Плинність кадрів як соціальне явище
Організація роботи з кадрами
ТЕМА № 9. Управління плинністю кадрів та трудовою дисципліною.
МЕТА: Тема вивчається з метою поняття студентами плинності кадрів . Студенти повинні знати аналіз причин плинності кадрів. Студенти повинні орієнтуватись в методах попередження плинності кадрів.
План заняття:
1. Плинність кадрів як соціальне явище.
2. Аналіз причин плинності кадрів.
3. Методи попередження плинності кадрів.
4. Формування та розвиток трудового колективу, його вплив на процес плинності кадрів.
5. Соціальні типи співробітників.
Питання для самостійного вивчення:
1. Виробничі конфлікти: моделі, причини, наслідки.
2. Контроль трудової дисципліни.
3. Програми допомоги працевлаштування для звільнених працівників (аутплейсмент).
Рекомендована література до теми:
| 1 | Конституція України, 28.06.1996 р. |
| 2 | Загальна декларація прав людини: прийнята Генеральною Асамблеєю ООН 10.12.48 (Док. ООН/РЕS/217 А). |
| 3 | Кодекс Законів України про працю від10.12.1971р. із змінами і доповненнями. |
| 4 | Європейська конвенція про захист прав і основних свобод людини: від 04.11.96. |
| 5 | Закон України «Про відпустки» від 15.11.96 № 505 - із змінами і доповненнями. |
| 6 | Закон України «Про державну службу» від 16.12.93 № 3723 — із змінами і доповненнями. |
| 7 | Закон України «Про державне пенсійне забезпечення» від 05.11.91 № 1788 - із змінами і доповненнями. |
| 8 | Примірне положення про відділ кадрів від 14.11.74. |
| 9 | Типове положення про атестацію педагогічних працівників: Наказ Міністерства освіти і науки України 06.10.2010 N 930 |
| 10 | Типові правила внутрішнього трудового розпорядку від 20.05.84. |
| 11 | Типові правила внутрішнього розпорядку для працівників державних навчально-виховних закладів України: Наказ Міністра освіти України від 20 грудня 1993 р. N 455 |
| 12 | Положення про стажування молодих спеціалістів від 25.06.73. |
| 13 | Порядок обчислення стажу державної служби: Постанова Кабінету Міністрів України від 03.05.94 № 283 - із змінами і доповненнями. |
| 14 | Положення про формування кадрового резерву для державної служби: Постановою Кабінету Міністрів України від 28 лютого 2001 р. N 199 |
| 15 | Положення про ранги державних службовців: Постанова Кабінету Міністрів України від 19.06.96 № 658. |
| 16 | Національний класифікатор України класифікатор професій ДК 003:2010: Наказ Держспоживстандарту України 28.07.2010 N 327 |
| 17 | Державний класифікатор України. Класифікатор професій: Наказ Держстандарту України від 27.07.95 № 257. |
| 1 | Алексеев С. Автоматизация системи управлення в промишленности -М.: Экономика, 3990. |
| 2 | Богиня Д.П., Гришнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посіб. – К.: Знання-Прес, 2001. – 313 с. |
| 3 | Бойко М.Л. Співак В.М., ХазІн М.Н. Цивільно-правові документи. Зразки контрактів. - К., 1996. |
| 4 | Войченко Е.Г. Планування організації роботи відділу кадрів. - К., 1986. |
| 5 | Винницька Н.М. Організація роботи з кадрами: Курс лекцій. - К., 1998. |
| 6 | Гринкова В.М., Самойленко С.М. Методика розрахунку кадрового потенціалу підприємства / Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. – Вип.200 В 4 Т. – Том ІІІ. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2005. – с. 681 – 689. |
| 7 | Зівіновська Г.Т. Економіки праці: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2000. – 200с. |
| 8 | Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 1998. – 224 с. |
| 9 | Коновалова А.Ю. Психологічне тестування. - X., 1992. |
| 10 | Корж А.В. Документація право-ділової сфери: Навчальний посібник лекції та зразки документів. - К., 2002. |
| 11 | Макух Я.Д., Залуцький І.Д. Кадрове діловодство: Навчальний посібник – К. Знання, 2006. – 13 с. |
| 12 | Масхма М.Б. Економіка праці та соціально – трудові відносини: Навчальний посібник. – К., 2002. |
| 13 | Матвєєва В. Кадрова документація. – Харків: Фактор, 2003. |
| 14 | Лебедев П.І. Особливості організації кадрової служби. - Л., 1986. |
| 15 | Лебедев В.І. Психологія і управління. - М., 1990. |
| 16 | Лоос В.Г. Промислова психологія. - К., 1980. |
| 17 | Матвеєва В. Кадрова документація. - X., 2002. |
| 18 | Молдаванов, Сидоров. Сучасний діловий документ. - К-, 1992. |
| 19 | Палкін М.Е. Книга працівника по кадрах. - М., 1986. |
| 20 | Пастухов В.П. Трудове право України: порядок ведення та оформлення кадрових документів: Навчальний посібник. – К.: Алерта, 2005. |
| 21 | Пашков А.С. Кадрова політика і право. - М, 1989. |
| 22 | Пушкар О.І. Інформатика, комп'ютерна техніка, комп'ютерні технології. - К.: Академія, 2001. |
| 23 | Рабінович А.П. Кореспонденція і діловодство. - К., 1973. |
| 24 | Рейзберг Б.А. Кадри для АСУ. - М: Економіка, 1979. |
| 25 | Рубан Г.С. Робота з кадрами на виробництві. - К., 1980. |
| 26 | Самойленко С.М. Сутність розвитку персоналу, та його роль у забезпеченні конкурентоспроможності підприємства / Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. – Вип.192 В 4 Т. – Том ІІІ. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. – с. 695 – 899. |
| 27 | Тарасюк П.А. Керівник І колектив. - К., 1974. |
| 28 | Фельзер А.В. Делопроизводство. - К. 1987. |
| 29 | Филипчев А.В. Роботаз кадрами. -М.: Економіка, 1990. |
| 30 | Филиповський В.Н. Трудовий колектив: організація і ефективність роботи.-К., 1989. |
| 31 | Цветаєв В.м. Управление персоналом: Учсбное пособие. - Спб„ 2001. |
| 32 | Щекин Г.В. Теорія і практика управління персоналом. - К., 1998. |
| 33 | Чернадчук В.Д. Організація діловодства. -К., 1997. |
| 34 | Щекін Г.В. Атестація і резерв кадрів. - К., 1992. |
| 35 | Щекін Г.В. Кадрові служби-організації і розвиток. - К., 1992. |
| 36 | Щекін Г.В. Кадровий потенціал управління. - К., 3992. |
| 37 | Щекін Г.В. Прогнозування і планування роботи з персоналом. - К.,1992. |
| 38 | Щекін Г.В. Система управління і організація роботи з персоналом. - К.,1992.-К, |
| 39 | Щекін Г.В. Управління процесами стабілізації виробничим колективом. 1992. |
| 40 | Щокін Г.В. Теорія кадрової політики: Монографія. – К.: МАУП, 1997. – 176 с. |
| 41 | Кадрове діловодство: Методичний посібник. – Дніпропетровськ: Баланс-клуб, 1999. – 112 с. |
| 42 | Журнал "Право України". Журнал "Відділ кадрів". Журнал "Економіка АПК". |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
ЛЕКЦІЯ 1
Плинність кадрів як соціальне явище.
