Базовые типы организационных структур
Раздел 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА
(функция менеджмента – организация)
Организация составляет основу мира менеджеров,
она является причиной,
обусловливающей существование менеджмента.
М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури
5.1. Принципы организационной деятельности
5.2. Организационная структура
5.3. Организационные полномочия
5.4. Базовые типы организационных структур
Принципы организационной деятельности
Как вы уже знаете, термин "организация" в менеджменте употребляется в двух значениях:
а) организация (как объект или система) - предприятие, фирма, компания и т.п.;
б) организация (как процесс или функция) - обеспечение эффективности и результативности совместной деятельности людей.
В самом общем случае организация как объект представляет собой группу людей, сознательно и целенаправленно работающих вместе для получения значимого для всех результата.
Что же такое организация как процесс (функция)? Для ответа на этот вопрос сначала попытаемся понять, что означает организовать совместную деятельность группы людей.
Организовать совместную деятельность - это значит:
а) сформулировать цель деятельности;
б) определить необходимое количество исполнителей соответствующей квалификации;
в) осуществить декомпозицию цели - разделить цель на взаимосвязанные задачи;
г) распределить между исполнителями задачи, ресурсы, полномочия и ответственность в соответствии с их квалификацией;
|
|
|
д) обеспечить эффективное взаимодействие исполнителей в соответствии с целью совместной деятельности.
Декомпозиция цели подразумевает, что правильное и своевременное выполнение каждым исполнителем своей части работы приведет в итоге к достижению общей цели организации. Однако разделение сложной цели на задачи в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников, а также обеспечение их необходимыми ресурсами и полномочиями еще не означает эффективную организационную деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы исполнителей организации.
Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает:
- что он должен делать;
- какими ресурсами (инструментами, деньгами, временем и т.п.) он для этого располагает;
- что он уполномочен требовать или может ожидать от других исполнителей в группе;
- какую ответственность он несет за порученные ему задачи;
- как (в каком порядке, по какому алгоритму) исполнители должны взаимодействовать между собой.
Организационная деятельность в самом общем случае предполагает:
|
|
|
1) распределение задач между исполнителями;
2) обеспечение эффективного взаимодействия между ними.
Любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками:
- наличие общей цели или совокупности целей деятельности;
- совместная деятельность людей;
- особая система организационных отношений между людьми;
- управление совместной деятельностью людей;
- технологичность деятельности;
- наличие определенной организационной культуры.
Нагляднее всего организационную деятельность объясняет Г. Минцберг, давая в своей книге "Структура в кулаке: создание эффективной организации" определение понятию "структура организации": структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению этих задач.
Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях:
1) организация (как объект, или система) — предприятие, фирма, компания и т.п.;2) организация (как процесс, или функция) — обеспечение эффективности и результативности совместной деятельности людей.
|
|
|
В самом общем случае организация как объект представляет собой группу людей, сознательно и целенаправленно работающих вместе для получения значимого для всех результата.Что же такое организация как процесс, или функция? Для ответа на этот вопрос сначала попытаемся понять, что означает «организовать работу группы людей»?Организовать — это значит:
· во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность;
· во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу.
Процесс распределения задач между исполнителями (подразделениями организации) иногда называютдекомпозицией цели (целей) организации. Она подразумевает, что правильное и своевременное выполнение каждым сотрудником (подразделением) своей части работ приведет в итоге к достижению общей целей организации.Однако разделение сложной задачи на составные части в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников еще не означает эффективную организационной деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы сотрудников (подразделений) организации. Другими словами, работа группы людей может считатьсяорганизованной, если каждый исполнитель знает,чтоон должен делать, какими ресурсами (инструментами, деньгами, временем и т.п.) он для этого располагает, что он уполномочентребовать (ожидать) от других людей и какуюответственность он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач, а также — в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой.
|
|
|
Г. Минцберг выделяет пять координационных механизмов, посредством которых организации координируют свою деятельность:
1) взаимное согласование;2) прямой контроль;3) стандартизация рабочих процессов;4) стандартизация выпуска;5) стандартизация навыков и знаний (квалификации).
Привзаимном согласованииконтроль процессов и результатов труда осуществляют сами сотрудники, используя неформальные коммуникации.Применение прямого контроля предполагает, что ответственность за работу других людей, формулировка заданий и оценивание качества их работы возлагаются на одного человека — руководителя.Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда.Стандартизация выпускапредполагает спецификацию результатов труда, например параметров изделия или нормы выработки.Стандартизация навыков и знаний предполагает точное определение требуемой квалификации работников, как условия их участия в процессе труда.В общем случае любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками:
· наличие общей цели или совокупности целей деятельности;
· совместная деятельность людей;
· особая система организационных отношений между людьми;
· наличие управления совместной деятельностью людей;
· технологичность деятельности;
· наличие определенной организационной культуры.
Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на компанию в целом (или на ее крупные части) и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании или, точнее, — организационную структуру управления (ОСУ).Организация — это важная и сложная функция, требующая от менеджера знаний в области управления, навыков системного мышления, умения общаться с людьми, твердости характера и т.п.
