Построение диаграммы окружения ключевых показателей результативности (Key performance indicator allocation diagram)
Лабораторная работа №7
Построение карты стратегии предприятия с использованием ARIS BSC
Цель работы: изучить и получить навыки построения и анализа системы сбалансированных показателей в ARIS.
Краткая теория:
ARIS BSC - это дополнительный модуль ARIS Toolset, который можно использовать, если это позволяет имеющийся лицензионный ключ. Применение данного модуля позволяет упростить создание системы BSC путем автоматизации отдельных этапов ее построения. Появляется возможность наглядного представления стратегического управления компанией с выделенными целями и ключевыми показателями результативности. Появляется возможность привязать конкретные бизнес-процессы к стратегическим целям. И самое главное иметь на одном листе всю информацию необходимую для оценки состояния компании и принятия решений.
При подключении ARIS BSC, появляется возможность строить диаграммы BSC и получать по ним различные отчеты. В меню Evaluate появляется подменю Balanced Scorecard.
Рис. 7.1 – Меню Evaluate - Balanced Scorecard
Появляется возможность строить две новых диаграммы BSC "Cause-and-effect diagram" ("Диаграмма причинно-следственных связей") и "Key performance indicator allocation diagram" ("Диаграмма ключевых показателей деятельности"). В методологии ARIS эти диаграммы принадлежат к группе "Process view" ("Процессы") к уровню "Requirement definition" ("Определений требований").
|
|
|
Рис. 7.2 – Меню выбора модели
Построение BSC в ARIS начинается с построения карты целей, т.е. диаграммы причинно-следственных связей ("Cause-and-effect diagram").
Построение карты целей (Cause-and-effect diagram)
Действуя согласно концепции BSC, менеджеры компании установили направление действия стратегии как "Формирование высокой инвестиционной привлекательности" и определили следующие стратегические цели:
Таблица 7.1 –Пример стратегических целей компании
| Перспектива / Точка зрения | Стратегическая цель |
| ФИНАНСЫ | Увеличить прибыль |
| Снизить риски акционеров | |
| Увеличить доходность на акцию | |
| КЛИЕНТЫ / РЫНОК | Расширение целевых рынков |
| Увеличить объемы продаж | |
| Улучшить имидж, авторитет | |
| Ликвидировать зависимость от поставщика шин ОАО "Мега Шина" | |
| ПРОЦЕССЫ | Сохранить гибкость производства |
| Оперативность ответов на запросы клиентов | |
| Ускорить проект по разработке гибридного двигателя | |
| ПЕРСОНАЛ / ИННОВАЦИИ | Расширять знания сотрудников о процессах компании |
| Сохранить ключевых специалистов | |
| Повысить квалификацию персонала | |
| Разработать новую схему мотивации персонала с учетом BSC |
Выработанные цели необходимо перенести в ARIS BSC на диаграмму причинно-следственных связей. Создав новую "Cause-and-effect diagram", мы увидим, что в ней можно использовать всего 5 объектов. Рассмотрим их по мере появления на диаграмме.
|
|
|
Таблица 7.2 –Объекты "Cause-and-effect diagram"
| N п.п. | Изображение/ Название | Описание |
| 1 |
| Наименование стратегии. Объект "Strategy" ("Стратегия") всегда располагается сверху, в ячейках начиная со второй слева. В одну ячейку помещается только одна стратегия. Колонку для новой стратегии можно добавить, если кликнуть правой кнопкой мыши на заголовке колонки со стратегией и выбрать пункт выпавшего меню "Add row/column". Колонка под объектом определяет место для целей данной стратегии. Цели одной стратегии при необходимости могут связываться с целями другой стратегии. |
| 2 |
| Наименование точки зрения согласно концепции BSC. В рамках указанных перспектив выстраиваются цели, достигать которых необходимо в контексте указанной стратегии (стратегий). "Объект Perspective" ("Перспектива") всегда располагается слева, в ячейках начиная со второй сверху. В одну ячейку помещается только одна перспектива. Строку для новой перспективы можно добавить, если кликнуть правой кнопкой мыши на заголовке строки и выбрать пункт выпавшего меню "Add row/column". |
| 3 |
| Является основным объектом при построении карты целей. Обозначает конкретную стратегическую цель. |
| 4 |
| Фактор успеха. Некая особенность, которую необходимо учитывать для конкретной цели. Например, для цели "Расширить целевые рынки" критическим фактором успеха могут быть действия конкурента. |
| 5 | 
| Показатель, отражающий степень достижения конкретной цели. Также используется на диаграмме окружения ключевых показателей результативности ("Key performance indicator allocation diagram") |
Кстати, заголовки колонок и строк имеют свои атрибуты и свойства. Их не много и значение их понятно из названий. На диаграмме причинно-следственных связей объекты "Критический фактор" и "Ключевой показатель результативности", не являются необходимыми в отличие от остальных. Действуя согласно одного из принципов BSC, а конкретно - зависимости одних целей от других, необходимо установить связи между целями. Установленные связи будут определять, какие цели необходимо достигнуть для данной перспективы, чтобы обеспечить достижение целей вышестоящей перспективы.
