Тема 7. Проектирование организаций (организационное проектирование)

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.

1. Планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий.

2. Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуаций – ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, возлагая всю ответственность на себя.

3. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

Временная ориентация идей планирования. Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (основанное на прошлом опыте), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Горизонт планирования.В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 вида:

1) долгосрочное планирование;

2) среднесрочное планирование;

3) краткосрочное планирование.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и тактическое.      

Классификация планов по признакам

В деятельности субъекта хозяйствования используют­ся различные планы. Их классификация подчиняется зада­чам систематизации по типовым признакам, что позволяет определить место каждого из них и обозначить роль со­гласно предназначению. Установление сходства и различий между видами планов благодаря их классификации позволяет лучше понять природу планирования.

 Планы классифицируются следующим образом.

1. По времени:

♦ долгосрочные (на 10—25 лет);

♦ среднесрочные (на 3—10 лет);

♦ краткосрочные (на 1—3 года);

♦ текущие (на 1 год, в том числе сезонные);

♦ оперативные (до 1 года).

2. По объектам хозяйствования:

♦ государственные, в том числе региональные, респуб­ликанские, областные и муниципальные;

♦ внутрифирменные.

3. По степени определения параметров:

♦ детерминированные (с четко определенными пара­метрами);

♦ вероятностные (с нечеткими параметрами).

4. По признаку временной ориентации:

♦ реактивные, т е. ориентированные на закрепление достижений прошлого;

♦ инактивные, т. е. инертные по планируемым дей­ствиям;

♦ преактивные, т. е. с высоким уровнем активности, направленным на существенное преобразование дей­ствительности.

5. По назначению:

♦ директивные, обязательные для выполнения;

♦ индикативные, т. е. рекомендательные для выполне­ния. Как уже отмечалось, на уровне фирмы прини­маются в основном директивные планы, а на уровне государства — индикативные. Но есть и исключения, например, бюджетные или налоговые планы страны.

6. По масштабности целей:

♦ стратегические, предусматривающие глобальные цели;

♦ бизнес-планы, т. е. ориентированные на достижение отдельной сделки, операции или применительно к предприятию малого бизнеса, ориентированные на небольшой срок.

7. По конкретной установке:

♦ функциональные, предназначенные для внедрения управленческих решений в сфере деятельности фир­мы, выполняющей определенную функцию. Эти пла­ны играют особую роль в управлении, поэтому есть смысл выделить их в отдельную классификацию;

♦ единовременные, создаются с внедрением какого-либо проекта или программы и выполняют вспомогатель­ную роль во внедрении общей стратегии. Единовре­менные планы могут быть: программными и проект­ными. Программный план создается с целью коорди­нации различных видов деятельности при реализации сложной программы. Проектный план может быть частью программного плана и применяется для кон­троля за менее сложными процессами, например, план размещения дистрибьюторской сети, проект рек­ламной кампании;

♦ стабильные, т. е. содержащие разработку конкрет­ных указаний для регулярно повторяющихся операций типичного характера. Они представляют собой свод правил, инструкций и рекомендаций по осуществлению стандартных видов деятельности. К ним мож­но отнести инструкции, правила и рекомендации.

    8. По функциям деятельности — это так называемые функциональные планы:

♦ маркетинга, в том числе сбыта;

♦ прибыли и рентабельности;

♦ инвестиций, в том числе долговременных материаль­ных;

♦ издержек производства и обращения;

♦ персонала;

♦ доходов;

♦ финансов и др.

9.  По отношению к действительности:

♦ основные, т. е. официально принятые руководством;

♦ вероятностные (случайные), представляют собой аль­тернативный курс действий, который будет предпри­нят в случае наступления непредвиденного события (событий), не предусмотренного основным планом. Он бывает необходим фирмам, работающим в сложной и динамичной внешней среде. Осуществление плана обычно поручается специальной "кризисной" команде, которая начинает свою работу лишь в случае наступления критической ситуации.

Любая научная классификация несет в себе элемент ус­ловности. В реальной действительности отдельное явление бывает трудно классифицировать из-за размытых границ его признаков. Да это и не требуется. С точки зрения практичес­кого применения важна не чистота научной классификации плана, а его действительная польза как средства достиже­ния искомых результатов. Поэтому на практике существует множество планов, которые сложно классифицировать, но их неоспоримым преимуществом является востребованность жизнью и соответствие условиям рыночной среды.     

В современной практике планирования используются различные планы. В последние годы наибольшую популяр­ность приобрели индикативные и стратегические планы, а также бизнес-планы.

Тема 4. Методология планирования

Процесс планирования осуществляется по своим внут­ренним законам согласно логике обоснования показателя, т. е. в соответствии с методологией планирования. Методо­логия планирования — это учение о совокупности основ­ных принципов, методов, о системе применяемых показа­телей, мер (и действий), необходимых для выполнения пла­на, а также его мониторинга.Методология планирования как научная рекомендация по осуществлению процесса пла­нирования не является раз и навсегда данной, незыблемой. Она может совершенствоваться с появлением новых знаний в области экономики и планирования. Рассмотрим элементы методологии планирования. К основным принципам планированияотносятся:

1. Принцип единства т. е. холизма, означает, что ис­пользуемые в планировании показатели надо обосновывать в их единстве, с учетом теоретической и практической вза­имозависимости. Разработка плановых показателей должна осуществляться в направлении единого вектора цели. Со­блюдение принципа требует координации и интеграции дей­ствий служб и подразделений системы, отражаемых в со­ответствующих плановых показателях. Плановое измене­ние показателя-фактора обязательно вызывает плановое изменение зависимого показателя деятельности.

2. Принцип непрерывности определяет процесс плани­рования как непрерывный, когда на смену одному выпол­ненному плану приходит другой новый план, а на смену второму — третий и т. д. Принцип касается прежде всего планов различного периода: краткосрочный план является частью среднесрочного, а среднесрочный — долгосрочного. Такое понимание включает и связь планирования с прогно­зированием, когда план есть производная от прогноза. Прин­цип также определяет кругооборот и последовательность этапов планирования. Однако их последовательность важна лишь для разработки отдельного показателя и календарно­го периода. Этапы планирования показателей разных пла­нов в одной системе могут осуществляться как одновремен­но, так и различаясь по времени.

3. Принцип гибкости означает способность плана ме­нять свою направленность при изменившихся условиях де­ятельности и иметь определенные резервы. Принцип дик­тует наличие механизма изменения плановых величин, т. е. их возможную корректировку для адаптации к изменившимся обстоятельствам бизнеса. Кроме того, гибкость в планиро­вании означает наличие определенныхрезервов или "над­бавок на безопасность", которые должны амортизировать результаты работы при ухудшении условий деятельности.

4. Принцип точности требует обоснованности, детали­зации и конкретизации планового показателя. Обоснован­ность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе нормальным способностям и трудозатратам исполнителей. Так называемый напря­женный план, превышающий эту норму, не оставляет ре­зервов на случай ухудшения обстоятельств, а так называе­мый заниженный план создает условия для необоснованно­го поощрения работников без должных усилий с их стороны. Необходимость детализации и конкретизации плана в дол­госрочной перспективе выражена менее ярко, чем в крат­косрочном периоде. Действие данного принципа усиливает­ся по мере приближения времени плана.