ТЕСТ (Выбрать один правильный ответ)
1. Стандартизация рабочих процессов предполагает:
А. осуществление контроля работы исполнителей со стороны линейного руководителя
Б. формулировку требований, предъявляемых к знаниям и навыкам исполнителей
В. неформальные коммуникации между исполнителями
Г. спецификацию или программирование трудовых операций
2. Организовать совместную деятельность группы людей — это значит:
А. распределить между исполнителями задачи, ресурсы, полномочия и ответственность, а также обеспечить координацию их работы
Б. распределить между исполнителями задачи и ответственность, предоставив им возможность самостоятельно изыскивать необходимые им ресурсы
В. правильно распределить между исполнителями задачи, ресурсы, полномочия и ответственность
Г. обеспечить рациональную координацию работы исполнителей
3. Спецификацию параметров изделия или нормы выработки предполагает:
А. прямой контроль
Б. стандартизация рабочих процессов
В. стандартизация знаний и навыков
Г. стандартизация выпуска
4. При взаимном согласовании контроль процессов и результатов труда осуществляется:
А. путем выпуска должностных инструкций
Б. руководителем
В. путем стандартизации результатов труда
Г. исполнителями
5. Применение ... предполагает, что ответственность за работу других людей, формулировка заданий и оценивание качества их работы возлагаются на руководителя.
А. стандартизации рабочих процессов
Б. стандартизации выпуска
В. прямого контроля
Г. стандартизации квалификации
Д. взаимного согласования
6. Организационная деятельность, осуществляемая в масштабах всей компании и предполагающая сохранение организационных принципов в течение длительного времени, предполагает разработку:
А. организационной системы управления документооборотом
Б. новых технологий производства и реализации продукции
В. системы стандартов квалификации
Г. организационной структуры управления
7. В самом общем случае, организация — это:
А. здание, в котором размещаются люди, оборудование и материалы, необходимые для ведения хозяйственной деятельности
Б. группа людей, целенаправленно работающих вместе для получения значимого для всех результата
В. группа людей, работающих независимо друг от друга, преследующих личные цели, но размещенных в одном помещении
Г. производственное предприятие, производящее общественно полезную продукцию
8. Процесс распределения задач между исполнителями называют... целей организации:
А. диверсификацией
Б. децентрализацией
В. Декомпозицией
Г. демонстрацией
9. Управление совместной работой людей является ... элементом организационной деятельности.
А. необязательным
Б. лишним
В. неэффективным
Г. обязательным
10. Описание пяти координационных механизмов предложил:
А. И. Адизес
Б. Ф. Тейлор
В. Г. Минцберг
Г. М. Вебер
Организационная структура
Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на предприятие в целом и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру предприятия.
Организационная структура - это совокупность всех подразделений предприятия и взаимосвязей между ними.
Пример организационной структуры представлен на рис. 5.1.
Иллюстративный пример графического изображения
организационной структуры предприятия (органиграмма)
Рис. 5.1
Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством предприятия и может динамически изменяться в зависимости от стратегических целей компании, а также тактики, избранной для достижения этих целей.
Процесс построения организационной структуры называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов:
1) функциональнаядепартаментализация - разделение организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности;
2) построение иерархии - установление соотношения полномочий руководителей от высших к низшим;
3) дальнейшее выделение более мелких подразделений;
4) определение должностных обязанностей каждого сотрудника.
Наряду с термином "организационная структура" в менеджменте используется термин "организационная структура управления" (ОСУ). Часто эти термины используются как синонимы, однако между ними имеются существенные различия.
Организационная структура показывает количественный и качественный состав подразделений организации и схематически отражает порядок их взаимодействия между собой.
Понятие "организационная структура управления" указывает на принципы построения и особенности системы управления организацией.
По мнению Р. Данкана, структура организации выполняет две основные функции. Во-первых, она обеспечивает обмен информацией внутри организации для снижения уровня неопределенности при разработке управленческих решений. При высоком уровне информационной неопределенности (когда потребность в информации крайне высока) организационная структура должна быть достаточно гибкой для того, чтобы не препятствовать получению менеджментом необходимой информации. Второй функцией организационной структуры является обеспечение эффективной координации и интеграции. Важность интеграции возрастает с увеличением взаимозависимости подразделений организации.
Организационная структура управления (ОСУ) - это совокупность управленческих связей между управляющей (менеджментом) и управляемой (исполнителями) подсистемами организации, характеризующая порядок взаимодействия между ними в соответствии с иерархической соподчиненностью и полномочиями.
По мнению Р. Дафта, в определении организационной структуры ключевыми являются следующие положения:
1. Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, уровни иерархии и сферу контроля руководства.
2. Организационная структура определяет условия для эффективной коммуникации, координации и интеграции усилий всех подразделений.
3. Организационная структура отражает объединение частей (индивидов и подразделений) в целостную систему.
Эти три элемента организационной структуры отражают принципы "вертикального" и "горизонтального" построения. Первые два элемента задают иерархию по вертикали, третий указывает на горизонтальное взаимодействие подразделений организации. Вертикальные связи в основном предназначены для осуществления контрольно-отчетных функций, горизонтальные обеспечивают координацию и сотрудничество.
Сфера контроля. Одним из важнейших параметров организационной структуры управления является сфера контроля (иначе - охват контролем, масштаб управления, масштаб управляемости, норма управляемости).
Сфера контроля - это количество взаимосвязей (взаимоотношений), которые приходится контролировать руководителю на каждом уровне управления.
При наличии у руководителя нескольких подчиненных ему приходится контролировать индивидуальные взаимоотношения с каждым из них, взаимоотношения со всеми подчиненными (группой), с отдельными группами подчиненных, между отдельными подчиненными и между группами подчиненных и т.п.
Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас в 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений в организации. Он отмечал, что существует три типа взаимоотношений:
1) взаимоотношения руководителя с конкретным подчиненным;
2) взаимоотношения руководителя с двумя и более подчиненными (группой);
3) взаимоотношения между подчиненными.
Для определения общего количества потенциальных связей Грейкунас предложил следующую эмпирическую формулу:
,
где C - количество потенциальных взаимосвязей;
N - число работников, подчиненных руководителю (табл. 5.1).