|
|
|
При установке связей появляется диалоговое окно выбора типа связи, а точнее ее мощности или силы влияния, которая на диаграмме отображается различной толщиной линий. Эта сила влияния учитывается при построении отчетов по BSC. Всего есть пять типов связей, суть которых понятна из названия:
|
|
|
· has very weak influence on (имеет очень слабое влияние),
· has weak influence on (имеет слабое влияние),
· has normal influence on (имеет нормальное влияние),
· has strong influence on (имеет сильное влияние),
· has very strong influence on (имеет очень сильное влияние).
Установив связи между целями, получим следующую картину:
Рис. 7.3 – Пример "Cause-and-effect diagram"
Теперь рассмотрим группу атрибутов Balanced Scorecard у объекта "Strategic objective" ("Стратегическая цель"). Там присутствуют следующие атрибуты.
Таблица 7.3 - Атрибуты объекта "Strategic objective" ("Стратегическая цель")
| N п.п. | Название | Описание |
| 1 | Actual time period | Прошедшее время. Служит для оперативного слежения за прошедшим временем в течение которого должно быть достигнуто значение "Plan value". Краткосрочный отчетный период. |
| 2 | Minimum value | Минимально допустимое значение, при котором цель можно считать достигнутой. |
| 3 | Maximum value | Максимально допустимое значение, при котором цель можно считать достигнутой. |
| 4 | Plan value | Краткосрочное плановое значение. Отражает значение, которое необходимо достигнуть за период "Actual time period". При сравнении с "Actual value", позволяет оценить достижение цели. |
| 5 | Tolerance range | "Люфт" значения. Диапазон допустимых отклонений от целевого значение (+/-). |
| 6 | Actual value | Текущее значение. Определяет значение, достигнутое в указанное время ("Actual time period"). Служит для оперативного отслеживания выполнения целей. При сравнении с Plan value, позволяет оценить достижение цели. |
| 7 | Achievement of objectives | Успешность достижения цели. Определяется значением из списка: "Outstanding" ("Очень хорошо"), "Good" ("Хорошо"), "Average" ("Обычно"), "Poor" ("Плохо"), "Very poor" ("Очень плохо"). Выбирается автоматически на основе атрибута "Degree of goal accomplishment" ("Степень завершения цели") объекта "Key performance indicator instance" ("Ключевой показатель") из "Key performance indicator allocation diagram" ("Диаграмма окружения ключевых показателей результативности") |
| 8 | Target time period | Целевая дата. Определяет конечную дату, к которой необходимо полностью достичь значения "Target value". |
| 9 | Target value | Целевое значение на перспективу. Конечное долгосрочное целевое значение, достигаемое к "Target time period" |
| 10 | Unit | Единица измерения (штуки, литры, рубли, etc.) |
| 11 | BSC - Remark/Example | Примечание. Может содержать любые данные. Например: регламент обновления данных, описание методики расчетов и др. |
| 12 | End date | Конечная дата |
Атрибуты "Plan value", "Tolerance range", "Actual value", "Achievement of objectives" заполняются автоматически при запуске скрипта "Perform plan-actual comparison". В тоже время доступно их редактирование ручным вводом.
Атрибуты объекта "Critical factor" (Критический фактор успеха") идентичны атрибутам объекта "Strategic objective" ("Стратегическая цель").
