивация) функции менеджмента.

- методы менеджмента – система правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации. К методам относятся: экономические, организационно-распределительные, социально-психологические).

- принципы менеджмента – общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации. К числу важнейших относят принципы:

- целостности (системное свойство);

- иерархической упорядоченности;

- целевой направленности развития;

- научной обоснованности и оптимальности;

- сочетание централизации и децентрализации;

- демократизации.

Предметом изучения науки о менеджменте является совокупность инструментов, которые позволяют проводить эффективную управленческую деятельность. К ним принадлежат законы, закономерности, принципы, категории, механизмы, модели и тому подобное.

Объектом изучения менеджмента является процесс управления на предприятии.

Субъектом изучения менеджмента являются работники предприятия, которые занимаются управлением.

Цель социально-психологических методов управления - познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических - управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

Цель социологических методов - управление формированием и развитием коллектива, создание в коллективе положительного социально-психологического климата, оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.

1. Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают:

· методы повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных обязанностей:

· методы социального регулирования - для упорядочения общественных отношений в коллективах на основе выявления общих целей, интересов;

· методы управления нормативным поведением - упорядочение социальных отношений путем нормирования поведения.

2. Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями:

· внушение - непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях;

· методы личного примера рассчитаны на эффект подражания;

· методы ориентирующих условий используются для изменения отношения персонала к труду. Для этого необходимо информировать о ходе выполнения заданий, о доходности и рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности предприятия и индивида.

Цель психологических методов - создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.

Объектом психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом - руководитель.

К психологическим методам относятся:

1. методы формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и социально-психологической совместимости;

2. методы гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура управления;

3. методы психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу, предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;

4. методы профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических характеристик человека выполняемой работе.

Выбор методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими способностями, знаниями в области социальной психологии.

Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом.

Универсальных структур нет, каждая структура, в соответствии с целями, особенностями организаций имеет свои преимущества, которые позволяют ей эффективно функционировать.

Линейная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений. Поэтому преимуществами линейной структуры можно считать:

· Простота управления (один канал связи)

· Простой контроль

· Быстрые и экономичные формы принятия решения

· Простые иерархические коммуникации

· Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

· Жесткое руководство органами управления

· Оперативность и точность управленческих решений

· Персонифицированная ответственность

· Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести:

· Сокращение звеньев согласования

· Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных

· Быстрая коммуникация

· Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

· Уменьшение дублирования работ

· Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней

· Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций (повышение профессионализма)

В линейно – штабной структуре функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне, исходя из этого можно выявитьпреимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

· Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

· Снижение загрузки линейных руководителей

· Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов

· Улучшение горизонтальной координации

· Баланс функционального и линейного руководства

· Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

· Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Матричная структура управления – это современный тип организационной структуры управления, поэтому в ней выявляются бόльшие преимущества, более достойные чем у других организационных структур.

Преимущества матричной организационной структуры управления

· Четкое разграничение по продуктам (проектам)

· Усиление контроля за решением отдельных задач проекта

· Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений

· Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений

· Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей

· Увеличение мотивации деятельности благодаря децентрализации управления и усилению демократических принципов руководства

· Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов

· Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий

Дивизиональная структура в силу специфического построения подразделений либо с ориентацией на регион, либо с ориентацией на продукт, либо одновременно и на то и на другое, эта структура весьма динамична и отнесена к адаптивному типу. Имеет ряд своих преимуществ.

Преимущества дивизиональной организационной структуры управления

· Четкое разграничение ответственности

· Высокая гибкость и адаптивность системы

· Высокая самостоятельность структурных единиц

· Сокращение штата управления

· Разгрузка высшего менеджера

· Простота коммуникационных сетей

· Кадровая автономия, высокая мотивация

 

II.II Недостатки различных видов организационных структур

 

Наряду с преимуществами организационные структуры имеют и ряд возможных недостатков.