Таблица 5.1
Рост числа потенциальных взаимосвязей в зависимости
от увеличения количества подчиненных
| Количество подчиненных | Количество взаимосвязей |
| 1 | 1 |
| 2 | 6 |
| 3 | 18 |
| 4 | 44 |
| 5 | 100 |
| 6 | 222 |
| 7 | 490 |
| 8 | 1080 |
| 9 | 2376 |
| 10 | 5210 |
Результаты расчетов по этой формуле демонстрируют примерное число взаимосвязей (контактов) руководителя. Практически норма управляемости зависит от различных факторов, таких как:
- тип и особенности организационной структуры предприятия (иерархии управления);
- тип производства (массовое, серийное, мелкосерийное, индивидуальное);
- сложность технологических, коммерческих и иных процессов;
- уровень профессионализма руководителя (его знания и опыт, владение техниками эффективной коммуникации);
- оснащенность труда руководителя информационно-техническими средствами;
- уровень подготовки подчиненных;
- степень четкости распределения между сотрудниками полномочий и ответственности;
- степень четкости в постановке целей и задач;
- уровень стабильности (частота организационных изменений) на предприятии;
- степень объективности в измерении результатов работы сотрудников;
- степень необходимости личных контактов руководителя с подчиненными и др.
В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так, например, считается, что для руководителей высшего звена число подчиненных не должно превышать семи. На низших уровнях управления количество подчиненных может быть увеличено до 20 - 30. Это объясняется тем, что функции руководителей разных уровней управления заметно различаются как по содержанию полномочий, так и по характеру информационного обмена.
Британский ученый Джоан Вудворд (1916 - 1971), проведя в 1950-х гг. ряд исследований промышленных предприятий, получила следующие результаты для трех типов производства (табл. 5.2).
Таблица 5.2
Масштаб управляемости для различных уровней
организационной иерархии и типов производства
| Уровень иерархии | Штучное производство | Массовое производство | Опытное производство |
| Высшее звено (директор) | 4 | 7 | 10 |
| Нижнее звено (бригадир) | 23 | 48 | 15 |
Значительная разница в масштабах управляемости для разных уровней иерархии объясняется тем, что директору для эффективного взаимодействия со своими подчиненными (заместителями директора или начальниками цехов) требуется гораздо более детальная и разнообразная информация об их знаниях, опыте и деловых качествах по сравнению с той информацией о способностях подчиненных (рабочих), которую должен иметь руководитель низшего звена (бригадир).
Эти количественные значения также следует понимать как примерные рекомендации. Оптимальные величины масштаба управляемости могут меняться с течением времени в связи с появлением новых технологий (в том числе телекоммуникационных), методов управления, а также с учетом национальной специфики работников и менеджеров.
Тем не менее число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях организационной иерархии. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку их работа менее сложна, чем у сотрудников на высших уровнях иерархии.
Количество уровней иерархии (уровней управления) в организации является еще одним важнейшим параметром организационной структуры. Большое количество уровней иерархии (от пяти до десяти и более) позволяет говорить о многоуровневых организационных структурах. При малом количестве уровней (не более четырех) говорят о плоских организационных структурах.
Как правило, многоуровневые организационные структуры образуются при использовании небольших значений сферы контроля (количества подчиненных) (рис. 5.2). Большое количество подчиненных у руководителей на каждом уровне управления позволяет построить плоские структуры (рис. 5.3).
Рис. 5.2 Рис. 5.3
В многоуровневой организационной структуре небольшое количество подчиненных у руководителя на каждом уровне управления обеспечивает малую сферу контроля, что значительно облегчает работу руководителя. Однако при этом каждый руководитель должен являться разносторонне подготовленным специалистом, так как ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности. Предположим, что органиграмма (рис. 5.2) описывает структуру производственного предприятия, возглавляемого генеральным директором (высший уровень). Тогда трем его заместителям - директорам по направлениям деятельности (второй уровень иерархии) - приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования и разработки, закупки сырья, производство, хранение, сбыт продукции, управление финансами и др.
Кроме того, существенным недостатком многоуровневой организационной структуры является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации.
Рассмотрим плоскую организационную структуру (см. рис. 5.3). Очевидно, что достоинства и недостатки в этом случае меняются местами. Широкая сфера контроля заметно усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать управление более специализированным. Малое количество уровней иерархии уменьшает время прохождения и процент потерь информации. Однако управление такими организациями требует использования иных принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами.
Разумеется, в организациях сферы контроля различны на определенных уровнях иерархии (чем ниже уровень, тем шире сфера контроля), кроме того, этот параметр может отличаться у разных подразделений в зависимости от их специфики. Поэтому на некоторых ветвях многоуровневой организационной структуры могут присутствовать подразделения с широкой сферой контроля (семь и более подчиненных у руководителя), а на ветвях плоской структуры - подразделения с узкой сферой контроля (два-три подчиненных).
На рис. 5.4 показана диаграмма, демонстрирующая распределение организационных структур российских компаний по количеству уровней иерархии.
Распределение российских компаний по количеству
уровней иерархии
Рис. 5.4
Тип и особенности организационной структуры влияют на особенности внутренней среды организации.
Внутренней средой организации принято называть совокупность ситуационных факторов ее внутреннего строения и функционирования, основная часть которых является результатом управленческих решений менеджмента.
Помимо организационной структуры к основным переменным внутренней среды любой организации относятся:
- система целей организации;
- организационная структура управления (с учетом особенностей работы менеджмента);
- ресурсы организации (оборудование, материалы, сырье, финансовые средства и т.п.);
- персонал (сотрудники) организации (с учетом их квалификации, социально-психологических особенностей и т.п.);
- технологии (производства, хранения и доставки товаров, оказания услуг и т.п.).