Плинність персоналу - Це рух робочої сили, обумовлене незадоволеністю працівника робочим місцем або незадоволеністю організації конкретним працівником.
Плинність може бути:
Внутрішньоорганізаційна - пов'язана з трудовими переміщеннями всередині організації;
Зовнішня - між організаціями, галузями і сферами економіки.
Розрізняють природну і зайву плинність кадрів. Як зрозуміти, природна або зайва плинність кадрів на вашому підприємстві?
Плинність кадрів можна розрахувати за формулою:
Плинність кадрів для планового періоду (F) та середнього (F1):
F = число звільнень у плановий період / середнє число співробітників у плановий період.
F1 = середньорічна чисельність звільнених * 100 / середньорічна чисельність.
Коефіцієнт плинності икадрів - це відношення числа звільнених працівників підприємства, які вибули за даний період з причин плинності (за власним бажанням, за прогули, за порушення техніки безпеки, самовільне догляд тощо причин, не викликаних виробничою або загальнодержавної потребою) до середньооблікової чисельності за той же період.
Природна плинність (3-5% на рік) сприяє своєчасному оновленню колективу і не вимагає особливих заходів з боку керівництва та кадрової служби.
Зайва плинність викликає значні економічні втрати, а також створює організаційні, кадрові, технологічні, психологічні труднощі.
Зайва плинність персоналу, за даними західних психологічних досліджень, негативно позначається на моральному стані залишилися працівників, на їх трудової мотивації та відданості організації. З відходом співробітників розвалюються сформовані зв'язки в трудовому колективі, і плинність може набути лавиноподібного характеру. В останні роки на російських підприємствах часто спостерігаються випадки "відходу відділами", коли сформовані робочі колективи, в силу однаковою мотивації і сформованих контактів, вважають за краще переходити в іншу організацію цілком.
Плинність кадрів - один з показників, пов'язаних зі звільненням і впливають на життєздатність і успіх організації. Навіть якщо кількісно цей фактор відповідає планам керівництва, то відхід з організації кожного конкретного працівника може виявитися якщо не фатальним, то, принаймні, небезпечним. Небезпечним є догляд професіонала з високого поста до прямого конкурента. Тому великі компанії пропонують особливо цінним співробітникам "золотий пакет" - грошову компенсацію за те, що вони протягом обумовленого часу не будуть працювати на конкурента. Небезпечно, якщо йде лідер (формальний і неформальний в одній особі), а на його місце приходить керівник з іншим стилем роботи. У цьому випадку колективу знадобиться час і значні зусилля для того, щоб спрацюватися з новим начальником.
Однак крім прямих загроз для бізнесу плинність кадрів таїть у собі і приховані небезпеки. Основна з них - це демотивирующее вплив відходу одного з співробітників на що залишаються працівників. Звільнення може мати небезпечні наслідки для компанії, особливо якщо підходити до самого процесу неправильно. У разі звільнення працівника з ініціативи роботодавця вони іноді виражаються у недотриманні стандартів ділової етики. Якщо керівник зривається, проявляє нетерпимість, застосовує жорсткі заходи - це може позначитися згубно на внутрішній атмосфері в компанії, так як її персонал є безпосереднім провідником інформації про неї. Розлучаючись, обидві сторони повинні досягти взаєморозуміння і обопільної згоди, по-перше, заради взаємоповаги, а по-друге, в ім'я збереження стосунків. Важко передбачити, як складеться подальша професійна доля покидає компанію співробітника - можливо, він виявиться вашим клієнтом або партнером.
Не менш складним для внутрішнього клімату може виявитися і безпричинне, на думку співробітників, звільнення або звільнення при затяжному конфлікті. У першому випадку навколо неясних мотивів будуть народжуватися чутки, а в другому - сформовані навколо конфліктуючих сторін угруповання поляризують на деякий час колектив. У такому випадку керівництву необхідно демонструвати чесність і відвертість, а також готовність пояснювати причини тих чи інших рішень і чуйно прислухатися до виникаючих побоюванням.