5. Принцип участия означает, что в разработку плано­вых показателей должны включаться все специалисты объек­та хозяйствования, а при необходимости — специалисты из­вне и партнеры по бизнесу. В разработке планового доку­мента обязательно участие будущих исполнителей. Это повышает степень их вовлеченности в процесс работы, фор­мирует чувство сопричастности. В ходе такого участия спе­циалисты вносят свои идеи, предлагают свое видение реше­ний проблем, что обогащает и уточняет содержание плана, позволяя создать действительно нужный и реальный доку­мент, объединяющий в себе ракурс позиций структурных подразделений фирмы. В ходе такого участия создается сис­тема мер, в выполнении которой будут задействованы под­линные исполнители.

Второй существенный элемент методологии — это методы планирования. К основным методам планирования от­носятся: балансовый, опытно-статистический, нормативный, экономико-математический.

Каждый из указанных методов включает десятки, а то и сотни разновидностей, приемов и способов расчетов.

Балансовый метод планирования характеризуется уста­новлением материально-вещественных и стоимостных пропор­ций в показателях. Метод предполагает использование вза­имно уравновешивающихся расчетов (таблиц), в одной части которых указываются ресурсы, а в другой — направления их использования. Правильное определение ресурсов будет оз­начать обоснованное направление их использования соглас­но имеющимся потребностям. В планировании часто приме­няются такие балансы, как: а) натуральный (материальный), б) стоимостной, в) трудовой, г) межотраслевой и др. Так, план товарооборота фирмы обязательно требует расчета плана его товарного обеспечения, что осуществляется по­средством балансового метода, а баланс денежных доходов и расходов населения региона — определения источников по­лучения ими средств и направлений их расходования, что также выполняется посредством балансового метода.

Опытно-статистический метод планирования харак­теризуется ориентацией на фактически достигнутые в про­шлом результаты, по экстраполяции которых определяет­ся план искомого показателя. Такой метод планирования является достаточно простым, но он имеет существенные недостатки: плановый показатель, рассчитанный таким об­разом, отражает сложившийся уровень работы с его недо­использованными резервами и погрешностями в прошлом.

Нормативный метод планирования (или метод тех­нико-экономических расчетов) использует нормативы и нор­мы. В экономике различают понятия "норматив" и "норма". Норматив — это научно обоснованная величина затрат, разработанная в централизованном порядке специальными научными учреждениями отрасли или государства. Норма— это обоснованная величина затрат, разработанная фирмой. Считается, что более обоснованными являются нор­мативы, применение которых повышает точность и объек­тивность планового показателя. Однако они не всегда учи­тывают особенности конкретного региона или фирмы. В пла­нировании часто используются следующие нормативы и нормы: сырья, материалов, топлива, электроэнергии, тру­да, удельных капиталовложений, финансовых затрат на единицу продукции, амортизации, транспортных тарифов, ставок арендной платы, ставок процентов по займам, есте­ственной убыли, тарифов на электроэнергию, физиологи­ческие и рациональные нормативы потребления товаров, обеспеченности торговой и складской площадью, обеспечен­ности населения больничными койками, классной площади на ученика, количества зрительских мест на 1000 жителей и др.

Группа экономико-математических методов планиро­вания характеризуется возможностями оптимизации пла­новых решений. Эти методы идентичны применяемым в про­гнозировании. Однако в процессе планирования они еще пре­дусматривают эффект от определенных действий работников по достижению цели, в том числе: а) расчеты на отдельную трудовую операцию работника, что приведет к дополни­тельному изменению показателя под воздействием приме­няемых усилий; б) экстраполяцию результатов прошлых действий работников и др.

Сущность экономико-математических методов планиро­вания состоит в том, что они позволяют с меньшими затра­тами времени и средств находить количественное выраже­ние взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и     иными процессами, опосредованными в показателях. Так, можно определить оптимальную зависимость между: 1) партией поставки то­варов и издержками на их транспортировку и хранение; 2) объемом деятельности и издержками с учетом необходи­мой прибыли; 3) объемом капиталовложений и прибылью. По сути, любой показатель может быть запланирован по­средством экономико-математического метода. Применение этой группы методов способствует устранению субъекти­визма в планировании и повышает научный уровень обо­снованности плана. Однако применение этих методов тре­бует точного математического описания экономической за­дачи и обязательной экспертной оценки полученных данных.

Следующий элемент методологии планирования — по­казатели плана.

Показатель плана — это выраженная числом харак­теристика свойства (явления, процесса, решения) экономи­ческого объекта. Показатели, используемые в экономичес­ких расчетах, могут быть классифицированы по различ­ным основаниям.

1. По роли в управлении:

♦ директивные, обязательные для исполнения;

♦ расчетные, необязательные для исполнения, в том числе те, которыми обосновывают директивные по­казатели. Их количество много больше директивных.

2. По экономическому содержанию:

♦ натуральные, выражаются в тоннах, метрах, лит­рах, условных банках и др.;

♦ стоимостные, выражаются в денежной форме, которая является эквивалентом многих показателей;

♦ трудовые, выражаются посредством затрат труда.

3. По отношению к деятельности:

♦ объемные (количественные), характеризуют объем де­ятельности, инвестиций и др., например, товарная продукция, грузооборот, торговая площадь, объем строительно-монтажных работ;

♦ качественные, характеризуют качество работы, на­пример, производительность труда, себестоимость, прибыль и рентабельность;

4. По отношению к соизмерителю:

♦ абсолютные, выражаются суммой или количеством;

♦ относительные, т. е. выраженные по отношению к другому показателю, в том числе к этому же, но базисному. В экономических расчетах относительные показатели зачастую играют более важную роль, чем абсолютные. Например, сумма прибыли 200 тыс. руб.мало о чем говорит, так как безотносительна к объему деятельности или капиталу. А вот рентабельность 24% капитала означает, что на каждые 100 руб. основных и оборотных средств в фирме приходится 24 руб. при­были, что уже позволяет качественно оценить ис­пользование средств объектом хозяйствования;

5. По роли в экономической работе:

♦ прогнозные;

♦ плановые;

♦ ожидаемого выполнения;

♦ фактические.

Ожидаемое выполнение показателя определяется в период, когда еще отсутствуют фактические данные в це­лом за изучаемый период, но имеются фактические данные за часть периода. Ожидаемое выполнение представляет собой нечто среднее между плановым заданием периода и его фактическим выполнением. Его расчет включает, как правило: а) сумму фактических данных за прошедший период времени на момент расчета и б) сумму плановых данных оставшегося периода времени, причем этот план может быть скорректирован с учетом фактического выполне­ния.

6. По направленности:

♦ адресные, или индивидуализированные для конкрет­ного исполнителя;

♦ обезличенные, касаются всех исполнителей, например, нормативы.