Часто этот перечень дополняется таким фактором, как организационная культура, объединяющим в себе особенности коммуникаций и взаимоотношений между сотрудниками, между исполнителями и менеджерами, традиции предприятия и др.
Постоянный анализ внутренней среды является важной задачей менеджмента любой организации. В ходе такого анализа изучаются отдельные факторы, иногда называемые срезами внутренней среды:
- кадровый срез (кадровый состав предприятия; особенности найма, обучения и продвижения сотрудников; характер взаимодействия менеджеров и работников и др.);
- организационный срез (тип и особенности ОСУ; установленные на предприятии нормы, правила и процедуры; полномочия и ответственность менеджеров и др.);
- производственный срез (применяемые технологии производства продукта; построение системы снабжения; особенности складского хозяйства и др.);
- финансовый срез (уровень ликвидности и прибыльности предприятия; инвестиционные возможности и др.);
- культурный срез (особенности взаимоотношений между сотрудниками; виды коммуникаций; традиции и ритуалы; история предприятия и др.).
ТЕСТ (Выбрать один правильный ответ)
1. Расположение элементов (например, уровней управления в организации) в порядке от высшего к низшему называется:
А. сферой контроля
Б. пирамидой
В. координацией
Г. иерархией
2. Совокупность всех подразделений организации и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией называется:
А. организационной структурой
Б. организационной культурой
В. системой менеджмента
Г. внутренней средой
3. Число лиц, подчиненных одному руководителю на каждом уровне управления, называют:
А. контрольной функцией
Б. масштабом координации
В. сферой контроля
Г. системой исполнения
4. В настоящее время организационные структуры большинства российских компаний имеют ... уровней иерархии.
А. 10-15
Б. 1-2
В. 3-5
Г. 6-8
Д. 2-3
5. Система общепринятых в организации ценностей, традиций, стандартов поведения и форм отношений называется организационной ... .
А. культурой
Б. структурой
В. структурой управления
Г. мотивацией
6. Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается:
А. руководителями среднего звена
Б. менеджментом низшего уровня
В. высшим руководством организации
Г. трудовым коллективом организации
7. Факторы внутреннего строения организации, основная часть которых является результатом управленческих решений менеджмента, называются ... организации.
А. внутренними переменными
Б. внешними функциями
В. внешними переменными
Г. внутренними аргументами
8. Структура организации:
А. должна оставаться неизменной независимо от изменений внешней среды и целей
Б. может кардинально меняться в зависимости от тактических целей и текущих задач
В. может изменяться в зависимости от требований стратегических целей
9. Широкая сфера контроля усложняет работу руководителя, но большое количество менеджеров на каждом уровне:
А. существенно затрудняет их координацию
Б. замедляет их совместную работу
В. обеспечивает высокую согласованность их работы и быстроту принятия коллегиальных решений
Г. позволяет сделать их работу более специализированной
10. Большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно является существенным недостатком ... ОСУ.
А. иерархической
Б. многомерной
В. многоуровневой
Г. «плоской»
Организационные полномочия
Для правильного понимания принципов построения организационных структур управления и функционирования организации важно знать виды полномочий в организации.
Полномочие - определенные права и обязанности, официально предоставленные кому-либо на совершение каких-либо действий посредством использования имеющихся ресурсов для достижения определенных целей.
В менеджменте различают три вида полномочий: общие, линейные и функциональные.
Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают, что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ.
Иначе говоря, линейные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, включающих право оказывать на подчиненного административное воздействие (объявление взысканий и поощрений, увольнение и т.п.).
Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (цепочкой полномочий).
Как правило, линейные полномочия включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.
Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками.
Например, начальник отдела кадров предприятия имеет право требовать от своих подчиненных, сотрудников отдела кадров, исполнения обязанностей в пределах их функций, а также поощрять их за хорошую работу или налагать административные взыскания за плохую, т.е. по отношению к ним он является линейным руководителем. При этом он также имеет право давать указания в пределах своих функций сотрудникам других департаментов, отделов и служб (например, обязывая их подать в срок соответствующие данные). Однако административными правами по отношению к ним он не обладает, т.е. является функциональным менеджером.
Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные полномочия, называются линейными руководителями (линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные полномочия - функциональными руководителями (функциональными менеджерами).
Для сохранения принципа единоначалия (подчинения исполнителей только одному линейному руководителю) содержание и объем функциональных полномочий в организациях строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих отделов и служб (например, отдела кадров, планового отдела и пр.).
Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий.
Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности.
Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяются координационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.
Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функции проверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, службу мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:
- рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);
- обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований - предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение предостерегающих специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;
- параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, поэтому их иногда называют блокирующими). Блокирующими полномочиями обладает, например, главный бухгалтер предприятия, так как без его согласия не может быть принято решение, относящееся к финансовой деятельности компании.
Часто в менеджменте используется понятие "штабные полномочия". Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным часто относят: функциональные, согласительные и представительские полномочия.
Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организациях, можно проиллюстрировать схемой (рис. 5.5).
Типы полномочий в менеджменте
Рис. 5.5
Централизация и децентрализация управления. Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение централизации и децентрализации управления.
В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий.
В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления.
Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, так как от этого зависит эффективность управления.
Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п.
Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие "делегирование полномочий".
Делегирование полномочий - это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для решения конкретных задач. Используется для оптимизации работы руководителя за счет снятия с него некоторых полномочий и снижения сферы контроля.
Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение.