Недостатки линейной структуры

· Затруднительные связи между инстанциями

· Высокие профессиональные требования к руководителю

· Низкий уровень специализации руководителей

· Ярко выраженный авторитарный стиль руководства

· Концентрация власти в управляющей верхушке

· Сильная загрузка средних уровней управления

· Запаздывание и искажения в передаче информации

Недостатки функциональной структуры

· Неоднозначное распределение ответственности

· Затруднённая коммуникация

· Отсутствие единого руководства

· Дублирование коммуникаций и распоряжений

· Сложность отсутствия контроля

· Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

· Длительная процедура принятия решений

· Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Недостатки линейно-штабной организационной структуры управления

· Затрудняет горизонтальное согласование

· Увеличение штатов за счет штабных структур

· Опасность конфликтов линейных и функциональных структур

· Сложность вертикальных коммуникаций

· Нечеткость процедур принятия решений

· С трудом реагирует на изменение

Недостатки матричной организационной структуры управления

· Высокие требования к линейным и функциональным руководителям

· Высокие требования к коммуникации

· Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения

· Ослабление персональной ответственности и мотивации

· Необходимость и опасность компромиссных решений

· Возможность конфликта между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых

Недостатки дивизиональной организационной структуры

· Высокая потребность в руководящих кадрах

· Сложная координация

· Повышение затраты за счет дублирования функций

· Сложность осуществления единой политики

· Разобщенность персонала

· Слабый синергетический эффект ₅

 

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления.

Благодаря разработке концепции научного управления менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований. В своих работах «Управление фабрикой» (1903) и «Принципы научного менеджмента» (1911) Ф. Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда.

Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на научной основе отобрать людей, на научной основе их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой.

Главная заслуга Ф. Тейлора состоит в том, что он как основатель школы «научного управления» разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Величайший вклад Ф. Тейлора состоит в том, что он начал революцию в области менеджмента

Персональный менеджмент – это целенаправленное и последовательное использование практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время и собственные способности, сознательно управлять течением своей жизни, умело преодолевать внешние обстоятельства, как на работе, так и в личной жизни.

Руководитель современного (предпринимательского, лидерского) типа, менеджер – лицо, осуществляющее руководство предприятием или подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения целей организации.

Основу персонального менеджмента можно образно представить в виде модели требований к качествам менеджера, способного управлять собой. Эта модель складывается из семи блоков.

1 – способность формулировать и реализовывать жизненные цели;

2 – личная организованность;

3 – самодисциплина;

4 – знание техники личной работы;

5 – способность делать себя здоровым;

6 – эмоционально-волевой потенциал;

7 – самоконтроль процессов и результатов.

 

Разновидностью классической школы управления является «административная школа». Она занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Заслуга принадлежит французскому менеджеру А. Файолю. Считалось, что, как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы руководства. А. Файоль (1841-1925) разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые до сих пор используются в управлении организацией:

1) планирование;

2) организация;

3) подбор и расстановка кадров;

4) руководство (мотивация);

5) контроль.

На базе учения А. Файоля в 20-е гг. было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, элементы которой представляют систему взаимосвязей, серию непрерывных взаимосвязанных действий - функций управления.

Разработанные А. Файолем принципы управления следует признать самостоятельным результатом науки управления, «администрирования» (отсюда и название «административная школа»). Не случайно американцы называют француза А. Файоля отцом менеджмента.

Суть разработанных им принципов управления сводится к следующему:

1) разделение труда;

2) авторитет и ответственность власти;

3) дисциплина;

4) единство руководства;

5) единство распорядительства;

6) подчинение частного интереса общему;

7) вознаграждение за труд;

8) баланс между централизацией и децентрализацией;

9) координация менеджеров одного уровня;

10) порядок;

11) справедливость;

12) доброта и порядочность;

13) устойчивость персонала;

14) инициатива [4, с. 11-12].

Основная черта «классической школы» (научной и административной) заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому цель классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления.

Стратеги́ческий маркетинг — активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы.

Задача стратегического маркетинга

· Уточнение миссии компании,

· Определение целей,

· Разработка стратегии развития,

· Обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля.

 

 

Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

· стратегического плана;

· управления маркетингом;

· реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

· менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;

· выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля. Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

- маркетинговые исследования;

- продуктовая политика;

- ценовая политика;

- политика товарораспределения;

- коммуникационная политика.

Чётких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать – стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика – «как это сделать?» (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка – с другой.

Важным в системе стратегического планирования явля­ется анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения пред­приятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

· каким бизнесом мы занимаемся?

· кто наши потребители?

· какова цель нашей работы?

· каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.

Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование.

 

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Акция -- ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в уставной капитал организации и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, которая может быть выплачена их держателю исходя из результатов деятельности организации за год. Они выполняют следующие функции:

- закрепляют право собственности и участия в прибылях;

- являются формой дополнительной оплаты труда;

- ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.