7. По критерию математических вычислений:

♦ объемные;

♦ средние;

♦ приростные;

♦ предельные (дифференцированные);

♦ индексные.

8. По форме отчетности:

♦ оперативные, основанные на текущем наблюдении за деятельностью;

♦ статистические, предусмотренные статистической отчетностью;

♦ бухгалтерские, предусмотренные бухгалтерской отчетностью. В отличие от статистических бухгалтерс­кие показатели более точные, но требуют больше времени для своего определения.

Показатели в масштабах экономики объединяются сис­темой. Система экономических показателей — это комп­лекс взаимосвязанных характеристик объекта.Эти харак­теристики могут быть взаимосвязаны технологически, орга­низационно, каким-то иным образом и, конечно, экономически. Система экономических показателей отражает:

1) организацию, объем и структуру работы;

2) реальные связи объектов хозяйствования различных уровней и масштабов деятельности;

3) единую стандартизированную и обязательную для применения методику расчета. В настоящее время в России применяется система показателей, унифицированная по от­раслям и видам деятельности согласно кодам Госкомстата РФ. В перспективе ставится задача ее сближения с мировой системой экономических показателей. Так, если в 1998 г. лишь 60% показателей России соответствовали мировой системе экономических показателей, то к 2001 г. их доля возросла до 85%, а затем и до 100%. Таким образом, в данной сфере ставится задача перевести российскую систему экономических показателей на мировую систему, закрепленную в Системе Национальных Счетов (СНС). Единство и обязательность применения системы показателей позволяет обеспечить их сопоставимость и возможность све­дения по фирмам, регионам, отраслям, странам мира.

В экономических расчетах важна сопоставимость пока­зателя не только по методике расчета, но и по ценам и другим факторам. Такая сопоставимость показателя дости­гается специальными расчетами: переводом в сопоставимые цены, переводом в сопоставимость по времени деятельнос­ти, по иным сопоставлениям.

В экономических расчетах кроме понятия "показатель" часто используется еще одно понятие — "параметр". Па­раметр как показатель, характеризующий систему или элемент системы, указывает, что данная система отлична от других. Термин "параметр" употребляется и в значении измеримой величины, которая характеризует структуру явления, его состояние, уровень развития и сам процесс. В этом смысле параметром является, например, темп изменения валового внутреннего продукта страны, уровень ин­фляции, изменение численности населения. Параметры со­ставляют каркас каждой экономической модели и выявля­ются путем статистического изучения экономической дей­ствительности. Например, если изучается расход материалов в производстве, то параметром может считаться норматив этих расходов.

Еще один элемент методологии планирования — это система мер (действий), необходимых для выполнения плана. План — реальный ориентир к действиям. И действия плана требуют своих обоснований. Без них план никогда не станет реальностью. Надежды на то, что запланированная цель осуществится сама собой, маловероятны. Достижение цели требует продуманных, волевых и ответственных действий. Поэтому меры выполнения плана включают:

♦ развернутое описание необходимых действий;

♦ ресурсное обеспечение;

♦ перечень участвующих исполнителей (служб) и оп­ределение их дифференцированных задач;

♦ сроки выполнения расчетных показателей.

Меры достижения целей плана требуют обоснования с организационной, технологической, маркетинговой, кадро­вой и иных сторон. Эти стороны должны иметь экономичес­кое содержание, т. е. необходимые ресурсы и ожидаемые результаты, выраженные в стоимостном эквиваленте. По­нятно, что меры выполнения бизнес-плана по уровню раз­работанности будут отличаться от мер выполнения страте­гического плана. Понятно, что данный элемент методоло­гии планирования имеет свои особенности в каждом виде плана. Но обязательность его присутствия в плане не вы­зывает сомнений.

Типовые меры (действия) по выполнению планового показателя предусматриваются для различных сфер дея­тельности:

1. В сфере основного капитала:

♦ поиск источников инвестиций на выгодных условиях;

♦ модернизация, реконструкция и расширение деятель­ности;

♦ увеличение доли активной части основных фондов;

♦ меры повышения уровня автоматизации и механиза­ции труда;

♦ профилактический ремонт и своевременная замена изношенных частей оборудования, частичная или полная модернизация узлов;

♦ защита авторских прав субъекта хозяйствования;

♦ применение оправданной ускоренной амортизации;

♦ открытие новой сети, в том числе торговой: сни­женных цен, сетей, торгующих по каталогам, скла­дов-магазинов, демонстрационных залов, почтовой торговли и др.

2. В сфере персонала:

♦ новые системы мотивации труда: а) сдельные систе­мы, б) доплаты и надбавки, в) премирование, из них специальные и индивидуальные виды премирования;

♦ меры повышения производительности труда, в том числе за счет эффективного использования основно­го и оборотного капитала, рационализации числен­ности работников;

♦ применение нормативов и норм труда;

♦ наем высококвалифицированных работников;

♦ применение должностных инструкций;

♦ повышение квалификации персонала, в том числе его обучение;

♦ меры по соблюдению трудового законодательства;

♦ создание атмосферы делового сотрудничества адми­нистрации и профсоюзов;

♦ обязательное выполнение всех пунктов трудовых со­глашений и договоров;

♦ укрепление трудовой дисциплины;

♦ снижение потерь рабочего времени.

3. В сфере менеджмента:

♦ применение схем управления, адекватных условиям деятельности;

♦ планирование карьеры сотрудников;

♦ организация объединений объектов хозяйствования;

♦ диверсификация деятельности, в том числе внедре­ние новых видов бизнеса;

♦ развитие культуры производства на объектах хозяйствования.

4. В сфере оборотного капитала:

♦ ускорение оборачиваемости капитала в пределах нормы;

♦ нормирование элементов капитала;

♦ меры нормализации производственных и торговых запасов;

♦ ускорение сроков доставки сырья, продукции и товаров;

♦ уменьшение дебиторской задолженности;  

♦ увеличение доли собственного оборотного капитала;

♦ использование капитала партнеров по бизнесу;

♦ поиск кредитов на льготных условиях.

5. В сфере маркетинга, в том числе сбыта:

♦ снижение звенности товародвижения;

♦ стимулирование сбыта;

♦ использование инструментов маркетинга;

♦ поиск новых выгодных поставщиков;

♦ совершенствование системы хозяйственных связей;

♦ новые формы обслуживания;

♦ расширение спектра платных услуг;

♦ контроль за качеством продукции (товаров);

♦ рекламная кампания;

♦ дизайн товара и его упаковки;

♦ новые формы коммерции (мерчандайзинг, бонифи­кация, брэндинг, паблик рилейшнз, директмейл, паблисити, торговые конкурсы, презентации, исполь­зование образцов товаров, купонов, зачетных тало­нов и др.).