При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельства:
во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнение можно передавать лишь тем сотрудникам, чьи компетенции, профессиональные и личностные качества соответствуют определенным требованиям (например, таким как ответственность, большой опыт работы, самостоятельность, желание заниматься управленческой деятельностью, коммуникабельность и т.п.);
во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудникам должны передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленческие решения.
Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам, не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повышении заработной платы, выплате премий и т.п.). Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу.
ТЕСТ (Выбрать один верный ответ)
1. ... полномочия предусматривают право оказывать на подчиненного административное воздействие.
А. Блокирующие
Б. Линейные
В. Функциональные
Г. Координационные
2. Сотрудники, выполняющие в установленных рамках функции проверки деятельности подразделений и отдельных сотрудников, наделяются ... полномочиями.
А. линейными
Б. рекомендательными
В. блокирующими
Г. контрольно-отчетными
3. Передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации, называется:
А. делегированием полномочий
Б. администрированием
В. организацией
Г. управленческим воздействием
4. Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как:
А. административные воздействия на персонал
Б. координация и контроль деятельности
В. линейное управление работниками
Г. разработка технологий производства
5. ... полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к принимаемым управленческим решениям.
А. Координационные
Б. Функциональные
В. Согласительные
Г. Распорядительные
6. Параллельные полномочия, дающие право отклонять отдельные решения линейного руководства, иногда называют:
А. контрольно-отчетными
Б. блокирующими
В. общими
Г. предостерегающими
7. ... полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации.
А. Общие
Б. Линейные
В. Согласительные
Г. Функциональные
8. Общие полномочия принадлежат ... организации.
А. менеджменту низшего уровня
Б. менеджменту среднего звена
В. высшему руководству
Г. работникам
9. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, которым передаются полномочия менеджеров, ... .
А. лучше понимают ситуацию и им проще найти верное решение
Б. плохо справляются со своими обязанностями
В. проявляют интерес к административной деятельности
Г. отлично справляются со своими обязанностями
10. ... полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без права оказывать административное воздействие.
А. Функциональные
Б. Общие
В. Линейные
Г. Параллельные
Базовые типы организационных структур
Бюрократические и адаптивные организации. В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур, но, несмотря на это, их можно условно разделить на две группы:
а) бюрократические (механистические);
б) адаптивные (органические) структуры.
Термин "механистические" указывает на то, что организации, построенные по такому принципу, очень схожи с механизмом (иногда о них говорят, что они "работают как часы"). На первый взгляд это хорошо, однако не стоит торопиться с выводами.
Термин "органические" говорит о том, что такие организации похожи по своему строению и развитию на живой организм, а другое их название, "адаптивные", напоминает о том, что эти организации, в отличие от бюрократических, могут быстро адаптироваться (т.е. приспосабливаться) к изменениям, происходящим во внешнем окружении. Так, например, при изменении спроса на какие-либо товары адаптивная организация быстро переходит к выпуску другого товара и т.п.
Чем же различаются между собой бюрократический и адаптивный типы организаций?
В процессе своего жизненного цикла, с ростом сложности и размеров, организации, как правило, приобретают бюрократические черты. Другими словами, структура организации становится бюрократической. Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, многоуровневой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также методов подбора кадров по их деловым и профессиональным качествам.
М. Вебер считал бюрократию наиболее эффективной из существующих форм организации. Он выделил ряд характеристик, необходимых в успешных бюрократических организациях:
- правила и процедуры;
- специализация и разделение труда;
- иерархия власти;
- квалифицированный персонал;
- разграничение должности и должностного лица;
- письменная коммуникация и делопроизводство.
Правила и стандартные процедуры позволяют осуществлять работу организации в предсказуемых, отработанных формах. Специализация означает, что каждый работник получает конкретную задачу и понимает ее. Иерархия власти позволяет осуществлять эффективный контроль и однозначное разделение управленческих функций. Разграничение должности и должностного лица означает, что люди не владеют "наследственными правами" на работу, что также способствует повышению эффективности деятельности. Печатная документация создает "память" организации и обеспечивает непрерывность ее существования во времени.
Бюрократия отвечает многим требованиям производственно-хозяйственной и управленческой сферы ряда организаций. Установление иерархии власти, правил и процедур создает условия для эффективного руководства большими группами людей. В определенной мере бюрократия позволяет предотвращать злоупотребления властью (как ни странно это звучит при современном эмоциональном прочтении термина "бюрократия"). Бюрократия повышает эффективность функций планирования и контроля при решении сложных задач, что в большинстве случаев приводит к увеличению производительности труда персонала и эффективности работы крупной организации.
Бюрократические структуры часто называют классическими, или традиционными. И даже в наши дни большинство организаций так или иначе представляют собой различные варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократических структур, по-видимому, состоит в том, что их характеристики все еще соответствуют целям и задачам ряда промышленных предприятий, организаций сферы услуг и почти всех видов государственных учреждений.
Несмотря на то что бюрократия представляет собой широко распространенную модель, она подвергается вполне объективной критике. По мнению американского социолога Р. Мертона, проблемы, возникающие в бюрократических организациях, связаны с излишним вниманием их руководства к стандартизации правил, процедур и норм. Это приводит к утрате организацией гибкости поведения и снижению способности реагировать на изменения во внешней среде. Отсутствие гибкости характерно также и для взаимоотношений сотрудников внутри организации: необходимость строго соблюдать установленные правила порождает проблемы в процессе коммуникаций и координации деятельности различных подразделений организации.
В наши дни бюрократические (механистические) структуры перестают быть эффективными в условиях динамично меняющегося мира, глобальной конкуренции и неопределенности внешней среды. Поэтому многие организации стремятся к снижению формализации и расширению самостоятельности и творчества сотрудников.