Проте слід мати на увазі, що така відкритість не завжди застосовна. Пояснити причини звільнення іншим - значить, розголосити особисті мотиви, приховані від сторонніх очей. Тому в кожному такому випадку керівник повинен зважити всі "за" і "проти" такого рішення.
У тому випадку, коли співробітника звільняють за низьку якість роботи, проблему відкритості найбільш ефективно допомагає вирішити прозора система атестації. Якщо в її розробку будуть залучені всі члени колективу, то їм буде ясний принцип оцінки результатів діяльності їх колег. Тому звільнення працівника навіть без публічного оголошення причин навряд чи стане несподіваним або екстраординарною подією для інших співробітників. Звичайно, вони не були поінформовані про керівництвом про результати атестації свого колеги, але дізнаються про них за непрямими ознаками. Якщо оцінка ефективності праці введена у формі визначення зони розвитку, а не приводів для звільнення, то співробітники будуть прагнути до зростання, а не боятися помилок. У свою чергу, система критеріїв оцінки і постійного моніторингу ефективності роботи співробітника "виштовхує" зі штату тих, хто не хоче працювати з повною віддачею. У такому випадку бажання розлучитися не буде новиною і для кого звільняють, - якщо він постійно отримує зворотний зв'язок по своїй діяльності, то буде підготовлений і до пропозиції змінити місце роботи.
Не менш серйозним може виявитися вплив на колектив і звільнення за власним бажанням. У разі добровільного відходу демотивація персоналу може стати відповіддю не тільки на конфліктне розставання, але і на причини цього вчинку. Якщо відхід пов'язаний з нав'язливим пошуком роботи, викликаним, у свою чергу, глибинними проблемами в організації, то це може мати вкрай неприємні наслідки. Адже ті співробітники, які залишаються, бачать приклад вирішення накопичених проблем їх колегами. І він може виявитися заразливим - співробітники будуть судорожно шукати нове місце роботи. Таким чином, не буде зайвим нагадати про те, що колектив вимагає постійної уваги з боку керівництва. Зароджуються проблеми необхідно вирішувати негайно, поки вони не призвели до незворотних наслідків.
Таким чином,
· Плинність кадрів позначається на продуктивності праці не тільки тих працівників, які мають намір йти, але і тих, які продовжують працювати, тобто на життя всієї організації;
· Плинність заважає створювати ефективно працюючу команду, негативно впливає на корпоративну культуру організації.
Незважаючи на гостроту цієї проблеми в багатьох організаціях, «програми збереження персоналу» поки є рідкістю.
2. Аналіз причин плинності кадрів.
Здійснення основної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на вітчизняних та зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.
Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.
Плинність робочої сили – переміщення робочої сили з одних суб’єктів підприємництва, галузей економіки й економічних районів у інші. Плинність робочої сили спричинюють звільнення за власним бажанням, за порушення трудової дисципліни, недоліки в організації виробництва, праці та її оплати, незадовільні житлово-побутові умови, тощо.
Під терміном „Плинність персоналу” розуміють сукупність звільнень працівників по власному бажанню, за прогул і інші порушення трудової дисципліни.
Плинність персоналу є предметом спеціального аналізу служби управління персоналом, так як звільнення працівників потребує їх заміни і пов’язані з матеріальними затратами і організаційною дестабілізацією фірми. Ця робота проводиться сумісно з лінійними службами і профспілковою організацією.
Процес по вивченню і зниженню плинності кадрів в організації включає такі етапи:
- Збір і обробку інформації про стан, причини і факторах плинності кадрів (визначення кількісних і якісних характеристик процесу плинності); Інформаційна база: форми статистичної звітності: звіт з праці, штатний розклад підприємства, інформація про фактичну укомплектованість кадрів, колективний договір підприємства, положення про оплату праці та преміювання, інші внутрішні документи, які регулюють питання оплати праці на підприємстві, типові форми договорів, матеріали обліку використання праці та нарахування заробітної плати, рішення про додаткове стимулювання та ін.
- Аналіз процесу плинності кадрів;
- Розробку і впровадження заходів по зниженню плинності кадрів.
Стан процесу плинності кадрів характеризується коефіцієнтом плинності Кп, частковим коефіцієнтом плинності Кп.ч. і коефіцієнтом інтенсивності плинності кадрів Кі.п..
Коефіцієнт плинності кадрів використовується для оцінки розмірів плинності в цілому по організації і по окремим підрозділом. Він обчислюється як відношення чисельності працівників, які були звільнені з підприємства протягом певного періоду за власним бажанням, а також за прогул, інші порушення трудової дисципліни, та іншими причинами, які не викликані виробничими потребами до середньої облікової чисельності працівників за звітний період (місяць, квартал, рік):
де: - чисельність робітників, звільнених за власним бажанням;
- чисельність працівників звільнених за порушення трудової дисципліни;
- середньоспискова чисельність працівників.
Також можуть визначати рівень плинності персоналу Рпл:
Частковий коефіцієнт плинності кадрів використовується для оцінки розмірів плинності по окремим групам трудового колективу (віковім, професійним, освітнім ін.). він розраховується як відношення числа звільнених в даній групі за власним бажанням і звільнених за прогул та інші порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності працівників даної групи.
Коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів – відношення часткового коефіцієнту плинності по даній групі, яка виділяється по організації в цілому чи по окремим підрозділам, до коефіцієнту плинності, який вираховується по організації в цілому чи по окремим підрозділам. Він показує у скільки разів частковий коефіцієнт плинності по даній групі більше чи менше Кп. Якщо Кі.п.»1 це свідчить про середній, порівняно з організацією чи підрозділом рівні плинності кадрів у даній групі; Кі.п. <1 – про те, що інтенсивність плинності нижче середнього рівня, тобто про стабільність групи; Кі.п. >1 – про збільшену плинність. Значення Кі.п. дозволяють встановити вплив на процес плинності кадрів таких факторів, як стать, вік, рівень освіти, професія, кваліфікація працівників і т.д., а також служить для контролю результативності окремих заходів по зниженню плинності. Проте, низькі значення коефіцієнту інтенсивності плинності кадрів не завжди свідчить про нормальний розвиток колективу. Так Кі.п. »0,5 часто свідчить про старіння колективу.