    6. В сфере рационализации издержек производства и обращения:

♦ режим экономии, в том числе жесткий контроль за расходованием средств;

♦ рациональное расходование средств, направляемых на статьи, связанные с повышением качества про­дукции и обслуживания;

♦ внедрение дешевой распределительной системы;

♦ ликвидация потерь от бесхозяйственности и расто­чительства;

♦ рационализация расходов: на транспорт, тару, упа­ковку, содержание помещений и др.;

♦ снижение материалоемкости продукции;

♦ исследование каждого вида затрат, по которым име­ются неоправданный рост или перерасход.

Разработка мер выполнения плана включает также за­дания исполнителям — работникам подразделений и служб, специалистам. В таких заданиях указываются основные под­цели, т. е. задачи для исполнителей. Эти задачи рекоменду­ется излагать кратко, без детализации, что позволит в даль­нейшем исполнителю самостоятельно определить необхо­димые конкретные действия сообразно обстановке и складывающимся обстоятельствам. Такой подход в сочета­нии с соответствующей мотивацией труда исполнителя плана повышает степень его самостоятельности, ответственности и творчества при выполнении задания. Эта самостоятель­ность должна быть лишь в определенных пределах, не пре­вышающих должностные полномочия исполнителя плана.

Меры выполнения плана должны включать сроки ис­полнения.Это целесообразно делать посредством состав­ления календарного плана, разработки сетевого графика или "дерева целей". Такой подход упорядочивает время на­чала и окончания работ, последовательность их выполне­ния, включает резервы времени, а также усиливает воз­можности мониторинга со стороны руководства.

Разработка мер выполнения плана, увязанная по ис­полнителям, определяет синергию объекта хозяйствова­ния, т. е. сотрудничество между различными фирмами или подразделениями (службами) одной фирмы.Благодаря си­нергии создается продуманная взаимосвязь и зависимость исполнителей разного уровня и видов деятельности.

Меры выполнения плана включают смету расходов. Она может разрабатываться: а) для отдельных структурных под­разделений; б) в целом по фирме на блок заданий плана, в) для отдельного исполнителя плана; г) на отдельное зада­ние плана. Обязательна разработка общей по фирме сметы расходов на весь план. Конкретизация расходов сметы не должна мешать определенной степени свободы исполните­лей плана при выполнении его задании. Однако форма от­чета об использовании средств должна позволять контро­лировать направления и размеры их расходования.

В экономической теории наряду с понятием "план" ши­роко используется понятие "политика". Политика — это управление определенной сферой деятельности в рамках выбранной плановой стратегии объекта хозяйствования.Политика отражает общие указания по осуществлению де­ятельности в фирме, характеризует положения, в соот­ветствии с которыми устанавливаются параметры приня­тия повторяющихся второстепенных решений. Политика фирмы в определенной сфере характеризует ее деятель­ность, направленную на достижение цели, создание пре­имуществ и благоприятных условий развития отдельных аспектов работы. Она определяет стиль используемых под­ходов и приемов формирования необходимой среды хозяй­ствования, в которой будут реализованы долговременные цели стратегического плана фирмы.

В современной экономической практике различают по­литику: сбыта, цен, инвестиций, технологий, кадров.

Указанные области политики отличаются особенностя­ми, усиливающими внимание к отдельным сторонам деятельности. Любая политика есть отражение чьих-то инте­ресов, когда идет формирование определенного стиля уп­равления, приоритетов деятельности, т. е. всего того, что позволит посредством определенных тактических действий достичь намеченную стратегию развития.

Организация планирования

При организации планирования составляющими ее эле­ментами являются:

♦ порядок и последовательность разработки плана;

♦ система информации;

♦ исполнители.

Различают организацию планирования: а) на государствен­ном уровне (страны, региона, отрасли), б) внутрифирменную.

В России организация планирования на государствен­ном уровне отражает традиции советской школы разработки и реализации планов, а также зарубежный опыт. Однако говорить о сложившейся государственной системе планирования в России еще рано. Ее становление и развитие во многом будут определяться практикой организации планирования на уровне предприятий.

Внутрифирменное планирование является составной частью системы управления объектом хозяйствования. Пред­приятие как первичное звено экономики полностью само­стоятельно в разработке своих планов. Первый названный нами элемент организации планирования - порядок и пос­ледовательность разработки плана фирмы - осуществ­ляется в несколько этапов:

1) обоснование целей деятельности;

2) сбор информации;

3) проведение экономического анализа;

4) составление прогнозов;

5) составление планов;

6) утверждение и доведение планов до исполнителей;

7) выполнение плана исполнителями:

8) мониторинг плана.

Последовательность этапов планирования может быть иной. В этой связи можно говорить о логике последова­тельности разработки функциональных планов. После раз­работки прогнозов спроса, сбыта (продажи) разрабатывает­ся главный план фирмы — план маркетинга. Его параметры служат основой для разработки соответствующих планов:

♦ сбыта (товарооборота);

♦ производства;

♦ прибыли и рентабельности;

♦ издержек производства и обращения;

♦ финансового плана;

♦ инвестиций;

♦ по персоналу и др.

Приведенная последовательность разработки планов является ориентировочной.

Планирование начинается с выбора приоритетов в раз­витии. Выбор полностью зависит от решения высшего ру­ководства, которое определяет основные цели деятельности на будущее.

Тема 5. Индикативное планирование

Выдающий вклад в становление теории и практики индикативного планирования внес в 1922-1925 гг. Н.Д.Кондратьев, однако его идеи не получили по политическим и иным причинам реализации в российской практике. Применительно к нынешней мировой практике принято считать, что основы индикативного планирования в системном виде были изложены К. Ландауэром в книге "Теория национального экономического планирования" (1944). Уже тогда отмечены следующие признаки индикативного плана:

план формируется в результате сознательной, координирующей деятельности государства совместно со всеми заинтересованными сторонами (агентами);

принятие плана путем широкого и свободного обсуждения предполагает тем не менее соблюдение принципа приоритета решений, соответствующих интересах всего общества, а не отдельных агентов в ущерб общегосударственным интересам;

цели плана и мероприятия по их достижению должны быть выбраны таким образом, чтобы обеспечивалась максимальная эффективность использования ресурсов;

план должен быть сбалансирован по всем ресурсам.

Индикативное планирование получило особо активное распространение сразу после второй мировой войны и прошло в своем развитии через различные формы. В литературе выделяют три формы ИП, отличающиеся по времени появления и степени зрелости механизмов планирования – конъюнктурная, структурная и стратегическая

Исторически первой формой индикативного планирования является конъюнктурная форма. Под термином "конъюнктура" здесь подразумевается совокупность условий и факторов, определяющих социально-экономическую ситуацию. Основная функция данной формы планирования заключается в улучшении экономической конъюнктуры и обеспечении относительно сбалансированного развития экономики путем комплексного использования бюджетно-финансовых, денежно-кредитных и прочих макрорегуляторов.

Более развернутой и совершенной формой индикативного планирования является структурная форма, которая предусматривает распространение плановой деятельности на мезо- и микроуровень национальной экономики. Акцент делается на обеспечение реализации государственной структурной политики в отношении отдельных регионов, отраслей и секторов экономики путем соответствующего согласования планов и интересов предприятий и государства, путем контрактных отношений и др.