Альтернативой механистического типа организационных структур являются так называемые органические или, иначе говоря, адаптивные структуры. Термин "адаптивные" указывает на то, что такие организации в большей степени способны видоизменяться и приспосабливаться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, сохраняя и повышая эффективность своей деятельности.
Адаптивные организационные структуры характеризуются небольшим числом уровней иерархии, умеренным использованием формальных правил и процедур, высокой степенью децентрализации властных полномочий и широким участием персонала в принятии решений. Такой тип организационных структур имеет относительно недолгую историю. По сути, он демонстрирует отказ от распространенного ранее мнения, что эффективность работы организации определяется точностью ее работы, сравнимой с работой часового механизма. Наиболее важным свойством организации при органическом подходе к ее построению признается способность осуществлять большие и малые изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным условиям действительности.
Современные исследователи подчеркивают, что в наши дни формируется такой тип организации, в которой импровизация, креативность и обоснованный риск ценятся гораздо выше, чем планирование и контроль. Адаптивная организация предпочитает находить новые методы работы; опирается на свои возможности, а не на ограничения; поощряет высказывание разных мнений, дискуссии, сомнения и противоречия.
Характерные черты органических структур состоят в следующем:
- решения в организации принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
- главными объединяющими факторами являются миссия и стратегия развития организации;
- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
- распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Тест (Выбрать один верный ответ)
1. Систематическое исследование бюрократии впервые было проведено:
А. Файолем
М. Вебером
Г. Фордом
Ф. Тейлором
2. К характеристикам бюрократических организаций относятся: Выбрать несколько правильных ответов
широкое участие работников в принятии решений
обилие правил и процедур
жесткая иерархия власти
четкая специализация и разделение труда
небольшое число уровней иерархии
3. Термин «органические» говорит о том, что такие организации, построенные по такому принципу:
похожи по своему строению и развитию на живой организм
неспособны к результативной и эффективной работе
представляют собой сельскохозяйственные предприятия
представляют собой предприятия, занимающиеся выпуском органических удобрений
4. В современном мире:
многие организации стремятся к снижению формализации и расширению творчества сотрудников
все без исключения организации относятся к органическому типу
многие организации стремятся к укреплению формализации управления и ограничению самостоятельности сотрудников
все без исключения организации относятся к бюрократическому типу
5. Установление иерархии власти, рациональных правил и процедур создает условия для:
постоянной готовности организации к проведению прогрессивных изменений
нерезультативного и неэффективного руководства большими группами людей
эффективного руководства большими группами людей
дезорганизации работы предприятия
6. Термин «механистические» указывает на то, что организации, построенные по такому принципу:
схожи по своему строению с живым организмом
демонстрируют четкость, точность и высокую эффективность функционирования
способны функционировать без участия людей
представляют собой заводы, занимающиеся выпуском различных механизмов
7. К характеристикам адаптивных организаций относятся: Выбрать несколько правильных ответов
широкое применение правил, процедур, внутренних стандартов и нормативов
имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений
распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем
узко определенная должностная ответственность и жесткая иерархия власти
8. Неспособность быстро адаптироваться к изменениям, происходящим во внешнем окружении, характерна для ... организаций.
всех типов
адаптивных
органических
бюрократических
9. Способность к проведению прогрессивных изменений характерна для ... организаций.
бюрократических
механистических
любых
органических
10. В условиях динамично меняющегося мира, глобальной конкуренции и неопределенности внешней среды механистические структуры:
становятся все более эффективными
демонстрируют высокий уровень адаптивности
перестают быть эффективными
приобретают все большую популярность во всех странах
Базовые типы организационных структур. В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур управления. Тем не менее можно выделить несколько базовых (основных) типов. К ним относятся:
1) линейная (простая) ОСУ;
2) функциональная ОСУ;
3) дивизиональная ОСУ;
4) матричная ОСУ.
Комбинации базовых типов ОСУ дают возможность строить более сложные типы. Рассмотрим каждый базовый тип ОСУ в отдельности.
В линейной (простой) структуре (рис. 5.6) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации. В табл. 5.3 приведены достоинства и недостатки такой структуры.
Линейная (простая) ОСУ (фрагмент)
Рис. 5.6
Таблица 5.3
Достоинства и недостатки линейной ОСУ
| Достоинства линейной ОСУ | Недостатки линейной ОСУ |
| Простота построения. Четкая система взаимосвязей "начальник - подчиненный". Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя. Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя. Высокая степень "прозрачности" деятельности структурных единиц | Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления. Отсутствие вспомогательных служб. Отсутствие возможности быстро разрешать вопросы, возникающие между различными структурными подразделениями |
Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа.
Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 5.7).
Линейно-штабная структура (фрагмент)
Рис. 5.7
ТЕСТ (Выберите один верный ответ)
1. Линейная ОСУ относится к структурам ... типа.
А. органического
Б. адаптивного
В. органического или механистического
Г. бюрократического
2. В линейной организационной структуре выполняемые работы:
А. однотипны, а персонал не разделяется по функциям и квалификации
Б. разделяются по функциям
В. не разделяются по функциям
Г. не разделяются в соответствии с иерархией
3.Влинейной ОСУ ... разрешаются проблемы, требующие взаимодействия различных структурных подразделений.
А. никогда не
Б. быстро
В. легко и быстро
Г. сложно и медленно
4. На приведенной органиграмме к линейным руководителям не относится позиция (позиции):
А. 1
Б. 2
В. 3
Г. 5
5. Линейная ОСУ характеризуется:
А. сложностью построения
Б. неявной ответственностью каждого руководителя и исполнителя
В. четкой системой взаимосвязей «начальник — подчиненный»
Г. наличием вспомогательных подразделений
6. Линейная ОСУ применяется в организациях: Выбрать несколько правильных ответов
А. среднего и большого размера
Б. среднего и большого размера, только на нижних уровнях иерархии
В. малого бизнеса
Г. только большого размера
7. В линейной ОСУ есть ... менеджеры.