Атрибуты объекта "Ключевой показатель результативности" ("Key performance indicator instance") рассмотрим при описании построения диаграмм окружения ключевых показателей результативности ("Key performance indicator allocation diagram")
Построение диаграммы окружения ключевых показателей результативности (Key performance indicator allocation diagram)
Выберем объект "Стратегическая цель" и создадим для него детализацию (клик правой кнопкой мыши => Assignments => Create) диаграммой окружения ключевых показателей результативности. Детализированная цель отображается со значком 
, как, впрочем, и все остальные детализированные объекты в ARIS. Например:
Рис. 7.4 – Детализация объекта «Стратегическая цель»
Если мы были подсоединены к базе данных с полным методологическим фильтром (Entire method), то после создания мы увидим, что на диаграмме можно использовать 35 объектов, но, так сказать, родными для данной диаграммы являются всего четыре объекта:
Рис. 7.5 – Объекты Key performance indicator allocation diagram
Остальные объекты возможно использовать для большей наглядности диаграммы, а также для более полных отчетов получаемых по этим диаграммам. Например, есть смысл указывать ответственных за выполнение цели (организационные единицы или конкретных людей (объекты "Organizational unit", "Person")), место хранения информации для расчета показателей, дополнительные функции, выполняемые для достижения цели.
Менеджеры компании для каждой цели выявили набор показателей для оценки степени достижения цели, а также мероприятия, которые необходимо проводить, чтобы достигать поставленных целей. Эти данные отображены в нижеследующей таблице. (Приведенные показатели соответствуют атрибуту "Plan value", таблица значений "Target value" не приводится в силу такой же структуры, только с другими значениями).
Таблица 7.4 – Пример «Набора показателей для оценки степени достижения цели»
| N п.п. | Цель | Показатель | Мероприятия/ Функции | |
| Наименование | Целевое значение | |||
| 1. | Увеличить прибыль | Чистая прибыль | 21 000 000 $ | |
| 2. | Снизить риски акционеров | Отношение собственного капитала к общей сумме активов | 35% |
|
| ROE | 33% | |||
| 3. | Увеличить доходность на акцию | Рыночная стоимость акции | 1,01 $ | |
| 4. | Расширение целевых рынков | Доля рынка автомобилей класса А | 44% | Участие в выставке Московский автосалон (MIMS), Сформировать новую систему логистики, Совместные маркетинговые мероприятия с компанией "Ехали-приехали", Найм высокопрофессиональных менеджеров |
| Доля рынка автомобилей класса B | 10% | |||
| Доля рынка автомобилей класса C | 28% | |||
| 5. | Увеличить объемы продаж | Объем продаж автомобилей класса А | 15% | Провести рекламные акции, Расширение списка видов продаж, Мониторинг внешних факторов влияющих на объемы продаж, Найм высокопрофессиональных менеджеров, Контроль за ценообразованием |
| Объем продаж автомобилей класса B | 7% | |||
| Объем продаж автомобилей класса C | 13% | |||
| 6. | Улучшить имидж, авторитет | Индекс приверженности потребителей | 11% потребителей | Начать постоянный мониторинг отношения к компании, Участие в выставке Московский автосалон (MIMS), Провести рекламные акции, Создать многофункциональное интернет представительство, Совместная экологическая программа с компанией "Лесные братья", Внедрить корпоративную ИС |
| Степень влияния на рынок автомобилестроения | 0,35 | |||
| % положительных отзывов поставщиков | 90% | |||
| % положительных отзывов клиентов | 90% | |||
| Количество филиалов и представительств | 39 | |||
| Расходы на маркетинг | 7% от прибыли | |||
| 7. | Ликвидировать зависимость от поставщика шин ОАО "Мега Шина" | Количество новых поставщиков шин | 9 | Разработать новые договорные соглашения, Разделение комплектующих (шин) по различным группам |
| Степень зависимости от ОАО "МегаШина" | 0,3 | |||
| 8. | Повысить оперативность ответов на запросы клиентов | Время отклика | 10 минут | Разработать и внедрить модель перемещения информации внутри компании, Внедрить корпоративную ИС, Установить современные средства связи |
| Количество отказов на обслуживание | 5 в день | |||
| Время получения внутрифирменной информации | 2 мин | |||
| 9. | Увеличить гибкость Производства | Время ввода в действие новых разработок | 7 недель | Оптимизировать производственный цикл, Закончить разделение производства по направлениям, Установить новое оборудование на приоритетных участках, Мониторинг производственных достижений зарубежных производителей |
| 10. | Ускорить проект по разработке гибридного двигателя | Процент завершения | 60% | Выявить наиболее трудоемкие этапы. Разработать программу их прохождения, Заключить контракт с КБ "Все сделаем" |