Структурная форма индикативного планирования возникает тогда, когда в рамках селективной структурной политики внимание обращается на территориальный разрез индикативных планов, и для влияния на эти параметры используются механизмы льготных кредитов, налоговых льгот и другие меры государственной поддержки в отношениях с региональными органами управления и частными предприятиями.

Стратегическая форма индикативного планирования предполагает еще более глубокое согласование интересов субъектов всех уровней национальной экономики. Особенностью данной формы ИП является значительное расширение временного горизонта индикативных планов и максимальная их интеграция с долгосрочной общенациональной экономической политикой. Важнейшая функция ИП – концентрация и реализация стратегических планов и национальных программ и проектов и обеспечение сбалансированности динамики всей экономики, взаимодействия технологических укладов.

На базе индикативного планирования создается действенный механизм обеспечения согласия в обществе относительно целей и ориентиров социально-экономического развития страны. Правительства воздействуют в рамках ИП на экономическое развитие скорее посредством координации и обеспечения информацией, чем путем принятия прямых решений и выдачи указаний. В результате обмена планами и информацией между правительством и частными предпринимателями должна выявляться оптимальная схема предполагаемого экономического роста. Можно утверждать, что основной функцией индикативного планирования являетсяинформационно-ориентирующая, которая одновременно выступает и как мотивационная функция.

Индикативное планирование (ИП) в настоящее время является важным инструментом государственной ориента­ции экономики. Предприниматели, хозяйственные руково­дители предприятий и объединений нуждаются в точных ориентирах, определяющих направления развития деятель­ности, в целях укрепления своей конкурентоспособности и решения крупномасштабных задач страны. Индикативное планирование на уровне государства представляет собой макроэкономическое обоснование показателей экономики и меры регулирования экономических процессов в стране при неизменности принципа самостоятельности субъекта хозяй­ствования.

Характерными чертами индикативного планирования го­сударства являются:

♦ эволюция экономических отношений на уровне государства;

♦ демократическое воздействие государства на рыночные отношения, на предпринимательскую среду;

♦ координация действий и интересов государства и дру­гих субъектов хозяйствования;

♦ использование госпатерналистских инструментов в планировании;

♦ координация использования государственных ресурсов;

♦ создание системы макро- и микропланов на высшем уровне вертикали, в основе которой находится макро­планирование, а по горизонтали располагаются микропланы поставок, инвестиций, кооперации и т. д.;

♦ отражение экономической политики государства, в том числе структурной и промышленной;

♦ разработка общих контуров будущего;

♦ процесс формирования параметров (индикаторов) развития и мер их достижения;

♦ использование преимущества экономических регуля­торов;

♦ ориентация фирм негосударственного сектора на вы­полнение государственно важных задач;

♦ возможность включения заданий для государствен­ного сектора;

♦ возможность включения в план: а) контрольных цифр, имеющих информационное значение для самостоя­тельно действующих субъектов экономики, б) госу­дарственных заказов, в том числе по межотрасле­вым и межреспубликанским поставкам, в) лимитов экономических регуляторов (цены, налогов, процен­тных ставок, нормативов и др.);

♦ взаимосвязь со стратегическим планированием;

♦ игровая модель по поиску экономического равнове­сия в стране;

♦ попытка недопущения крупных макроэкономических дис­пропорций, что решается посредством налоговых ста­вок, монетарных параметров и бюджетных расходов.

Познавательным является опыт индикативного плани­рования других стран. Например, практика Франции в этой области стала предметом изучения многих экономически раз­витых стран. Во Франции ИП осуществляется Комитетом по планированию, в состав которого входит около 150 пла­новиков-профессионалов. Комитет состоит из вертикальных (отраслевых) и горизонтальных (финансовых, экономических, региональных) подразделений, которые активно взаимодей­ствуют с другими правительственными ведомствами, в том числе Министерством финансов и Комитетом по статистике. Процесс планирования включает три основных этапа:

1-й этап — определение плановых целей и программи­рование глобальных макроэкономических показателей;

2-й этап — дезагрегация макроэкономических показа­телей;

3-й этап — согласование показателей плана и проверка их на совместимость и сбалансированность.

На 1-м этапе ИП подготавливается два прогноза "раз­вития производства и обеспечения национальной безопас­ности". Первый из них выявляет главные направления эко­номического развития страны, которые способны гаранти­ровать рост производства национального продукта в значительном временном горизонте, как правило, десяти­летнем. В этой же связи устанавливаются индикаторы со­вокупного спроса. Второй прогноз содержит прогнозные дан­ные на завершающий год индикативного планирования. Па­раллельно рассчитываются темпы роста основных экономических потоков (показателей) и проводится их тес­тирование на совместимость.

Указанные прогнозы разрабатываются по классической схеме: показатели производства продукции и внутренних расходов прогнозируются экзогенно, т. е. внешними факто­рами, после чего изучаются условия достижения их рав­новесия. Затем составляется сводная экономическая табли­ца, в которой выделяются:

♦ укрупненные отрасли страны (сырьевое производство, промышленность, сельское хозяйство, услуги);

♦ укрупненные категории конечных потребителей про­дукции (государственное потребление, капитальные вложения в социальную сферу, внешняя торговля).

Далее отражается оценка трудовых ресурсов и капи­тала. В завершающей фазе первого этапа планирования используется инструментарий системы национального сче­товодства с, введением пяти категорий экономических субъек­тов, двух категорий операций и трех категорий счетов.

На 2-м этапе ИП проводится дезагрегация плановых показателей, рассчитанных на предыдущем этапе. Она про­водится последовательно, по нескольким направлениям. Так, сначала сводная экономическая таблица детализируется в разделе 16 "чистых" отраслей и 35 регионов, а затем идет дезагрегация по 14 категориям экономических субъектов и 10 видам финансовых операций.

На 3-м этапе ИП начинают работу многочисленные экс­пертные комиссии, созданные Комитетом по планирова­нию. Они проводят "модернизацию" расчетов. В состав ко­миссий обычно включают представителей отраслей, пред­принимателей и профсоюзов. Общее число экспертов может доходить до 5 тыс. человек. Владея исчерпывающей инфор­мацией, комиссии осуществляют дальнейшую детализацию плановых параметров. Но главным их предназначением яв­ляется тестирование плановых параметров на совмести­мость, ресурсную сбалансированность и соответствие мак­роэкономическим целям. Ключевой задачей экспертных ко­миссий является разработка ориентиров для менеджеров государственных и частных компаний, которые, с одной сто­роны, должны отражать интересы предпринимателей, а с другой — интересы государства, опосредованные в основ­ных индикаторах национального плана страны.

Индикативное планирование Франции методологичес­ки построено на агрегированных динамических моделях долгосрочного прогнозирования и статической концепции на­циональных счетов, что гарантирует высокую достоверность планируемых показателей.

