Результат взаимодействия между лидером и последователями в определенных ситуациях

Понятие «управление» относится как к техническим («машина — машина»), социотехническим («человек —- машина»), так и к социальным («человек — человек») системам. Руководство же есть частный случай управления. Его основные отличия в том, что руководство

*    ограничивается воздействием на людей и их общности;

*   предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными;

* призвано вызвать чью-то деятельность соответственно намерениям руководителя.

Таким образом, руководство — это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть,- в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Следовательно, руководство — это произвольное (целенаправленное) воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответствен­но намерениям руководителя. Поэтому руководство можно назвать управлением, но далеко не всякое управление есть руководство.

Лидер и руководитель проходят разные пути выдвижения. Лидер, даже если он изначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, наконец, избирает ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократически. Руководитель же, напротив, назначается «сверху», так или иначе навязывается. Так как это назначение может носить политический или административный характер, ведомые могут по-разному выразить свое к нему отношение, в определенных случаях даже заблокировать его. Но и тогда другой кандидат будет скорее всего назначен «сверху». Образно говоря, лидерство можно обозначить вектором, направленным снизу вверх; руководство же — вектором противоположного направления.

Основные различия между лидерством и руководством сводятся к следующему:

* содержание понятий: руководство предусматривает организацию всей деятельности группы, а лидерство характеризует психологические отношения, возникающие в группе «по вертикали», то есть с точки зрения отношений доминирования и подчинения;

— лидерство можно констатировать в условиях микросреды (малая группа), руководство — элемент макросреды;

-  лидерство возникает стихийно как следствие взаимодействия людей, процесс назначения руководителя не является стихийным (руководитель обычно либо назначается официально, либо избирается), по сравнению с руководством лидерство менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе;

— лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, деятельность лидера обеспечивается морально-психологическими нормами совместной деятельности, руководитель регулирует официальные отношения в группе как в некоей социальной организации, деятельность руководителя регламентируется соответствующим правовым обеспечением;

— процесс принятия решения руководителем сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения;

— сфера деятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя — более широкая социальная система.

— руководство подчиненными обладает определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;

Руководство есть процесс правового воздействия, осуществляемый руководителем на основе власти, данной ему государством или группой (в случаях, если руководитель избирается).

Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Руководство основано на принципах правовых отношений, социального контроля и применения дисциплинарной практики.

В свою очередь, лидерство есть процесс психологического влияния одного человека на других при их совместной жизнедеятельности, который осуществляется на основе восприятия, подражания, внушения, понимания друг друга. Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов груп­пы. Лидерство основано на принципах свободного общения, взаимопонимания и добровольности подчинения.

Различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений — формальных и неформальных. Лидерство — это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т. д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Таким образом, управленческую деятельность в широком смысле слова может осуществлять не только руководитель, но и лидер. Социально приемлемым и эффективным в современных условиях является руководство людьми, осуществляемое в форме лидерства. В идеале эти две роли выполняет один и тот же человек, но так, к сожалению, бывает не все­гда.

В традициях американского менеджмента предполагается, что лидер и руководитель — это, как правило, одно и то же лицо. При назначении сотрудника руководителем на каком-либо уровне управления желательно, чтобы в течение определенного срока (как правило, нескольких месяцев) он стал лидером. Если это не удалось, то по неписаным правилам руководитель должен освободить занимаемое место для того, кто может стать лидером.

Преимущества лидера заключаются в том, что за ним организация признает моральное право принятия решения в значимых для нее ситуациях. Это человек, который занимает вершину на иерархической лестнице статуса и престижа членов организации.

Чем же отличается руководитель-лидер от руководителя-администратора? Самое главное заключается в том, что лидер не командует, не приказывает и «не давит» на работников ради достижения каких-либо, порой далеких от их понимания, целей, а ведет людей за собой на решение общих для данного коллек­тива проблем. Руководителя-лидера характеризует:

* способность воспринимать общие нужды и про­блемыуправляемого коллектива и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и ре­шению проблем, которую остальные члены коллек­тива взять на себя не могут;