Облигация -- эта ценная бумага на предъявителя, дающая право на получение годового дохода в виде фиксированного процента, а в случае продажи -- получение денежной компенсации.

Кредитные карты являются заменителем денежных знаков и дают право их владельцу на покупку товаров и оплату услуг с помощью безналичных расчетов в пределах суммы средств на личном счете сотрудника.

 

Роль кредита в рыночной экономике трудно переоценить. Кредит обеспечивает трансформацию денежного капитала в ссудный и выражает отношения между кредиторами и заемщиками. При его помощи свободные денежные капиталы и доходы предприятий, личного сектора и государства аккумулируются, превращаются в ссудный капитал, который передается за плату во временное пользование.

Капитал физически, в виде средств производства, не может переливаться из одних отраслей в другие. Этот процесс осуществляется обычно в форме движения денежного капитала. Поэтому кредит в рыночной экономике необходим, прежде всего, как эластичный механизм перелива капитала из одних отраслей в другие и уравнивания нормы прибыли.

Кредит разрешает противоречие между необходимостью свободного перехода капитала из одних отраслей производства в другие и закрепленностью производственного капитала в определенной натуральной форме. Он позволяет также преодолевать ограниченность индивидуального капитала. В то же время кредит необходим для поддержания непрерывности кругооборота фондов действующих предприятий, обслуживания процесса реализации производственных товаров.

Ссудный капитал перераспределяется между отраслями, устремляясь с учетом рыночных ориентиров в те сферы, которые обеспечивают получение более высокой прибыли или которым отдается предпочтение в соответствии с общенациональными программами.

Кредит способен оказывать активное воздействие на объем и структуру денежной массы, платежного оборота, скорость обращения денег. Благодаря кредиту происходит более быстрый процесс капитализации прибыли, а следовательно, концентрации производства.

Кредит стимулирует развитие производственных сил, ускоряет формирование источников капитала для расширения воспроизводства на основе достижений научно-технического прогресса. Регулируя доступ заемщиков на рынок ссудных капиталов, предоставляя правительственные гарантии и льготы, государство ориентирует банки на преимущественное кредитование тех предприятий и отраслей, деятельность которых соответствует задачам осуществления общенациональных программ социально экономического развития.

Классификацию кредита традиционно принято осуществлять по нескольким базовым признакам. К важнейшим из них относятся категория кредитора и заемщика, а так же форма, в которой предоставляется конкретная ссуда. Исходя из этого, следует выделить следующие шесть достаточно самостоятельных форм кредита, каждая из которых, в свою очередь, распадается на несколько разновидностей по более детализированным классификационным параметрам.

Банковский кредит одна из наиболее распространенных форм кредитных отношений в экономике, объектом которых выступает процесс передачи в ссуду денежных средств.Банковский кредит представляется, исключительно, кредитно-финансовыми организациями, имеющими лицензию на осуществление подобных операций от Центрального Банка. В роли заемщика выступают юридические лица, инструментом кредитных отношений является кредитный договор. Доход по этой форме кредита банк получает в виде ссудного процента или банковского процента.

Банковский кредит классифицируется по ряду признаков:

1. По срокам погашения:

Краткосрочные ссуды предоставляются на восполнение временного недостатка собственных оборотных средств заемщика. Срок до года. Ставка процента по этим ссудам, обратно пропорциональна сроку возврата кредита. Краткосрочный кредит обслуживает сферу обращения.

Среднесрочные ссуды, предоставляются на срок от одного года до трех лет на цели производства и коммерческого характера.

Долгосрочные ссуды используются в инвестиционных целях. Они обслуживают движение основных средств, отличаясь большими объемами передаваемых кредитных ресурсов. Применяются при кредитовании реконструкции, технического перевооружения, новом строительстве на предприятиях всех сфер деятельности. Особое развитие долгосрочные ссуды получили в капитальном строительстве, топливно-энергетическом комплексе. Средний срок погашения от 3 до 5 лет.

Онкольные ссуды, подлежащие возврату в фиксированный срок после получения официального уведомления от кредитора(срок погашения изначально не указан).

2. По способам погашения.

Ссуды, погашаемые единовременным взносом со стороны заемщика. Это традиционная форма возврата краткосрочных ссуд, является оптимальной, т.к. не требует использования механизма дифференцированного процента.