Вопросы индикативного планирования для России в на­стоящее время являются весьма актуальными. Стране как воздух нужна новая система планирования и прогнозирова­ния, органично связывающая регионы и центр, деятельность предприятий различных форм собственности, долгосрочные и краткосрочные планы различных уровней, экономические и социальные параметры функционирования. Поэтому мно­гие ведущие специалисты в области экономики считают не­обходимым создание такой системы ИП, а экономические конференции последних лет в стране отмечают важность разработки методологического инструментария ИП, а так­же принятия закона о его применении. В России примене­ние ИП на уровне государства может происходить с учетом наличия значительного отечественного опыта методологи­ческой работы в сфере планирования. Так, при проверке будущих индикативных планов на сбалансированность и вза­имодействие показателей могут применяться отработанные в системе Госплана СССР укрупненные экономико-матема­тические модели, в частности динамическая модель межот­раслевого баланса. Сейчас в стране идет активный поиск бу­дущей системы такого планирования.

Тема 6. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА ФИРМЫ (ОРГАНИЗАЦИИ)

Сущность и структура плана маркетинга

План маркетинга составляется лишь в условиях рынка покупателя. Его разработка является ключевым вопросом всего процесса планирования фирмы в условиях рынка. Этот план определяет основные плановые параметры на будущее и учитывает фундаментальные экономические и неэкономи­ческие цели бизнеса. План маркетинга может быть долго­срочным, среднесрочным и обязательно краткосрочным.

Основой плана маркетинга являются:

♦ базовая стратегия фирмы;

♦ прогноз спроса;

♦ прогноз сбыта;

♦ финансовое положение фирмы.

План маркетинга составляется с целью определения для работников фирмы основной коммерческой направленности будущих действий. Этот план наряду с описанием целевого рынка должен отражать как опасности, так и возможные перспективы функционирования объекта деятельности. При обосновании плана руководители и специалисты фирмы дол­жны хорошо предвидеть важнейшие события на своем то­варном рынке, в том числе и риски.

План маркетинга должен отвечать следующим требо­ваниям:

♦ соответствовать базовым стратегическим целям фир­мы и ее структурных подразделений, а также рис­ку, который фирма может взять на себя;

♦ быть строго увязанным со всей работой по планиро­ванию;

♦ быть всесторонним и полным, включающим разра­ботку, не откладывая на будущее, важных для фир­мы составляющих;

♦ содержать краткосрочную программу для осуществ­ления текущих планов;

♦ организационно обеспечивать разработанные подхо­ды для осуществления плана;

♦ вводить коммерческую тайну фирмы для некоторых разделов плана;

♦ быть гибким, чтобы соответствовать изменяющимся условиям бизнеса.

План маркетинга включает следующие основные части:

1. План сбыта.

2. План производства, в том числе план выпуска фир­менных видов продукции.

3. План снабжения

4. Компоненты маркетинга.

Отдельные составляющие указанных частей плана мар­кетинга являются смежными и взаимозависимыми. Поэтому зачастую бывает трудно четко различить границы между частями этого плана.

Не существует единой оптимальной схемы планирова­ния маркетинга для всех фирм. Для конкретной фирмы ее определяют сфера и масштаб деятельности, условия функ­ционирования и форма собственности. Однако имеется еди­ная концептуальная схема такого планирования. В соответствии с ней планирование маркетинга должно состоять из двух укрупненных стадий:

1-я стадия — отбор отдельных рынков и их сегментов, которым фирма будет адресовать свою продукцию (това­ры);

Разработка 1-й стадии плана маркетинга отражает глав­ную задачу этого плана— определение рынка, на котором фирма будет осуществлять сбыт и который был бы выгоден как потребителям, так и самой фирме. Поэтому план сбыта (продажи) — это часть плана маркетинга, а план производ­ства — часть плана сбыта и соответственно маркетинга.

Идентификация рынка производится по двум призна­кам: местоположению и объему.

2-я стадия — перспективный анализ факторов марке­тинга; отбор и комбинирование компонентов маркетинга, которые фирма будет использовать для удовлетворения вы­явленных потребностей рынка.

На 2-й стадии планирования определяются факторы (комплекс) маркетинга, подробно изучаемые теорией этой дисциплины. Наиболее часто применяются в планировании следующие факторы:

1) продукты (товары);

2) место;

3) цена, в том числе система скидок и надбавок:

4) каналы распределения, в том числе транспортировка и складирование;

5) реклама;

6) расширение, модификация или сокращение производства;

7) стандартизация;

8) расфасовка и упаковка, дизайн;

9) оптовые продажи;

10) индивидуальные продажи;

11) фирменные товарные знаки;

12) выставки, презентации, встречи с общественностью, связи с потребителями;

13) подготовка торговых агентов;

14) позиционирование продукции (товара) и др.

Первые четыре фактора обычно включаются в план сбыта (продажи), факторы с 7-го по 9-й включаются в план производства, большинство остальных — в компоненты мар­кетинга. Все факторы маркетинга считаются концептуально рав­нозначными. Но иногда число их возможных комбинаций в планировании достигает сотни и более. Поэтому для про­стоты подхода их условно подразделяют на группы с уче­том последовательности расчетов. Первая группа — это фак­торы, определяющие сбыт: наименование продукта, его до­ставка на рынок, применение средств продвижения, установление цен; вторая группа — факторы, определяю­щие план производства и др. Работа по составлению плана маркетинга фирмы — важнейшего плана ее деятельности в рыночных условиях признается очень сложной.

В ходе разработки плана маркетинга решаются следу­ющие задачи:

♦ анализ состояния и прогнозирование развития рынка;

♦ организация закупки сырья, материалов и полуфаб­рикатов;

♦ организация сбыта (продажи);

♦ развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в новых товарах и услугах;

♦ организация эффективной обратной связи

В настоящее время реко­мендовано для российских предприятий следующие этапы разработки плана маркетинга:

1.  Выбор типа стратегии маркетинга.

2.  Проведение маркетинговых исследований.

3.  Анализ состояния предпринимательства.

4.  Обоснование функции маркетинга и анализ ее факто­ров.

5.  Составление бизнес-планов по направлениям пред­принимательства.

6. Корректировка параметров и контроллинг.

Рассмотрим подробнее указанные этапы.

1. Выбор типа стратегии маркетинга.Среди стратегий маркетинга выделяются две группы ее типов

Первая группа: маркетинг может быть следующих типов:

¨ массовый, рассчитанный на массовое производство и потребление;

¨ товарно-дифференцированный, т. е. ориентирующий­ся на производство двух и более товаров разного ка­чества, с разными свойствами и разного оформления;

¨ целевой, означающий разграничение рынка по ви­дам и группам покупателей, а также по региональ­ному признаку, что предусматривает сегментирова­ние рынка и позиционирование товара на рынке.

Вторая группа: маркетинг может быть следующих ти­пов:

♦ стратегический, включающий формирование перспективных задач для финансовых, технических, про­изводственных, сбытовых, научно-исследовательских и конструкторских разработок;

♦ оперативный, характеризующийся определением за­дач на ближайшее время работы;

♦ тотальный, связанный с привлечением максимально­го количества работников фирмы к маркетинговой деятельности.