З якісної сторони процес плинності кадрів характеризується факторами, причинами і мотивами. Щоб впливати на масштаби плинності персоналу і знижувати її, необхідно проводити аналіз її причин і мотивів звільнення працівників. Виявляти причини і фактори також необхідно з ціллю розробки конкретних заходів по зниженню плинності кадрів; мотиви є вихідним матеріалом для встановлення причин. Причинами плинності кадрів називають найбільш розповсюджені в даній організації причини звільнення робітників. За походженням їх можна поділити на три великі групи: пов’язані з сімейно-побутовими обставинами; з незадоволенням працівників умовами праці і побуту; порушенням трудової дисципліни.
Причини звільнення, які викликані незадоволенням, тісно пов’язані з факторами плинності кадрів, під якими розуміють умови праці і побуту працівників (зміст і організації праці, система морального і матеріального стимулювання, організація виробництва і управління, стиль керівництва і взаємовідносини в колективі, система професійного просування і забезпечення житлом, санітарно-гігієнічні умови праці ін.). Фактори плинності кадрів можна згрупувати за ступенем можливої цілеспрямованої дії на них, виділивши керовані, частково керовані, некеровані. До першої групи відносяться матеріальні фактори виробництва і побуту працівників (характер, умов і організація праці, забезпеченість різними матеріальними благами), до другої – суб’єктивні фактори виробництва (задоволеність працівників різними сторонами виробничої діяльності), а до третьої природнокліматичні і демографічні процеси. Фактори виявляють при аналізі процесу плинності в підрозділах.
Мотиви звільнення є відображенням причин звільнення в свідомості працівників. Мотив встановлюють зі слів працівника, який звільняється. При цьому необхідно прагнути виявити справжній мотив, оскільки працівник може приховати його чи неправильно сформулювати.
Основними факторами і мотивами плинності кадрів на виробництві є:
- низька заробітна плата окремих груп робітників у зв’язку з поганою організацією праці і виробництва;
- відсутність ритмічності виробництва; систематична робота в надурочний час і вихідні дні;
- невідповідність робіт, які виконуються рівню кваліфікації і основній професії; невизначені перспективи професіонального росту;
- важкі і шкідливі умови праці; „брудна” робота на окремих ділянках виробництва;
- погані взаємовідносини у виробничому колективі, з адміністрацією;
- незадоволеність професією.
Виявлення мотивів, факторів і встановлення причин плинності кадрів виконується з допомогою спеціальної процедури, яка проводиться представниками кадрової служби організації. В склад цієї процедури входить вивчення анкетних даних, бесіди зі звільненим, його колегами, начальником, результати яких заносяться в журнал по обліку звільнення.4
Одним із інструментів виявлення причини по якій працівник залишає організацію є метод інтерв’ю. При його проведенні працівнику пропонують назвати істині причини звільнення, а також оцінити різні аспекти виробничої діяльності. Крім цього тут можуть бути вирішені більш практичні питання, наприклад, інформування працівника про його права та обов’язки при звільнені ін. Основною метою інтерв’ю, як правило є спроба при необхідності вплинути на рішення працівника і аналіз вузьких місць організації.8
Оскільки люди часто самі не знають причини звільнення, плутають їх з приводом або не бажають називати, для ґрунтовного аналізу плинності використовують спеціальні анкети. Інформацію, яку отримують з них, доповнюється вивченням ситуації на місці, там де виявилося найбільше незадоволених.9
Стан плинності кадрів аналізується по підприємству і підрозділам: проводиться оцінка динаміки коефіцієнта плинності у порівнянні з попередніми періодами; виділяють підрозділи з найбільшим коефіцієнтом плинності кадрів; виявляють умови, які зумовлюють високий рівень плинності; виявляють професійні, вікові і ін. групи працівників, які схильні до високої плинності. Результати аналізу узагальнюються у вигляді звіту, в якому здійснюється оцінка стану плинності кадрів по організації і її динаміка, робляться висновки у яких містяться основні напрямки для розробки заходів по зниженню плинності. Детальний аналіз рекомендують проводити один раз в рік по стану на 1 січня. По стану на початок кожного кварталу слід визначити значення коефіцієнтів плинності по організації і підрозділах, порівнюючи їх зі значеннями коефіцієнтів за відповідний період минулого року.
Відомості про звільнених зазвичай заносять в книгу вибуття, в якій робиться запис про причину звільнення, чи на спеціальні картки. Вони можуть мати такі позиції, як: дата народження, стать, освіта, рік закінчення навчального закладу, місце роботи, кваліфікація, професія, стаж в організації, ким поступив на підприємство, скільки раз змінював професію, скільки раз змінював підрозділ, причини звільнення.
Детальне вивчення плинності кадрів виконується з допомогою спеціальних досліджень у двох напрямках:
1. Для створення загального портрету людей які звільняються (на основі відомостей про стать, вік, сімейне положення, кількість дітей, загальна і професійна освіта, стаж, тарифний розряд, інвалідність, заробітна плата за останні місяці)
2. Для вивчення причин звільнення, у якості яких можуть виступати : невикористання за спеціальністю, незадоволеність роботою, умовами і режимом праці, заробітком, неможливістю навчатися, погані відносини з адміністрацією і з колегами, довготермінові поїздки.