| 11. | Расширять знания сотрудников о процессах компании | Количество корпоративных программ по деятельности компании | 1 в месяц | Проведение корпоративных семинаров, Создание единой базы знаний компании, Поощрять неформальное общение среди сотрудников разных департаментов |
| Доступность базы знаний компании | 90% | |||
| 12. | Повысить квалификацию Персонала | Затраты на обучение | 35 000 $ в месяц | Заключить договоры с обучающими компаниями, Использовать способный к преподаванию персонал для обучения остальных, Поощрять неформальное общение среди сотрудников разных департаментов, Проводить аттестацию сотрудников, Поощрять самообразование |
| Количество целевых программ повышения квалификации | 3 в месяц | |||
| 13. | Сохранить ключевых специалистов | Индекс удовлетворенности персонала (ESI) | 75% | Разработать новую систему поощрений, Разработать прозрачную многоуровневую систему карьерного роста, Контракт с ВУЗами о приеме на обучение детей сотрудников предприятия |
| Процент нехватки ключевых специалистов | 0% | |||
| Затраты на содержание одного ключевого специалиста | 950$ в месяц | |||
| 14. | Разработать новую схему мотивации персонала с учетом BSC | Процент внедрения BSC | 90% | Пересмотреть методики расчета мотивации, Заинтересовать сотрудников, Проводить мониторинг лояльности персонала |
| Процент индексов мотивации учитывающих BSC | 45% | |||
Теперь рассмотрим группу атрибутов Balanced Scorecard у объекта "Initiative" ("Мероприятие"). Там присутствует всего один атрибут:
Таблица 7.5 – Атрибут объекта "Initiative" ("Мероприятие")
| N п.п. | Название | Описание |
| 1 | Avg. total costs | Полная средняя стоимость выполнения мероприятия. Этот атрибут сопоставим с таким же атрибутом объекта "Function" ("Функция") из группы "Cost" подгруппы "Total cost" в силу того, что объект "Мероприятие" есть производное (наследник) от объекта "Функция", и многие атрибуты наследуются от этого объекта. Значение вводится в соответствующей валюте. |
Стоит заметить, что для функции целесообразно заполнять атрибуты не только группы Balanced Scorecard, но и некоторые другие. Например, Start Date (начальная дата), End date (конечная дата), Current status (текущий статус).
Далее рассмотрим группу атрибутов Balanced Scorecard у объекта "Key performance indicator instance" ("Ключевой показатель"). Там присутствуют все атрибуты объекта "Strategic objective" ("Стратегическая цель") с соответствующими значениями и три новых атрибута:
Таблица 7.6 – Атрибут объекта "Key performance indicator instance" ("Ключевой показатель")
| N п.п. | Название | Описание |
| 1 | Key performance indicator evaluation | Направление оценки показателя. Может иметь только два значения: proportional (пропорционально) и inversely proportional (обратно пропорционально). Первое означает, что положительным является увеличение значения показателя. Например, увеличение доли рынка есть положительная величина для нашего примера. Обратно пропорциональное направление означает, что положительным является уменьшение значения показателя. Например, уменьшение степени зависимости от ОАО "МегаШина" является положительным для нашего примера. |
| 2 | Indicator type | Тип показателя может принимать значение из списка: Lagging (отсроченный), Leading (опережающий). Согласно концепция BSC, для более полного и точного стратегического планирования показатели должны быть сбалансировано распределены между этими двумя типами. Кратко суть в следующем. Компания оценивается ключевыми показателями результатов деятельности, которые в целом являются характерными для большинства компаний. Это базовые параметры, например, доля рынка, прибыль, клиентская база и т.д. и служат для отсроченной оценки. В тоже время компания оценивается показателями достижения результатов - это уникальные для каждого конкретного бизнеса показатели опережающей оценки. Ими оценивается специфика ее стратегии, например, сегменты рынка, корпоративные программы обучение и т.д. Более подробно это описано в литературе по BSC. |
| 3 | Degree of goal accomplishment | Степень завершения цели. Рассчитывается автоматически на текущий период. Значением атрибута является отношение планового и текущего значения ("Plan value" vs "Actual value"). На основе этого атрибута заполняется атрибут "Achievement of Objectives" ("Успешность достижения цели") объекта "Strategic objective" ("Стратегическая цель") из "Cause-and-effect diagram" ("Карта целей"). |
Атрибуты "Achievement of objectives", "Degree of goal accomplishment" заполняются автоматически при запуске скрипта "Perform plan-actual comparison". В тоже время доступно их редактирование ручным вводом.