* способность бытьорганизатором совместной деятельности: он формулирует задачу, волнующую большинство членов коллектива, принимает на себя ответственность за создание пусть не всех, но обязательно основных, значимых условий решения этой задачи; умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива; вовлекает людей в выполнение необходимых кол­лективу, но не очень выгодных для отдельных исполнителей дел; использует для принятия коллективных решений мнения и предложения, противоположные собственной позиции; обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и привлекательными для других людей; умеет планировать совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива;

* чуткость и проницательность, доверие к людям: он находит время, чтобы выслушать людей, и умеет слушать; с ним легко разговаривать на любую интимную тему, так как он умеет хранить тайны; лидер знает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе, и готов их отстаивать; способен понять трудности (проблемы) отдельного человека, чувствует, кто в нем нуждается; готов вступиться за подчиненного, если с ним обходятся несправедливо; способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать; способен к сопереживанию;

* представительские склонности: он— выразитель общих для коллектива позиций его членов; способен улавливать и выражать общее мнение членов

коллектива по любым значимым для них вопро­сам; ставит вопросы о нуждах коллектива перед руководством, не дожидаясь приказа «сверху»; готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива; является пред­ставителем коллектива во взаимоотношениях свышестоящим руководством;

* эмоционально-психологическое воздействие:лидер способен вовлекать людей в деятельность, не отдавая прямых распоряжений и команд; он в высокой сте­пени наделен «чувством локтя», умеет убеждать, скло­нен поощрять; он обладает неформальным авторите­том (ему подчинялись бы, за ним бы шли, даже если бы он не имел никакого руководящего поста);

* оптимизм: лидер уверен, что подавляющее чис­ло проблем, которые встают перед людьми, разре­шимы; своим оптимизмом он вызывает у людей веру в свои силы.

Как добиться соединения двух ролей в одном человеке? Над этой проблемой уже не один год трудятся психологи и руководители. Многое зависит от актуализации тех или иных функций в деятельности конкретного руководителя.

Большинство психологов сходятся во мнении, что успешный руководитель должен стать лидером, способным оказывать влияние на мнения, позиции, исполнительскую деятельность работников. Хорошо известные всему миру компании мирового класса возглавляют выдающиеся лидеры-руководители.

Руководство как функция менеджмента, побуждающая к действиям, основано, главным образом, на инструкциях, предписаниях, указаниях, назначениях, приказах, а также включает в себя создание эффективной системы воздействия, стимулирование интересов и энтузиазма работников по достижению целей.

В ситуациях, где руководитель сталкивается с работой ранее сформированных групп, имеющих развитые навыки работы, ему нужно уделять большее внимание инструктированию и контролю для дальнейшего развития умений и навыков работников. В процессе занятия лидерских позиций, он должен уделять внимание социально-психологическому климату в группе и чувству принадлежности к ней. Следовательно, нужно уменьшить долю приказов по сравнению с разъяснительной работой.

Дальнейшие отношения лидеров с подчиненными, указывает В. А. Розанова, строятся таким образом, что от первых требуется большее проявление ответственности за выполняемую последними работу. При этом лидер ограничивает контроль и прямые указания в работе исполнителей, настраивая их на самоконтроль и проводя консультации только по отдельно взятым вопросам. При этом им рекомендуется больше общаться с работниками, поощрять идущие от них советы, устанавливать обратную связь. Чтобы развивать творческое мышление высококвалифицированных работников, лидер ставит перед ними цели, не сообщая способов их достижения.

Лидер обладает властью авторитета, а руководитель — властью полномочий. Американский психолог Дж. П. Кенджеми отмечает, что власть авторитета, в отличие от власти полномочий, представляет собой способность побуждать, мотивировать людей, убеждать их, ободрять. В отличие от власти полномочий, власть авторитета присваивается субъекту группой, является своего рода наградой группы. В этом есть своя опасность — власть авторитета относительно легко потерять.

Стили управления.

Выделяют три типа лидеров: вожак, лидер (в узком смысле слова) и ситуативный лидер.

Вожак— самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Р. Стогдилл описал перечень качеств лидера — вожака:

1) физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный;

2) личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

3) интеллектуальные качества — ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

4) способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

Лидергораздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером. Как правило, его влияние распространяется только на часть членов группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т. д.