А. только функциональные
Б. только линейные
В. линейные и функциональные
8. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется:
А. адаптивной
Б. штабной
В. линейно-штабной
Г. линейно-функциональной
9. Сотрудники штаба выполняют: Выбрать несколько правильных ответов
А. анализ внутренней и внешней среды
Б. линейные административные функции
В. функции планирования и контроля
Г. функции линейного руководства структурными подразделениями
10. В линейной ОСУ ... приводит к чрезмерной нагрузке высшего руководителя.
А. сложность построения
Б. отсутствие вспомогательных структур
В. высокая степень «прозрачности» деятельности структурных единиц
Г. явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя
Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации так называемых функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся:
- маркетинг (изучение рынка);
- научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР);
- закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.);
- производство продукции;
- сбыт продукции;
- управление финансами предприятия и т.п.
В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 5.8):
Функциональная ОСУ (фрагмент)
Рис. 5.8
В табл. 5.4 приведены достоинства и недостатки такой структуры.
Таблица 5.4
Достоинства и недостатки функциональной ОСУ
| Достоинства функциональной ОСУ | Недостатки функциональной ОСУ |
| Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области. Эффективное достижение функциональных целей. Удобство производства малой номенклатуры товаров | Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации. Слабая координация работы подразделений. Незначительные инновации. Медленная реакция на изменения внешней среды |
Несмотря на очевидные преимущества функциональной ОСУ перед линейной, она все же не является идеальной. Узкая профессиональная квалификация менеджеров функциональных подразделений повышает их компетентность в рамках своих функциональных обязанностей, но снижает координацию работы с менеджерами других подразделений. Поэтому функциональная ОСУ не относится к адаптивным структурам. Она не предназначена для одновременного производства различных видов продукции или для работы компании на разных рынках (например, в разных странах).
Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными.
ТЕСТ (Выберите один верный ответ)
1. Функциональная ОСУ характеризуется ... реакцией на изменения внешней среды.
А. быстрой
Б. удовлетворительной
В. предельно быстрой
Г. медленной
2. Чаще всего на предприятиях, имеющих функциональную ОСУ, выделяются такие функции, как:
А. планирование, организация, мотивация, контроль и координация
Б. администрирование, продажи и контроль
В. планирование, контроль и координация
Г. маркетинг, НИОКР, закупки, производство, сбыт, управление финансами и т.п.
3. Организация, имеющая функциональную ОСУ, может успешно производить ... продукции.
А. узкий ассортимент
Б. любой ассортимент
В. широкий ассортимент
Г. только один вид
4. В функциональных ОСУ менеджеры и работники в пределах своей функциональной области, как правило, обладают ... квалификацией.
А. удовлетворительной
Б. высокой
В. посредственной
Г. недопустимо низко
5. Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации:
А. основных функций менеджмента (планирование, организация, мотивация и т.п.)
Б. функциональных областей (бизнес-функций)
В. дополнительных функций менеджмента (прогнозирование, анализ и т.п.)
Г. уровней управления в соответствии с иерархией власти
6. Как правило, менеджеры разных функциональных подразделений ... координируют совместную работу без вмешательства высшего руководства.
А. очень хорошо
Б. удовлетворительно
В. идеально
Г. плохо7. Под функциональными зонами в функциональной ОСУ понимаются области (см. рис. ниже):
А. Z1, Z2, Z3
Б. G1, G2, G3
В. S1, S2, S3
8. Вфункциональных ОСУ руководители структурных подразделений часто демонстрируют ... представление об общих целях организации.
А. остаточно верное
Б. предельно четкое
В. недостаточно точное
Г. полное и верное
9. Функциональная ОСУ хорошо предназначена для:
А. производства узкой номенклатуры продукции
Б. параллельной реализации нескольких разнообразных проектов
В. работы компании на разных территориальных или товарных рынках
Г. одновременного производства широкой номенклатуры продукции
10. Функциональную ОСУ ... адаптивной структурой.
А. в некоторых особых случаях можно признать
Б. принято считать
В. нельзя считать
Г. по всем признакам следует считать
Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин "дивизиональная" (от англ. division - разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы - дивизионы.
Иногда такие части организации называют бизнес-единицами (от англ. business-units).
На рис. 5.9 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящие разные виды продуктов (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип продуктовой (товарной) департаментализации (от слова "департамент" - часть компании).
Всей компанией в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров.
Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа
Рис. 5.9
Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 5.10). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны).
Пример дивизиональной ОСУ территориального типа
Рис. 5.10
Например, автомобильные заводы таких компаний, как FordMotor или Toyota, работают в разных странах, в том числе и в России. Такое размещение дивизионов оказывается очень выгодным, так как оно снижает затраты на перевозку готовой продукции и поставку материалов, а также дает возможность адаптировать продукцию под особенности местных рынков и запросы покупателей.
Иногда компании выделяют в своей структуре филиалы, ориентированные на группы клиентов (рис. 5.11). Например, в книжном издательстве могут создаваться подразделения, выпускающие книги для женщин, для мужчин и для детей.
Пример дивизиональной ОСУ клиентоориентированного типа
Рис. 5.11
Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами:
1) способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других;
2) позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона;
3) распределяет коммерческие риски по разным рынкам;
4) обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции.
Тем не менеедивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, так как они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям.