Для последующего корректного расчета значений атрибутов целей, для каждой цели необходимо иметь хотя бы один ключевой показатель с заполненным значением атрибута "Plan value". Это правило исходит из еще одного принципа BSC - измеримости цели, т.е. всегда необходимо иметь количественную оценку уровня достижения цели.
Атрибуты объекта "Critical factor" ("Критический фактор успеха") идентичны атрибутам объекта "Strategic objective" ("Стратегическая цель").
Теперь рассмотрим значения атрибутов связи между стратегической целью и ключевым показателем результативности.
Таблица 7.7 – Значение атрибута связи между стратегической целью и ключевым показателем
| N п.п. | Название | Описание |
| 1 | Weighting | Этот атрибут можно определить как весомость данного показателя для оценки степени достижения цели. Показывает, насколько стратегически важен данный показатель для оценки степени достижения выбранной цели. Если показателей несколько, то общая сумма влияний должна быть равна 1. Кстати ARIS автоматически не проверяет общую сумму весомости у нескольких показателей, поэтому нужно самостоятельно следить за этим, что на самом деле не удобно. В данном случает можно разработать простой скрипт, который будет при запуске информировать, что сумма атрибутов не укладывается в рамки единицы. |
Теперь рассмотрим значения атрибутов связи между стратегической целью и мероприятием.
Таблица 7.7 – Значение атрибута связи между стратегической целью и мероприятием
| N п.п. | Название | Описание |
| 1 | Strength of influence | Сила влияния мероприятия на достижение цели. Определяет важность проведения данного мероприятия для достижения целей.Соответственно используется для ранжирования мероприятий. Значение измеряется в долях от единицы. Если мероприятий несколько, то общая сумма влияний может быть больше 1. Этот атрибут может иметь значение 0, если мероприятие не оказывает непосредственного влияние на достижение цели, но является важным вспомогательным процессом. Такие мероприятия следует указывать на диаграмме для большей ее наглядности. Если атрибут равен 1, то это значит, что выполнение мероприятия влечет за собой полное достижение цели. |
Из рассмотренных объектов и связей строится диаграмма окружения ключевых показателей результативности. Получается нечто подобное нижеследующей картинке.
Рис. 7.5 – Диаграмма окружения ключевых показателей результативности
При использовании дополнительных объектов, диаграмма получается более наглядной:
Рис. 7.6 – Диаграмма окружения ключевых показателей результативности при использовании дополнительных объектов
Стоит заметить, что показатели могут влиять друга на друга, соответственно в ARIS возможно связывать показатели друг с другом связью типа "influences" ("влияние"). Например:
Рис. 7.6 – Связь показателей
Если проведены все необходимые действия по созданию карты стратегических целей (и показателей). Теперь можно приступить к отчетам.
Задание для самостоятельной работы:
1. Разработать карту стратегических целей предприятия согласно выбранному варианту, указать примерные значения атрибутов.
2. Построить диаграмму окружения ключевых показателей результативности, указав примерные значения атрибутов.
Варианты выполнения:
1. Коммерческий банк.
2. Консалтинговая фирма.
3. Страховое агентство.
4. Торговое предприятие.
5. Сельскохозяйственное предприятие.
6. Перерабатывающее предприятие.
7. Предприятие общественного питания.
8. Туристическая фирма.
9. Развлекательный центр.
10. SPA-центр.
11. Районная поликлиника.
12. Краевая больница.
13. Рекламное агентство.
14. Высшее учебное заведение.
15. Лингвистический центр и др.
Дата добавления: 2018-04-04; просмотров: 1072; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!