У великих організаціях дані про плинність аналізуються по професіям, підрозділам, посадам, причинам та віковим групам людей, які звільняються. Це дозволяє своєчасно проводити заходи по закріпленню кадрів.
Наприклад, дослідженнями встановлено, що прагнення перейти з однієї організації у іншу обернено пропорційне віку. Пік переходів закінчується в 24-25 років. Часто міняють роботу працівники нижчої кваліфікації, які не мають перспектив росту, сім’ї, з низькою заробітною платою.
Для аналізу процесів стабілізації трудових колективів велике значення мають розрахунки коефіцієнтів змінності кадрів і періодів повного оновлення колективу чи окремих професійних груп. Коефіцієнт змінності кадрів визначається як відношення звільнених протягом року працівників до загального їх складу.
де - чисельність звільнених працівників;
Повний період змінності кадрів Пзм (в роках) розраховується за формулою:
Аналогічно розраховують показники повного періоду змінності кадрів по окремих категоріям працівників і професійним групам. При цьому довгий період змінності вважається хорошим показником, а короткий – поганим.
При аналізі плинності увагу також приділяють потенційній плинності, яка характеризує приховану незадоволеність працівників. Вона досліджується по групам людей які звільнилися і причинами звільнення і порівнюється з реальною. Якщо, наприклад, прихована плинність висока, а реальна – низька, в колективі діють внутрішні стабілізуючі фактори.
Засновник французької школи менеджменту А. Файоль вважав, що посередній менеджер, який тримається за своє місце, набагато бажаніший, ніж той, який є талановитим, але за своє місце не тримається. Цей принцип викликає на сьогоднішній день неоднозначні оцінки і змушує задуматися про аргументи за і проти плинності кадрів.
У практиці не існує однозначного відношення до плинності кадрів. Багато залежить від культурних традицій, які склалися в суспільстві, від цінності працівників для фірми і можливості компенсувати звільнення за рахунок найму чи підготовки та просування по службі власних робітників. Часто керівники не безпідставно вважають, що дешевше і простіше вирішувати питання управління персоналом за допомогою плинності. Досить часто плинність використовують як компенсуючий фактор у процесі вивільнення робочої сили. Тут керуються наступними принципами. Плинність кадрів протягом року відносно рівномірна, тому рівномірно з’являються вільні робочі місця. Спеціалісти, з свого боку, оцінюють рівень плинності 3-5%, як величину, яка відповідає природному оновленню персоналу. Якщо ж рівень плинності перевищує 10-12%, то ситуація повинна викликати стурбованість керівництва.
Явище плинності кадрів викликає неоднозначне відношення до нього, проте, будь-яка фірма приділяє увагу її аналізу.
Отже, основними етапами аналізу плинності кадрів є збір і обробка інформації, безпосередній аналіз плинності кадрів, розробка і впровадження методів по зменшенню плинності кадрів.
Аналіз плинності кадрів проводиться з допомогою коефіцієнта плинності кадрів, який обчислюється як відношення звільнених за порушення трудової дисципліни і звільнених за власним бажанням до середньої облікової чисельності працівників (може бути також виражений у відсотках).
Крім згаданого коефіцієнту також обчислюють частковий коефіцієнт плинності кадрів (для детального аналізу) і коефіцієнт інтенсивності плинності кадрів. Також увагу приділяють коефіцієнту змінності кадрів, та періоду змінності кадрів.
Крім обчислення коефіцієнтів також проводиться аналіз факторів причин і мотивів звільнення працівників з метою подальшого впливу та регулювання процесу плинності кадрів.
Рівень плинності, який рівний 3-5%, вважають нормальним, оскільки ця величина відповідає природному оновленню персоналу. Якщо ж рівень плинності перевищує 10-12%, то ситуація повинна викликати стурбованість керівництва, і воно повинне прийняти міри, щоб знизити дане значення.
3. Методи попередження плинності кадрів.
Розробка й впровадження заходів щодо зниження плинності кадрів спрямовані на попередження причин плинності, зв'язаними в першу чергу з незадоволеністю працівників умовами праці й побуту. Управління плинністю кадрів на рівні підприємства, організації, галузі укладається, насамперед, у відомості до мінімуму протиріч між потребами й інтересами працівників і конкретних можливостей їхнього задоволення. Впливаючи на керовані або частково керовані фактори можна істотно знизити плинність. Для цього застосовуються різного роду заходу:
· технічно - економічні (удосконалювання техніки й технології, підвищення ступеня механізації й автоматизації робіт, поліпшення умов праці, удосконалювання системи матеріального стимулювання, організації й нормування праці й т.д.);
· організаційні (удосконалювання процедур прийому й звільнення працівників, системи професійного просування; робота з молоддю й т.д.);
· соціально-психологічні (удосконалювання стилю й методів керівництва, взаємин у колективі, системі морального заохочення, надання додаткових пільг і гарантій і т.п.);
· культурно-побутові (поліпшення побутового обслуговування, надання пільг на харчування, підвищення рівня медичного обслуговування, проведення корпоративних свят, спортивних заходів, забезпечення відпочинку в санаторіях і т.п.).
ЛЕКЦІЯ 2.
4. Формування та розвиток трудового колективу, його вплив на процес плинності кадрів.
Для функціонуючого підприємства вихідним пунктом формування стабільного трудового колективу може стати оцінювання стану плинності кадрів. Під плинністю кадрів розуміють сукупність звільнених працівників — за власним бажанням, за прогули й інші порушення трудової дисципліни. Робота з вивчення і зниження плинності персоналу в організації включає такі етапи:
—збір і опрацювання інформації про стан, причини та фактори плинності кадрів (визначення кількісних і якісних характеристик процесу плинності);
—аналіз процесу плинності;
—розробка і впровадження заходів зі зниження плинності.