Выбор типа маркетинга осуществляется высшим руко­водством, так как только оно имеет полное представление о базовой стратегии фирмы, перспективах деятельности и основных пропорциях внутренней среды хозяйствования. Далее, в рамках выбранных основных подходов, руководи­тели среднего и низшего звена осуществляют обоснование составляющих типа маркетинга.

2. Проведение маркетинговых исследованийвключает:

♦ определение проблем, связанных со сбытом;

♦ получение первичной информации;

♦ анализ вторичной информации (внешней и внутренней);

♦ анализ данных, характеризующих рынок товара;

♦ формирование рекомендаций по материалам анализа;

♦ использование результатов маркетингового исследо­вания.

    Основными методами сбора информации на этом этапе являются: а) наблюдение, б) эксперимент, в) имитация.

3. Анализ состояния предпринимательствавключает исследование:      

♦ издержек фирмы, их уровня, динамики и состава;

♦ производственных и товарных запасов, их уровней, динамики и структуры;

♦ ценовой политики фирмы, ее кредиторской и деби­торской задолженности;

♦ эффективности существующей системы управления;

♦ резервов совершенствования предпринимательства в фирме, в том числе по структурным подразделениям.

Результаты анализа состояния предпринимательства определяют возможности привлечения новых заказчиков, увеличения объема сбыта и оказываемых услуг, расшире­ния сферы закупок и продажи.

При проведении этого анализа необходимо учитывать:

♦ конъюнктуру рынка;

♦ положение фирмы на товарном рынке и ее долю;

♦ новые каналы закупки сырья, материалов и полу­фабрикатов, а также товаров;

♦ наиболее эффективные формы товародвижения.

Указанный анализ полезно дополнить изучением: фи­нансовых показателей фирмы; равномерности закупки и продажи; ритмичности завоза и отгрузки; уровня механи­зации и автоматизации работ по хранению, складирова­нию, погрузочно-разгрузочным работам и др.

Полученные параметры следует изучать за год, квар­талы, месяцы, а по поставкам — и по декадам. Результаты анализа подскажут пути изменения политики продаж или отдель­ные действия в будущем.

4. Обоснование функции маркетинга и анализ ее фак­торов.Этот этап планирования маркетинга отражает цели базисной стратегии фирмы и включает:

♦ конкретные стратегии по рынкам товаров;

♦ факторы, т. е. комплекс маркетинга в виде новых то­варов, организации продажи на местах, рекламу, сбыт и его стимулирование, ценообразование, рас­пределение товаров, изучение опасностей, ключе­вых проблем и т. д. Здесь определяется выбор фак­торов маркетинга, проводится их обоснование и со­четание;

♦ разработку "маркетинговой смеси", или "четырех П" (по первой букве английских названий: Product, Price, Physical distribution, Promotion), которые бу­дут формировать политику: во-первых, товарную, во-вторых, ценовую, в-третьих, сбыта, в-четвертых, коммуникаций, т. е. методов формирования спроса и стимулирования сбыта.

5. Составление бизнес-планов по направлениям пред­принимательства.Действующими в стране методическими рекомендациями предусматривается составление бизнес-планов мероприятий, необходимых для осуществления ос­новных функций маркетинга. Роль и значение бизнес-пла­нов в привычном понимании состоит в несколько ином пред­назначении, однако если руководство фирмы считает это оправданным, то бизнес-планы могут присутствовать в пла­не маркетинга. Так, рекомендуется разработка бизнес-пла­нов по структурным подразделениям, осуществляющим стратегию маркетинга. Эти планы должны: а) быть увязаны между собой по срокам, б) включать аргументированные требования к данному структурному подразделению, в) со­держать рекомендации по выполнению целей стратегии маркетинга, г) отражать ожидаемые показатели экономи­ческой эффективности предлагаемых мероприятий.

6. Корректировка параметров и контроллинг.Вопрос о значении корректировки, т. е. адаптации плана к новым условиям бизнеса, уже рассматривался выше. Контроллинг означает сопоставление фактических данных с пла­новыми и оперативное принятие мер по выявленным не­желательным направлениям. Иногда говорят о мониторинге маркетинга, что означает наблюдение за ходом выпол­нения данного плана. Для предприятия всегда важен контроль за соблюдением плановых показателей, который должен быть постоянным по мере поступления оценочных показателей всех частей и разделов плана. В ходе контроля формиру­ются меры по усилению достигнутых положительных ре­зультатов и снижению влияния негативного воздействия. Рассмотренная последовательность этапов планирова­ния маркетинга является рекомендательной.

В практике зарубежных фирм встречается иная последовательность (этапов) разработки плана. Для фирм, работающих на внешнем рынке, по опыту, желательна следующая этапность планирования маркетинга:

1. Определение задачи организации и продолжительности маркетингового периода (может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным).

2. Создание стратегических хозяйственных подразделе­ний (СХП), отвечающих за ассортиментную группу товаров или рыночный сегмент. Деятельность таких подразделений включает: а) ориентацию на определенный товар, б) нали­чие точного целевого рынка, в) самостоятельный контроль над своими ресурсами, г) разработку и осуществление соб­ственной стратегии маркетинга по всей товарной группе или товару, д) изучение конкурентов и др.

3.Установление целей маркетинга: может происходить в количественных показателях (например, объем продажи в денежном или натуральном выражении, темп роста при­были, доля рынка товара) или в качественных понятиях (например, таких, как повышение престижа, достижение лидирующего положения, улучшение имиджа, улучшение качества товара, высокая восприимчивость к товарным но­винкам или инновациям).

4.Ситуационный анализ: определяются маркетинговые возможности и проблемы; принимается окончательное ре­шение о работе с товаром или отказе от него.

5.Разработка стратегии маркетинга: определяется "мар­кетинговая смесь", устанавливаются промежуточные цели, диктующие подходы к достижению окончательных страте­гических целей, и разрабатываются тактические програм­мы для достижения промежуточных целей. Одновременно разрабатываются альтернативные варианты стратегии для учета возможных неблагоприятных факторов.

6.Реализация тактики: предусматривается выполнение конкретных действий в рамках тактических программ, на­правленных на реализацию маркетинговой стратегии.

7.Мониторинг маркетинга, о чем упоминалось ранее. План маркетинга также должен включать расчет необходимых для его выполнения затрат, что зачастую называ­ют бюджетом средств. Он определяется с учетом максималь­но возможной рентабельности. Бюджет маркетинга служит основой для закупки сырья, материалов и полуфабрикатов, разработки плана производства, графиков, планирования потребности в рабочей силе и проведения маркетинговых исследований.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный (в том числе текущий и тактический) план маркетинга. Имен­но он считается основой для определения ежедневных дей­ствий персонала. Краткосрочный план содержит тщатель­ное обоснование всех деталей комплекса маркетинга ближайшего времени. Краткосрочный план маркетинга обычно имеет три раздела.

