Высокие требования к набору компетенций у ключевых специалистов
Тема 7.Управление человеческими ресурсами проекта
1.Управление сотрудниками в проекте имеет свои особенности и отличается от специфики работы с подчиненными на постоянной основе. Излишне говорить о том, что успех любого проекта гарантируют люди, а задача руководителя — организовать рабочий процесс и взаимодействие между членами команды самым эффективным способом.
Управление проектами — отдельная сфера бизнеса, предназначенная для управления временной деятельностью с уникальными результатами. Она заключается в нахождении компромиссов между содержанием работ, рисками, стоимостью, сроками и качеством проекта. Помните знаменитое: «Вам как сделать работу: хорошо, быстро, или дешево?»? Правилам управления проектной командой, можно посвятить не одну книгу, поэтому мы остановимся на одной из самых популярных теорий американского психолога Брюса Такмана. Согласно его выводам, проектная команда, как любой товар или услуга, имеет свой жизненный цикл, а существование людей в рамках проекта подчиняется определенным закономерностям.
Такман выделил пять этапов развития проектной команды, каждый из которых характеризуется особыми настроениями внутри коллектива и сопряжен с определенными сложностями. Предупреждая эти трудности, имея
9
|
|
|
готовые варианты решений, менеджер может счастливо избежать подобных проблем и сделать из своих подчиненных настоящую команду. Рассмотрим подробнее фазы жизненного цикла проектной группы: формирование, столкновение, нормализацию, исполнение и завершение. Появление организационных трудностей на последующих этапах может вернуть команду назад, поэтому важно заранее планировать пути выхода из будущих кризисов.
В начале пути: этап «формирование»
Знакомство, взаимные притирки, обсуждение будущего — все это происходит в начале работы, на стадии формирования рабочей группы проекта, будущей команды. Подчиненные могут испытывать как моральный подъем, так и ощущение тревоги. Причина страха — неопределенность и отсутствие информации. Именно поэтому лидеру необходимо ввести своих коллег в курс дела, объяснить каждому круг задач, план работ и желаемые результаты. Особое внимание стоит уделить обратной связи: участники должны получить возможность задать все интересующие вопросы и высказать собственные опасения. Для обсуждения подобных проблем подойдет формат совещания, после которого подчиненные будут иметь одинаковое представление о целях и ходе проекта, а это очень важно для общей работы и ее продуктивности.
|
|
|
Менеджер проекта — это не только официально закрепленная роль: руководитель обязан вселять в людей уверенность и уметь вести их за собой. Лидерство требует доверия, но статус лидера следует заслужить. Руководитель должен показать и доказать свою компетентность в принятии решений по проекту. Люди признают лидером того, кто разбирается в задачах хотя бы на уровне ведущего специалиста, а также того, кто будет защитой команды от традиционных трудностей проекта: нехватки средств, нервозности заказчика, нерасторопности подрядчиков, несправедливого гнева начальства, цейтнота.
Первые шаги: этап «столкновение»
Главная трудность следующего этапа (Такман называет его столкновением) — появление противоречий между членами команды. Участники первое время оптимистично настроены, а потом начинают реально смотреть на поставленные задачи. Они готовы открыто высказывать недовольство по поводу текущих вопросов, целей и методов их достижения. На этой стадии происходит борьба участников за статус неформального лидера, появляются группировки, повышается уровень конфликтности.
В такой ситуации менеджеру проекта важно отслеживать и разрешать конфликты, общаться с сотрудниками как можно чаще, при необходимости проводить мероприятия по сплочению рабочей группы в команду. Прежде всего, помогут регулярные совещания команды, на которых обсуждается ход проекта: не формальные планерки, а продуктивные встречи, на которых есть место и дискуссии, и спору, где мнение каждого члена команды бывает услышано.
|
|
|
С неформальным лидером новой команды лучше всего договариваться. Настоящий лидер согласится на роль заместителя руководителя в проекте, так как поймет силу полномочий начальника, к тому же менеджер получит помощника, способного правильно транслировать решения руководства, убеждать сотрудников в их необходимости. С таким человеком можно грамотно разделить обязанности и зафиксировать это разделение четкой письменной договоренностью.
Если неформальный лидер ведет себя неконструктивно, не желает идти на уступки и задевает личность руководителя, остается только один выход: спокойно, без личного конфликта отстранить такого человека от работ по проекту и заменить его как специалиста. Два шефа в одном проекте — непозволительная роскошь.
Все в норме: этапы «нормализация» и «исполнение»
|
|
|
При грамотном управлении на следующих этапах (нормализация и исполнение) происходит превращение рабочей группы в продуктивную сплоченную команду.