Стан процесу плинності характеризується загальним коефіцієнтом плинності (KJ, ідентифікованим коефіцієнтом плинності (К ) і коефіцієнтом інтенсивності плинності кадрів. Загальний коефіцієнт плинності використовується для оцінювання розмірів плинності в цілому по організації і в її підрозділах. Він розраховується за звітний період (місяць, квартал, рік) як відношення чисельності працівників, звільнених за прогули й інші порушення трудової дисципліни та звільнених за власним бажанням, до середньоспискової чисельності працівників.
Ідентифікований коефіцієнт плинності (K.) використовується для оцінювання розмірів плинності за окремими статево-віковими, професійними, освітніми та іншими групами трудового колективу. Він розраховується як відношення чисельності звільнених у даній групі за прогули й інші порушення трудової дисципліни й звільнених за власним бажанням до середньоспискової чисельності працівників даної групи.
Коефіцієнт інтенсивності плинності (К ) є відношенням ідентифікованого коефіцієнту плинності (Ки) У даній групі, що виділяється в організації в цілому або окремих підрозділах, до коефіцієнта плинності (К ), розрахованого відповідно до організації в цілому або окремих підрозділів. Він показує, у скільки разів коефіцієнт плинності в даній групі більший або менший від загальної плинності. Значення К дає змогу визначити вплив на процес плинності таких факторів, як стать, вік, освітній рівень, професія, кваліфікація працівників та ін., а також служить для контролю за результативністю окремих заходів щодо зниження плинності.
З якісного боку процес плинності кадрів характеризується факторами, причинами і мотивами. Виявлення причин і факторів необхідне для розробки конкретних заходів щодо зниження плинності, мотиви ж є вихідною інформацією для з'ясування причин. Причинами плинності є найбільш поширені мотиви звільнення працівників. За походженням мотиви можна поділити на три групи:
1) пов'язані з сімейно-побутовими обставинами;
2) у зв'язку з незадоволеністю працівників умовами праці й побуту;
3) через порушенням трудової дисципліни.
Фактори плинності можна згрупувати й за ступенем можливого цілеспрямованого впливу на них: керовані, частково керовані, некеровані.
До першої групи входять матеріальні фактори виробництва і побуту працівників (характер, умови й організація праці, забезпеченість різними матеріальними благами); до другої групи належать суб'єктивні фактори виробництва (незадоволеність працівників різними аспектами виробничої діяльності); третя група включає природнокліматичні й демографічні процеси. У процесі аналізу плинності в підрозділах також діють фактори плинності.
Мотиви звільнень є відбитком причин звільнення у свідомості працівників. Мотив з'ясовується зі слів тих, хто звільняється, при цьому необхідно прагнути з'ясувати справжній мотив, тому що працівник може свідомо його не назвати або неправильно сформулювати, не відрізняючи мотив від причини звільнення. Наприклад, одному мотиву — незадоволеність розміром заробітної плати — може відповідати цілий ряд причин: втрати робочого часу через відсутність або поганий стан інструмента й устаткування, через погане забезпечення матеріалами, деталями; неправильна тарифікація робіт; відсутність або невеликий розмір премій та ін.
Мотиви плинності можна об'єднати в кілька груп:
1) професійно-кваліфікаційні;
2) пов'язані з організацією й умовами праці;
3) міжособові;
4) пов'язані з рівнем задоволення матеріальними благами, із відносинами в колективі та ін.
В узагальненому вигляді основні фактори й мотиви плинності персоналу на виробництві такі:
· низька заробітна плата окремих груп працівників у зв'язку з незадовільною організацією праці та виробництва;
· неритмічність виробництва, систематичний додатковий робочий час;
· невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації й основної професії, невизначеність перспектив професійного зростання;
· важкі й шкідливі умови праці, брудна робота на окремих ділянках виробництва;
· погані взаємовідносини у виробничому колективі, з адміністрацією;
· незадоволеність професією.
Виявлення мотивів, факторів і встановлення причин плинності здійснюється за допомогою спеціальної процедури, виконуваної співробітниками кадрової служби. До процедури входять вивчення анкетних даних, співбесіди з тими, хто звільняється, а також із їхніми товаришами, бригадиром, майстром, начальником дільниці, результати яких заносяться в журнал обліку звільнень.
Стан плинності аналізується на підприємстві й у підрозділах у такий спосіб:
· оцінюється динаміка коефіцієнта плинності порівняно з попередніми періодами;
· виділяються підрозділи з найбільшим значенням Кп\ виявляються причини високого рівня плинності;
· визначаються професійні, статевовікові та інші групи працівників, схильні до високої плинності, тощо.
Результати аналізу узагальнюються у вигляді звіту, в якому оцінюється стан плинності в організації та її динаміка; робляться висновки щодо основних напрямів заходів зі зниження плинності. Детальний аналіз рекомендується проводити один раз у рік станом на 1 січня. Станом на початок кожного кварталу варто визначити значення коефіцієнтів плинності в організації і підрозділах, порівнюючи їх із значенням Ка з відповідним періодом минулого року.
Для аналізу процесів стабілізації трудових колективів важливе значення мають також розрахунки коефіцієнтів змінюваності кадрів і періодів повного відновлення колективу або окремих професійних груп. Коефіцієнт змінюваності кадрів визначається як відношення звільнених працівників протягом року до загальної кількості їх. Повний період змінюваності кадрів (у роках) розраховується за формулою
П =100: К , де П — повний період змінюваності кадрів; Кзм — коефіцієнт змінюваності.
Аналогічно розраховуються показники повного періоду змінюваності кадрів за окремими категоріями працівників і професійними групами. При цьому тривалий період змінюваності вважається добрим показником, а короткий — поганим.