ТЕСТ (Выберите один верный ответ)
1. Директора дивизионов компании в большинстве случаев имеют право:(Выбрать несколько правильных ответов)
А. формировать стратегию развития компании
Б. выбирать поставщиков сырья, материалов и т.п.
В. вносить изменения в технологию производства
Г. принимать решения по распределению бюджета дивизиона
Д. принимать решение по открытию новых дивизионов
2. Направлять прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других имеет право:
А. директор любого дивизиона
Б. директор наиболее сильного дивизиона
В. бухгалтерия компании
Г. штаб-квартира компании
3. На приведенном рисунке изображена условная схема дивизиональной ОСУ ... типа.
А. территориального
Б. продуктового
В. клиентоориентированного
4. Как правило, директорам дивизионов предоставляются:
А. полномочия реализовывать указания штаб-квартиры, без права принятия оперативных решений
Б. широкие полномочия по оперативному управлению своими дивизионами
В. крайне ограниченные полномочия по оперативному управлению своими дивизионами
Г. полномочия по стратегическому управлению компанией
5. Если в книжном издательстве создаются относительно независимые бизнес-единицы, выпускающие книги отдельно для женщин, мужчин и детей, то можно считать, что издательство формирует дивизиональную ОСУ ... типа.
А. клиентоориентированного
Б. территориального
В. продуктового
6. Стратегическое управление дивизиональной организацией осуществляется:
А. наиболее подготовленным директором одного из дивизионов
Б. финансовым директором компании
В. директорами всех бизнес-единиц
Г. штаб-квартирой
7. Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация: Выбрать несколько правильных ответов
А. разделяет свою деятельность на взаимосвязанные бизнес-функции
Б. выходит на новые рынки (регионы, страны)+
В. производит один вид продукции и осуществляет продажи на одном региональном рынке
Г. ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов
Д. начинает производить разнообразные виды продукции
8. На приведенном рисунке изображена условная схема дивизиональной ОСУ ... типа.
А. продуктового
Б. клиентоориентированного
В. территориального
9. Дивизиональные ОСУ ... возможности для адаптации к изменяющимся условиям.
А. имеют ограниченные
Б. не имеют никакой
В. имеют неограниченные
10.Дивизиональная ОСУ относится к структурам ... типа.
А. органического
Б. адаптивного
В. механистического
Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин "адхократия" (от лат. adhoc - специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.
Проект - деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение заранее определенного результата (цели), создание определенного, уникального продукта или услуги при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиях к качеству и допустимому уровню риска.
На рис. 5.12 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта).
Пример проектно-матричной ОСУ
Рис. 5.12
Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например, группа М1 - это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа П2 - производственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2, и т.п.
Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.
В адхократических ОСУ много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не "руководят" подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействие, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам.
Преимущества матричных организационных структур:
- более четкая (по сравнению с другими типами ОСУ) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка (спрос);
- высокая эффективность оперативного управления;
- возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений;
- улучшенный контроль за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- одно лицо, "хозяин" процесса (проекта), является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.
Недостатки матричных организационных структур:
- трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.
На рис. 5.13 приведена диаграмма, демонстрирующая распределение российских компаний по типам ОСУ. Изучите эту диаграмму. Какие типы ОСУ преобладают в отечественных компаниях? Как вы думаете, как изменится это распределение через пять - десять лет? Почему?
Распределение российских компаний по типам ОСУ
Рис. 5.13
Итак, вы изучили функцию менеджмента "организация", базовые типы организационных структур управления и их особенности.
ТЕСТ (Выберите один верный ответ)
1. Термин «адхократия» указывает на то, что структура компании:
А. способствует применению в организации принципов демократичного управления
Б. представляет собой совокупность относительно автономных бизнес-единиц
В. никогда не меняется, сохраняя неизменными принципы построения и работы
Г. может быстро изменяться, адаптируясь к меняющимся условиям
2. Внедрение матричной ОСУ дает хороший эффект в организациях с ... уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.
А. удовлетворительным
Б. высоким
В. любым
Г. низким
3. В адхократических компаниях часто требуется объединять специалистов разных профессий в:
А. дополнительные постоянно действующие подразделения
Б. дочерние компании
В. проектные команды
Г. отдельные дивизионы
4. К достоинства проектно-матричных ОСУ можно относятся: (Выбрать несколько правильных ответов)
А. высокая эффективность оперативного управления
Б. трудность однозначного установления ответственности за результаты, вследствие двойного подчинения
В. четкая ориентация на требования рынка
Г. возможность оперативного снижения расходов
Д. необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и проектам
5. За качество подготовки специалистов для каждого из этапов всех проектов отвечают:
А. координатор всех проектов
Б. руководители соответствующих функциональных подразделений
В. менеджеры штабных подразделений
Г. менеджеры проектов
6. Для управления каждым проектом назначается:
А. руководитель (менеджер) проекта
Б. координатор проектов
В. руководитель компании
Г. руководитель одного из функциональных подразделений компании
7. Деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на создание уникального продукта (услуги) при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и уровню риска, называется:
А. производством
Б. программой
В. процедурой
Г. проектом
8. В проектно-матричной ОСУ каждая команда проекта подчиняется:
А. руководителю проекта и своему функциональному руководителю
Б. своему функциональному руководителю и координатору проектов
В. только своему функциональному руководителю
Г. только руководителю проекта
9. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники:
А. получают новые должности в своей компании
Б. увольняются или переводятся в другие компании
В. уходят в отпуск
Г. входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами
10. Конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов возникают вследствие:
А. неудовлетворительной подготовки членов проектных команд
Б. излишней демократизации управления компаниями проектно-матричного типа
В. их низкой квалификации и слабых деловых качеств
Г. двойного подчинения членов проектных команд
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 10670; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!