По критерию отнесенности к основной деятельности группы лидер может быть конструктивным и деструктивным. Конструктивный лидер направляет свои усилия на выполнение поставленной перед группой задачи. Деструктивный лидер либо ориентируется на собственные цели, которые идут вразрез с групповыми, либо серьезно заблуждается, считая, что к успеху приведет только тот путь, который предлагает только он. Этот путь определяется эмоциями, а не трезвым расчетом, но именно за счет эмоций, которые заражают некоторых членов группы, она может пойти за деструктивным лидером. Такие лидеры часто провоцируют возбужденную толпу на разрушительные действия, о которых люди впоследствии сожалеют.

Стили лидерства отличаются от стилей руководства. Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Различают множество типологий руководства, самой популярной из которых является типология К. Левина. Он выделил три типа руководства:

— авторитарный;

— демократический;

— нейтральный (или анархический).

Термины иногда заменяются синонимами: нейтральный заменяют либеральным или попустительским, авторитарный — автократическим или директивным, демократический — коллегиальным.

Эти стили отличаются по многим параметрам: характером принятия решений, степенью делегирования полномочий, способом контроля, набором используемых санкций и т. д. Но главным отличием все же являются предпочитаемые методы управления: командный с преобладанием приказов, договорной с учетом социально-психологических особенностей управления или бессистемный.

Т. Н. Лобанова и Я. В. Михайлов сопоставили характерные черты авторитарного и демократического стилей руководства (нейтральный встречается редко):

Как видно, демократический стиль управления является более комфортным для подчиненных, которые проявляют больше инициативы, в результате чего дело только выигрывает. Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Он успешно срабатывает при следующих условиях:

— стабильном, устоявшемся коллективе;

— высокой квалификации работников;

— наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников (пусть даже в небольшом количестве);

— неэкстремальных производственных условиях;

— возможности осуществления весомых материальных затрат.

Авторитарный стиль уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. При всех «издержках» авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

— обеспечивает четкость и оперативность управления;

— создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

— минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

— не требует особых материальных затрат;

— в молодых, недавно созданных предприятиях позволяет успешнее и быстрее справиться с трудностями становления и пр.

Некоторые работники относительно легко принимают авторитарный стиль руководства. Бывает, что работник обязан выполнять сложную работу, помогая высокомеханизированным линиям и автоматам. Поэтому он предпочитает, получив приказы, оставаться на своем рабочем месте и точно, в соответствии с инструкциями, исполнять свои обязанности.

В подразделении также бывают работники, воспитанные в семье, имеющей патриархальные, авторитарные традиции. Они тоже без особых трудностей воспринимают авторитарное воздействие на них в коллективе, более того, им сложно приспособиться к демократическому стилю управления, что может привести к отлыниванию от работы.

К недостаткам авторитарного стиля относятся:

— подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

— отсутствие действенных стимулов труда;

— громоздкая система контроля;

— в крупных организациях — обюрокрачивание аппарата управления;

— невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— высокая степень зависимости работы группы от постоянного прессинга руководителя и пр.

Многие работники отрицательно относятся к авторитарному стилю руководства. Они теряют интерес к творчеству и инициативе, не желают обдумывать проблемы, так как всегда должны действовать по указке сверху. Они могут неукоснительно подчиняться, но им бывает трудно оставаться безучастными наблюдателями действий руководителя в организации. Стремясь к выбору лучших условий труда, самолюбивые и самостоятельные работники не любят долго сидеть на одних и тех же должностях, если руководитель не желает наделять их дополнительными полномочиями. Работнику, стремящемуся к самосовершенствованию и прогрессу, быстро надоедают консервативные, детально разработанные инструкции.

Не удовлетворенные своим трудом, они могут даже пойти на скрытый саботаж: в случае возникновения ошибок со стороны руководителей, не помогают их преодолению, а, наоборот, даже рады случившемуся. Исполняя свои обязанности, они могут работать медленно, допускать ошибки и отклонения от качества.

В противовес авторитарному стилю демократический стиль руководства позволяет:

— стимулировать проявление инициативы, раскрыть творческий потенциал исполнителей;

— успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

— эффективнее использовать материально-договорные, стимулы труда;

— включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

— повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

— создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т. д.

Демократический стиль означает, что личное мнение руководителя не является бесспорным, а служит отправной точкой для обсуждения проблем и выработки оптимального решения. В результате поиска лучших решений учитываются предложения любых работников.