Метою управління плинністю кадрів є перш за все зведення до мінімуму протиріч між потребами й інтересами працівників і конкретних можливостей задоволення їх. Залежно від характеру причин плинності заходи щодо її зниження можуть бути:
— техніко-економічні (поліпшення умов праці, вдосконалення системи матеріального стимулювання і нормування праці, управління й організації виробництва, підвищення рівня механізації й автоматизації робіт, розвиток нових форм організації праці й т. ін.);
— організаційні (удосконалювання процедур прийому й звільнення працівників, системи професійного просування, робота з молоддю і т. ін.);
— виховні (формування в працівників відповідального ставлення до праці, свідомої дисципліни, культури поведінки тощо);
— соціально-психологічні (удосконалювання стилю і методів керівництва, взаємовідносин у колективі, системи морального заохочення й т. ін.);
— культурно-побутові (поліпшення побутового обслуговування й громадського харчування працівників, культурно-масової і спортивної роботи, поліпшення забезпеченості житлом, дитячими закладами, базами і будинками відпочинку тощо).
При розробці конкретних заходів необхідно керуватися результатами аналізу плинності, соціологічних і соціально-психологічних досліджень. В організаційному відношенні головними шляхами формування стабільних виробничих колективів є: турбота про постійні джерела комплектування підприємства робочими кадрами, організація дійової профорієнтаційної роботи; постійне вдосконалювання процесу виробничої і соціальної адаптації молоді в трудових колективах; визначення перспектив трудового шляху кожного працівника, розробка індивідуальних планів підвищення кваліфікаційного й загальноосвітнього рівня, організація мобільності кадрів усередині організації.
Одним із найважливіших факторів плинності є морально-психологічний клімат, який умовно можна поділити так:
· соціальний клімат, зумовлений ступенем усвідомленості кожним працівником загальної мети і завдань організації і на фактор, котрий формується під впливом таких факторів: особистого прикладу управлінського персоналу в захопленості справою, суворого дотримання правових і моральних норм, розвиненості демократичних основ в управлінні виробництвом;
· моральний клімат, зумовлений діючими в колективі моральними цінностями на локальному рівні, тобто на рівні первинного колективу (бригади, дільниці, відділу);
· психологічний клімат, що складається між працівниками, які безпосередньо контактують один з одним.
У колективах із нездоровим морально-психологічним кліматом спостерігається низька продуктивність праці та висока плинність кадрів. Особливо чутливі до морально-психологічної атмосфери молоді працівники і жінки. Зростання продуктивності праці залежно від доброго настрою працівників може досягати 5—10 % від середнього рівня. І, навпаки, поганий настрій на таку саму величину знижує продуктивність праці. Отже, тільки залежно від настрою працівника продуктивність праці може коливатися від 10 до 20 % .
Впровадження у виробництво нової техніки й технології, перебудова структури робочих місць, наростання процесів вивільнення робочої сили вимагають оперативного і гнучкого перерозподілу кадрів. Надана працівникам можливість професійного і кваліфікаційного зростання, зміна виду діяльності, перехід з однієї дільниці на іншу сприяють реалізації потреб працівників, поліпшенню міжособових відносин у колективі, що в результаті сприяє скороченню кількості звільнень і порушень трудової дисципліни. Тому одним із головних напрямів у роботі з формування стабільних виробничих колективів є розроблення і здійснення заходів щодо вдосконалення системи управління мобільністю кадрів усередині організації (планування трудового шляху працівника, організація його професійно-кваліфікаційного зростання, здійснення цілеспрямованих переміщень та ін.).
Необхідність мобільності є практично в кожній організації, і завдання кадрових служб полягає в тому, щоб якомога гармонійніше поєднати прагнення працівників з інтересами організації. Так, багато працівників, які бажають змінити місце роботи, хотіли б це зробити, не покидаючи підприємства. Разом із тим невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації, незадоволеність професією, невизначеність перспектив зростання виступають одними з основних факторів плинності.
Управління мобільністю кадрів на підприємстві передбачає насамперед планування професійного просування від некваліфікованої, малопрестижної праці до праці творчої та цікавої. Це дає можливість реально вирішувати проблеми комплектування кадрами малопривабливих професій (вантажники, комплектувальники, робота на конвеєрі та ін.) за рахунок перетворення їх у початковий етап трудової діяльності працівника.
Управління процесами внутрішнього переміщення працівників передбачає вивчення їхніх намірів, зосередження одержуваної інформації в кадровій службі, її аналіз і планову розробку заходів для внутрішнього руху кадрів у рамках соціального планування з інформуванням кожного працівника про перспективи, пов'язані з переходом на іншу роботу. Таким чином, управління мобільністю кадрів на виробництві спрямоване на раціональне просування працівників, стабілізацію трудового колективу з урахуванням інтересів, особистих планів працюючих і базується на принципах однакових можливостей для всіх працівників, черговості в професійно-кваліфікаційному і посадовому зростанні, а також постійному розширенні можливості одержання працівниками різноманітних благ, наданих організацією. Необхідно, щоб кожний працівник, зарахований у резерв на професійне просування, знав, за який період, які професійні і кваліфікаційні навички та в якому обсязі він має опанувати, які умови створені йому на підприємстві для успішного оволодіння новою професією і підвищення кваліфікаційної майстерності, знав орієнтовне місце і режим своєї майбутньої роботи, умови оплати його праці на новому робочому місці.
5. Соціальні типи співробітників.
У рамках кожного соціального шару можна зустріти працівника одного з наступних чотирьох типів.