Добиться этого можно используя разные инструменты воздействия. Когда окончательно утверждены роли и расписаны обязанности, руководителю важно делегировать часть полномочий своим подчиненным. Это не только разумный способ оптимизировать загрузку команды, но и большая мотивация для сотрудников, заинтересованных в признании. Лидеру нужно постоянно уточнять правила работы, роли каждого, отслеживать недовольства и брать на себя роль арбитра в разрешении старых и новых конфликтов. Иногда на этапе «нормализации» за некоторыми сотрудниками закрепляется негативная репутация, изменить отношение, к которой бывает очень сложно: это касается не только коллег провинившегося участника, но и самого руководителя. В этом случае менеджер должен объективно проанализировать потенциал подчиненного и дать возможность человеку исправить ошибку. Если это не будет сделано, эффективность работы члена группы будет существенно, ниже, чем могла бы быть.
Менеджер проекта должен помнить о том, что приход новичков в команду может существенно затормозить работу всей группы, чему виной — первоначальная профессиональная и корпоративная дезориентация нового сотрудника. Лидер обязан помочь новичку интегрироваться в команду, чтобы предотвратить возможные проблемы, то есть провести небольшой «курс молодого бойца»: рассказать о формальной стороне проекта, его целях, о положении в проекте в настоящее время, о неформальной культуре команды, ее традициях, писанных и неписанных правилах. Руководителю следует познакомить команду с вновь прибывшим и непременно подарить ему «набор начинающего игрока» в команде. Это может быть отчет о ходе проекта за вчерашний день, специальное программное обеспечение, список всей команды с телефонами или некий веселый сюрприз — например, «майка лидера».
На этапе «исполнение» качество работы команды и производительность ее труда достигает своего максимума, растет уровень компетентности группы участников и стремление к получению автономии. Менеджеру может показаться, что команда прекрасно справляется со своими обязанностями и без него, но убеждать себя в этом опасно: каким бы отлаженным, ни представлялся рабочий процесс, руководитель обязан осуществлять регулярный контроль за ходом проекта.
Перед расставанием: этап «завершение»
Чем ближе окончание проекта, тем меньше мотивация: радость от нового проекта, вдохновение, которое члены команды ощущали вначале, постепенно угасает, а рутина затягивает. Поэтому руководителю проекта не следует забывать о методах стимулирования своих подчиненных. Преодолеть пессимизм участников могут неформальные встречи, разговоры по душам. Лидеру необходимо зарекомендовать себя «отцом» команды, понимающим потребности участников, открыто решающим их проблемы.
Какие бы командные мероприятия ни проводил лидер, участники группы так или иначе будут продолжать испытывать пессимистические настроения. Ближе к завершению проекта многие сотрудники чувствуют большую усталость, эмоциональный и интеллектуальный стресс. Необходимость завершить проект точно в срок заставляет руководителя команды, прежде всего, думать о деле. Но в данный момент наступает самое время переключиться на людей, поддержать их, зарядить оптимизмом и силой на последний рывок. Так что мотивация по завершении проекта должна стать в центр внимания менеджера проекта: как материальная (премия за успешное выполнение проекта), так и нематериальная.
Похвала по-прежнему является одним из самых дешевых и действенных инструментов мотивации. Не скупитесь на лестные слова: хвалите людей публично, на совещании, при сдаче проекта заказчику, при разговорах с функциональными руководителями подразделений, в которые вернутся участники команды. Не будьте голословны: хвалите искренне, за конкретные достижения, за переработки. Записывайте поводы для похвал своим коллегам по команде — так вы никогда не забудете самого главного.
Высокие требования к набору компетенций у ключевых специалистов
Одна из особенностей многих проектно-ориентированных компаний заключается в повышенных требованиях к набору компетенций ключевых сотрудников. Связано это, в первую очередь, со сложностью продуктов (и/или услуг), которые создаются путем реализации проектов.
Так специалист, хорошо разбирающийся, например, в настройке каких-либо компьютерных приложений или систем для клиентов компании, ценится вдвое дороже, если при этом владеет развитыми навыками
делового общения, способен обучать пользователей, работать в команде и обладает так называемой клиентоориентированностью, т.е. уважением к клиенту и стремлением учитывать его потребности. Все
приведенные в качестве примера навыки и качества – отдельные компетенции, наличие которых хоть и не обязательно специалисту по настройке серверов, но крайне желательны.
Хотя такое на практике достижимо крайне редко, любая компания стремится минимизировать свои издержки, нанимая и удерживая минимально возможное количество максимально разносторонних
специалистов (имеется в виду сложный квалифицированный труд). В проектных организациях успехтакого подхода (в особенности в части компетенций, связанных с работой с клиентом) имеет подчас
решающее значение.
Дата добавления: 2018-02-28; просмотров: 119; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!