Ссуды, погашаемые в рассрочку в течение всего срока действия кредитного договора. Конкретные условия возврата определяются договором. Всегда используются при долгосрочных ссудах.

3. По способам взимания ссудного процента.

Ссуды, процент по которым выплачивается в момент ее общего погашения.

Ссуды, процент по которым выплачивается равномерными взносами заемщика в течении всего срока действия кредитного договора.

Ссуды, процент по которым удерживается банком в момент непосредственной выдачи заемщику ссуды.

4. По способам предоставления кредита.

Компенсационные кредиты, направляемые на расчетный счет заемщика для компенсации последнему его собственных затрат, в т.ч. авансового характера.

Платные кредиты. В этом случае кредиты поступают непосредственно на оплату расчетно-денежных документов, предъявленных заемщику для погашения.

5. По методам кредитования.

Разовые кредиты, предоставляемые в срок и на сумму, предусмотренные в договоре, заключенном сторонами.

· Кредитная линия - это юридически оформленное обязательство банка перед заемщиком предоставить ему в течение определенного периода времени кредиты в пределах согласованного лимита.

Кредитные линии бывают:

· возобновляемые - это твердое обязательство банка выдать ссуду, клиенту который испытывает временную нехватку оборотных средств. Заемщик, погасив часть кредита может рассчитывать на получение новой ссуды в пределах установленного лимита и срока действия договора.

· сезонная кредитная линия предоставляется банком, если у фирмы периодически возникают потребности в оборотных средствах, связанных с сезонной цикличностью или необходимостью образования запасов на складе.

Овердрафт - это краткосрочный кредит, который предоставляется путем списания средств по счету клиента, сверх остатка средств на счете. В результате этого, на счете клиента образуется дебетовое сальдо. Овердрафт - это отрицательный баланс на текущем счете клиента. Овердрафт может быть разрешенным, т.е. предварительно согласованным с банком и неразрешенным, когда клиент выписывает чек или платежный документ, не имея на это разрешение банка. Процент по овердрафту начисляется ежедневно на непогашенный остаток, и клиент платит только за фактически использованные им суммы

По видам процентных ставок.

Кредиты с фиксированной процентной ставкой, которая устанавливается на весь период кредитования и не подлежит пересмотру. В этом случае заемщик принимает на себя обязательство оплатить проценты по неизменной согласованной ставке за пользование кредитом вне зависимости от изменения коньюктуры на рынке процентных ставок. Фиксированные процентные ставки применяются при краткосрочном кредитовании.

Плавающие процентные ставки. Это ставки, которые постоянно изменяются в зависимости от ситуации, складывающейся на кредитном и финансовом рынке.

Ступенчатые. Эти процентные ставки периодически пересматриваются. Используются в период сильной инфляции.

7. По числу кредитов.

Кредиты, предоставленные одним банком.

Синдицированные кредиты, предоставленные двумя или более кредиторами, объединившимися в синдикат, одному заемщику.

Параллельные кредиты, в этом случае каждый банк проводит переговоры с клиентом отдельно, а затем, после согласования с заемщиком условий сделки, заключается общий договор.

8. Наличие обеспечения.

Доверительные ссуды, единственной формой обеспечения возврата которых является кредитный договор. Этот вид кредита не имеет конкретного обеспечения и поэтому предоставляется, как правило, первоклассным по кредитоспособности клиентам, с которым банк имеет давние связи и не имеет претензий по оформлявшимся ранее кредитам.

Контокоррентный кредит.Контокоррентный кредит выдается при использовании контокоррентного счета, который открывается клиентам, с которыми банк имеет длительные доверительные отношения, предприятиям с исключительно высокой кредитной репутацией.

Договор залога. Залог имущества (движимого и недвижимого) означает, что кредитор залогодержатель вправе реализовать это имущество, если обеспеченное залогом обязательство не будет выполнено. Залог должен обеспечить не только возврат ссуды, но и уплату соответствующих процентов и неустоек по договору, предусмотренных в случае его невыполнения.

Договор поручительства. По этому договору поручитель обязывается перед кредитором другого лица (заемщика, должника) отвечать за исполнение последним своего обязательства. Заемщик и поручитель отвечают перед кредитором как солидарные должники.

Гарантия. Это особый вид договора поручительства для обеспечения обязательства между юридическими лицами. Гарантом может быть любое юридическое лицо, устойчивое в финансовом плане.