Успех демократического стиля руководства зависит и от убежденности самих работников в его необходимости. Если большинство членов коллектива уверены, что их руководитель «сам все знает», то в этом случае успеха демократический стиль руководства иметь не будет.

Одним из главных преимуществ демократического стиля является твердая уверенность членов коллектива в том, что они исполняют не спущенный сверху приказ, а действуют на основе совместно выработанного и избранного ими решения. Именно это чувство побуждает работников сотрудничать с большим энтузиазмом для достижения совместно разработанного решения.

Иногда используется псевдодемократический стиль руководства, который означает, что руководитель делает вид, что его интересуют чьи-либо мнения, предложения, а на самом деле он уже принял решение и следует ему. Подобный подход нужен руководителю для манипулирования чувствами и настроением работников. Но этот стиль недолговечен: в конце концов, работники разберутся в истинности намерений и действий руководителя. И если они поймут, что стали жертвой игры в демократический стиль руководства, то результаты их работы могут оказаться даже хуже, чем при авторитарном стиле.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип — нейтральный, который характеризуется:

— уходом от принятия стратегически важных решений;

— предоставлением делам возможности идти своим чередом, самотеком;

— незначительным контролем подчиненных;

— использованием коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;

— равнодушием к критике;

— безразличием к персоналу и т. д.

Он, как правило, вреден для любой организации, за исключением случаев, когда персонал высоко компетентен, а руководитель как организатор слаб.

Как видно, однозначной связи между эффективностью деятельности организации и стилем руководства нет: в некоторых сферах деятельности эффект приносит лишь авторитарный стиль (например, в армии), в некоторых — только демократический (например, образование), в некоторых — только нейтральный (например, научная и художественная деятельность). Следовательно, все зависит от конкретной ситуации, которая, в свою очередь, определяется условиями деятельности группы, характером решаемых задач, квалификацией исполнителей, продолжительностью совместной работы и т. д.

Данная трехмерная модель стилей руководства позднее была трансформирована Р. Лайкертом в концепции континуума (непрерывной последовательности) этих стилей.

Р. Лайкерт выделил четыре основных системы руководства:

Система 1 — к ней относятся руководители эксплуататорско-авторитарного типа, которым присущ комплекс индивидуальных качеств автократов.

Система 2 — содержит в себе руководителей благосклонно-авторитарного типа, которые поддерживают авторитарные отношения с подчиненными, но разрешают им иногда участвовать в выработке и принятии решений. Мотивация основывается на вознаграждении, изредка — на наказании.

Система 3 — руководители, относящиеся к этой системе, используют консультативно-демократической стиль управления. Оказывая значительное, но не полное доверие подчиненным, они ожидают от членов коллектива добросовестного отношения и дают возможность выдвижения новых альтернатив.

Руководитель этого типа, в конце концов, принимает решение единолично, полностью принимая за него всю ответственность, даже если оно основано на ошибочных рекомендациях подчиненных.

Система 4 — предполагает групповые решения и активное участие членов коллектива в принятии решений, а руководители полностью доверяют подчиненным, общаясь с ними дружески и ориентируясь, прежде всего, на децентрализованный подход к управлению коллективом. При этом они уделяют внимание в первую очередь решению проблем, стоящих перед работниками, оказывая им всестороннюю помощь.

В качестве современного стиля руководства учеными предлагается так называемый соучаствующий (или партисипативный) стильуправления. Основными его чертами являются:

— регулярные совещания руководителя с подчиненными;

— открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;

— вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;

— делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий;

— участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

— создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и т. д.

Этот тип, указывает В. В. Юдин, возможно развивать в организациях, где работники высоко квалифицированны, проявляют интерес к инновациям, стремятся к самостоятельности. Справиться с этим, достаточно сложным, стилем, под силу только опытному, авторитетному, склонному к коллегиальным методами в работе, руководителю.

Наличие многочисленных ситуационных моделей и подходов дает возможность руководителю гибко подойти к управлению, потому что при переходе в другое подразделение или на иной уровень менеджмента привычный и определенный стиль его работы обязательно должен меняться, приспосабливаясь к новым условиям и задачам.

Мы поможем в написании ваших работ!