1. Тип творця. Трудова активність для нього - синтез цілі та засоби жізнесуществованія. Процес праці несе сам у собі нагороду такому працівникові. Творець може проявляти себе у всіх сферах діяльності; в рамках своєї касти творцем може бути хлібороб, скотар і ремісник. Воїни, управлінці, науковці, художники, письменники і поети часто бувають творцями. Але в той же час серед них дуже багато як сумлінних копіювальників чужої творчості, так і підробляли під високу професійну покликання. Хіба у нас мало академіків, які отримали високу наукове звання завдяки партійної активності і заняттю адміністративних постів, але до справжньої науки не мають ніякого відношення?
Або хіба ми не знаємо партійних і державних керівників вищого рангу, які можуть виступати лише по написаному референтами тексту і нездатних сказати самостійно навіть декількох зв'язкових фраз, якщо, звичайно, не вважати завчених на різні випадки життя штампів?
Багатьом сучасним людям, звиклим працювати заради засобів до існування, може здатися порожньою фразою робота заради неї самої. Уявімо, що людина із захопленням читає детективний роман. Але справжній детектив, якщо це його покликання, ще більше захоплений своєю роботою. Точно так же вчений, художник, будь-який майстер своєї справи. Зрозуміло, важкий, одноманітний механічний праця нікому не здатний доставити задоволення.
У зв'язку з соціально-психологічним типом творця потрібно згадати два експерименту, значимість яких важко переоцінити. В одній зі шкіл одного разу провели досвід. 300 учням протягом 3 років дозволили спробувати себе у багатьох видах діяльності, вибравши з них той, який відповідає їх внутрішнім покликанням. Після закінчення 3 років не було жодного учня, який би у властивому йому вигляді діяльності не перевершив всіх інших.
Одного разу проводилося тестування на здатність до математики серед людей, що не знайшли себе в житті, які не мають вищої освіти і знаходяться на нижній щаблі соціальної драбини (чистильники взуття, продавці газет і т.п.). З декількох десятків таких людей були обрані двоє, що володіли схильністю до математики. Їх стали навчати цій науці з інтенсивністю, у кілька разів перевершує університетську. У результаті один досяг рівня професора математики за по л го так, інший - за півтора.
Переважна більшість людей не творці у своїй справі, тому що в сучасній громадській організації праці мало хто може знайти своє покликання. І навпаки, лише те суспільство зможе досягти найвищого ступеня розвитку, яке створить для кожного свого члена можливість знайти і проявити його внутрішнє покликання.
2. Тип сумлінного виконавця. Такий працівник ретельно, дисципліновано виконує покладені на нього функції під час навчання і роботи. Ефективність виконавця різко підвищується, якщо ним керує творець. Але біда, якщо такий виконавець потрапляє на місце, яке вимагає неабияких, творчих рішень.
3. Тип пасивного виконавця. Якщо він і може більш-менш стерпно працювати, то тільки під найсуворішим контролем зверху. На нього можна впливати як покаранням, так і винагородою, але перше виявляється значно ефективніше другого. Якщо ж в його свідомості починає переважати стимул винагороди, то працівник швидше перейде в тип сумлінного виконавця або навіть творця, знайшовши нову роботу, відповідну його покликанню.
4. Тип виверткого споживача. В принципі працівники всіх чотирьох типів є споживачами, але в сенсі споживача засобів виробництва, а також матеріальних благ за межами процесу праці. Тут мова йде про споживача іншого роду. На відміну від пасивного виконавця, він володіє активністю, спритністю, навіть інтелектуальний, але більш хитрий. До роботи він ставиться як до неминучого зла, прагнучи при нагоді перетворити її лише в видимість такої, але зате використовує в якості особливого місця, точки опори для різкого розширення якості і масштабів свого споживання, що охоплює не тільки матеріальні блага, але і влада, і навіть суспільний престиж. Наприклад, людина може почати з посади начальника невеликого складу і, накрав грошей, купити собі місце начальника бази з штатом працівників, на яких він перекладе всі свої службові обов'язки. Сам же він на робочому місці буде займатися виключно особистим збагаченням. Інший може почати з виконроба на будівництві. Приписуючи обсяги виконаних робіт і підкуповуючи начальство, він може таким шляхом дійти до міністра і навіть вище.
Зазначимо, що всі чотири типи працівників далеко не завжди зустрічаються в чистому вигляді. Нерідко конкретний працівник має риси кількох типів. Протягом життя він може переходити з одного типу в інший. Належність до того чи іншого типу залежить як від внутрішньої схильності, так і від оточуючих життєвих обставин.
Існує особлива відповідність між певною кастою і типом працівника. Так, духовної касти (брамінам) відповідає тип творця, хоча тип творця може зустрічатися і в трьох інших кастах. Правителям і воїнам (кшатриям) більш відповідає тип сумлінного виконавця. Цей же тип, як і тип пасивного виконавця, відповідає касти працівників (шудри). Касті підприємців і бізнесменів (вайшью) відповідає тип виверткого споживача. Тут, з одного боку, має місце регрес (в моральному плані), але зате в наявності і прогрес - пробудження особистої активності. В умовах натхненно-цивілізованого суспільства цей тип людей ушляхетнюється. Цивілізований ринок і бізнес вимагають чесності. З бізнесменом, які втратили свою репутацію, мало хто захоче мати справу. Навпаки, в суспільстві, ураженому насильством, свавіллям і корупцією, меткі споживачі піднімаються на вершину суспільної піраміди.
Всяка типізація людей умовна. У потенції кожна людина - унікальна, неповторна індивідуальність, що не піддається типізації. Індивідуальність не слід плутати з Его, егоїзмом - особливої кіркою самозамкнутості навколо істинного індивідуального Я. Особистість людини поляризується двома началами - індивідуальними Я і Его. При найвищому розвитку Его розчиняється, а особистість впритул наближається до індивідуальності. Така особистість поза всяких типів. Всі інші особистості піддаються типізації.
Дата добавления: 2018-04-05; просмотров: 249; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!