Страхование кредитных рисков. Предприятие - заемщик заключает со страховой компанией договор страхования, в котором предусматривается, что в случае непогашения кредита в установленный срок страховщик выплачивает банку, выдавшему кредит, возмещение в размере от 50 до 90 % не погашенной заемщиком суммы кредита, включая проценты за пользование кредитом.

9. Целевое назначение кредита.

Ссуды общего характера, используются заемщиком по своему усмотрению для удовлетворения любых потребностей в финансовых ресурсах.

Целевые ссуды, предполагающие необходимость для заемщика использовать выделенные банком ресурсы исключительно для решения задач, определенных условиями кредитного договора.

10. Категории потенциальных заемщиков.

Аграрные ссуды, характерной их особенностью является четко выраженный сезонный характер, обусловленный спецификой сельскохозяйственного производства.

Коммерческие ссуды, предоставляемые субъектам хозяйствования, функционирующим в сфере торговли и услуг.Составляют основной объем кредитных операций российских банков.

Ссуды посредникам на фондовой бирже, предоставляемые банками брокерским, маклерским и дилерским фирмам, осуществляющим операции по купле - продаже ценных бумаг.

Ипотечные ссуды. Выдаются на приобретение либо строительство жилья, либо покупку земли. Предоставляют кредит банки и специализированные кредитно - финансовые институты. Кредит выдается в рассрочку. Процент колеблется от 15 до 30 % годовых.

Международный кредитносит как частный, так и государственный характер, отражая движение ссудного капитала в сфере международных экономических и валютно - финансовых отношений.

Коммерческий кредит.

Коммерческий кредит можно охарактеризовать как кредит, предоставляе­мый в товарной форме продавцами покупателям в виде отсрочки платежа за проданные товары. Он предоставляется под обязательства должника (покупа­теля) погасить в определенный срок как сумму основного долга, так и начис­ляемые проценты.

Применение коммерческого кредита требует наличия у продавца достаточ­ного резервного капитала на случай замедления поступлений от должников.

Выделяют пять основных способов предоставления коммерческого кредита:

1. вексельный способ;

2. открытый счет;

3. скидка при условии оплаты в определенный срок;

4. сезонный кредит;

5. консигнация.

Кроме банковского и коммерческого кредита существуют так же:

Потребительский кредит, как правило, предоставляется торговыми компаниями, банками и специализированными кредитно-финансовыми институтами для приобретения населением товаров и услуг с рассрочкой платежа.

Ипотечный кредит выдается на приобретение либо строительство жилья, либо покупку земли. Предоставляют его банки (кроме инвестиционных) и специализированные кредитно-финансовые институты.

Государственный кредит следует разделять на собственно государственный кредит и государственный долг. В первом случае кредитные институты государства (банки и другие кредитно-финансовые институты) кредитуют различные секторы экономики. Во втором случае государство заимствует денежные средства у банков и других кредитно-финансовых институтов на рынке капиталов для финансирования бюджетного дефицита и государственного долга. При этом государственные облигации покупают население, юридические лица, различные предприятия и компании.

Международный кредит носит как частный, так и государственный характер, отражая движение ссудного капитала в сфере международных экономических и валютно-финансовых отношений.

Ростовщический кредит сохраняется как анахронизм в ряде развивающихся стран, где слабо развита кредитная система. Обычно такой кредит выдают индивидуальные лица, меняльные конторы, некоторые банки.

Само собой разумеется, что любой из этих способов может быть наиболее эффективным в конкретных рыночных условиях. Выбор наиболее эффектив­ного способа - главная задача кредитной политики каждой корпорации.

Философия организации - совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом, подчиненная глобальной цели организации. Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и, как следствие, эффективное развитие организации.

В философии организации заложено объяснение существования и деятельности организации, она дает картину управления и основополагающие представления о том, чем собственно организация предприятие должна являться.

Философия организации описывает: хозяйственную систему организации - кто мы? Цель организации - чего мы хотим? Сферу деятельности - что мы делаем?. В философии организации конкретизируются основные ценности, которые для сотрудников должны служить ориентиром всей их деятельности.

Философию организации можно определить еще и как совокупность внутрифирменных принципов и правил взаимоотношению рабочих и служащих, своеобразная система ценностей и убеждений, воспринимаемая добровольно или в процессе воспитания всем персоналом предприятия. Можно сказать проще - это «моральный кодекс поведения на предприятии».

 

---

Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 588; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!