Раздел 1. Продукт (услуги):

♦ вид продукта (основной и дополнительные);

♦ для каждого вида продукции: прибыльность, издержкоемкость, спрос;

♦ фаза жизнедеятельности товара;

♦ полезные изменения в продукте с целью роста спроса.

Раздел 2. Цена:

♦ в сравнении с ценой конкурентов;

♦ возможная система скидок;

♦ политика цены, ее модификации;

♦ возможность прироста прибыли под влиянием фак­тора цены;

♦ оптимальный объем товара при выбранной цене.

Раздел 3. Сбыт (продажа):

♦ регионы продажи и их прибыльность (возможно ран­жирование регионов);

♦ основной канал распределения (поставок, продажи);

♦ цели, структура управления в дистрибьюторских фирмах;

♦ возможные эффективные изменения отношений с дистрибьюторами;

♦ желательная структура распределения товара по фи­лиалам и дистрибьюторам;

♦ основные факторы, влияющие на сбыт (продажу).

Краткосрочный план маркетинга отражает его такти­ку, т. е. конкретные действия, направленные на реализа­цию заданной маркетинговой стратегии. Тактика маркетин­га включает:

♦ установление промежуточных целей маркетинга;

♦ выбор средств их достижения;

♦ определение временной последовательности дей­ствий, в том числе момент выхода на рынок и ухода с него;

♦ распределение обязанностей и ответственности между исполнителями плана на каждом его этапе;

♦ оптимизацию расходов на план, в том числе по этапам.

Реализация тактики маркетинга осуществляется посредством разработки подробных тактических программ.

Пример 22. Стратегией фирмы предусмотрено удвоение прибыли на товарном (целевом) рынке в течение 3 лет. Опре­делены необходимые для этого действия: а) модификация име­ющегося товара, б) увеличение его сбыта. Тактическая про­грамма на каждый год из этих трех может предусматривать:

1-й год:

♦ конструкторская, дизайнерская и технологическая разработ­ка модифицированного товара;

♦ определение объема и направлений расширения производ­ства, технико-экономическое обоснование требуемых изменений и поиск альтернативных поставщиков комплектующих изделий и материалов;

♦ поиск возможных посредников для расширения сбыта;

♦ определение потребности в обучении кадров и выбор схем обучения и учебных программ;

♦ назначение лиц, ответственных за проведение тактики и орга­низации контроля (включая систему поощрения).

В этот период возможно некоторое снижение прибыли из-за увеличивающихся затрат.

2-й год:

♦  строительные работы, приобретение нового технологичес­кого оборудования, организация производства, испытаний, сертификация и другие действия, необходимые в связи с модификацией товара;

♦  заключение агентских соглашений с подобранными посред­никами и разработка программ по обеспечению их деятель­ности;

♦  разработка рекламных и других мер по продвижению моди­фицированного товара на товарный рынок;

♦  предварительные ценовые расчеты и выбор ценовой поли­тики на товарном рынке.

На этом этапе трудно ожидать стабильного роста прибыли.

3-й год:

♦ начало производства пробных партий модифицированного товара;

♦  рыночные испытания и организация массового его производ­ства;

♦  развертывание полномасштабного сбыта;

♦  наблюдение за ходом осуществления тактических программ и внесение в них изменений в соответствии с меняющейся рыночной обстановкой.

На этом этапе при правильном проведении стратегии и такти­ки следует ожидать отдачи от проведенных тактических ме­роприятий и достижения основной цели маркетинга — удвое­ния прибыли по сравнению с начальным вариантом.

Фирма может использовать при планировании марке­тинга иные схемы, например, сочетающие в себе одновре­менную разработку долгосрочных целей и детализацию па­раметров краткосрочного плана.

Сам маркетинг в целом рассматривается как бихевиористическая система, а не механический конгломерат с фик­сированными матрицами типа "затраты — выпуск". Марке­тинг охватывает побудительные мотивы покупателей по всей цепочке — от фирмы до конечного потребителя, и их бывает порой трудно оценить количественно. В таком слож­ном социально-экономическом явлении, как спрос, где до­минирующее значение имеют мотивы и поведение людей, трудно математически точно рассчитать все необходимые параметры. Это и определяет существенные сложности раз­работки плана маркетинга.

Планирование сбыта (продажи)

В производстве составляется план сбыта продукции, а в торговле — план продажи товаров (товарооборота). Производственные предприятия России постепенно пере­ходят на общепринятую в мире практику планирования сбыта.

В условиях рынка фирме никто не гарантирует сбыт. Он полностью зависит прежде всего от знания фирмой реальной ситуации, рынка и от соответствия ее продукции потребностям рынка; большое значение имеют меры стимулирования сбыта. Поэтому фирма разрабатывает план сбыта, который помогает ей успешно осуществлять продажу своей продукции

Объемы сбыта (продажи) производства и снабжения характеризуются с помощью объемных показателей плана маркетинга. Из них наиболее значимым и для достиже­ния целей базовой стратегии является план сбыта, так как он приближен к интересам конечного потребителя. Этот план должен иметь определенную политику, которая отражала бы направления планов сбыта на многие годы вперед и подчинялась целям стратегии, как базовой, так и маркетинга. Для достижения этого применяются специфические методы прогнозирования, планирования, координациидействий, контроля учета и анализа работы по сбыту.

План сбыта зависит, во-первых, от выбранных факторов маркетинга, во-вторых от прогноза сбыта и, наконец, от финансового состояния фирмы.

Основными задачами сбыта продукции являются:

1) усиление конкурентоспособности фирмы;

2) усиление воздействия на потенциальных покупателей.

Для решения задач сбыта фирма предусматривает в плане сбыта решение маркетинговых задач в том числе.

¨ обеспечить регулярность, быстроту и качество поставок продукции;

¨ получить повторные заказы;

¨ найти долгосрочные контакты;

¨ использовать активные каналы сбыта;

¨ применить эффективное ценообразование.

Сбытовой потенциал фирмы определяет ее производственную деятельность, в частности производственную программу. Поэтому фирма должна производить то, что смогут продать в ее сбытовой сети. Поэтому исходя из плана сбыта разрабатывается программа действий всех подразделений фирмы:

-производство будет разрабатывать план товарной продукции и производственную программу;

-отдел снабжения будет заключать хозяйственные договоры на поставку сырья, материалов и полуфабрикатов, а также приобретение оборудования;

-отдел кадров будет принимать на работу, обучать и переобучать работников;

-экономический и финансовый отделысовместно с бухгалтерией будут определять возможные доходы, расходы, прибыль и рентабельность деятельности, а также сметы отдельных расходов.

Иногда план сбыта составляется одновременно спланом снабжения, так как второй характеризует материальную основу первого. Поэтому план снабжения как и план производства, может рассматриваться как часть плана сбыта.

На содержание плана сбыта продукции решающее влияние оказывают:

¨ механизм хозяйствования в стране;

¨ система хозяйственных связей (договоров) фирмы;

¨ техническое оснащение структурных подразделений фирмы;

¨ услуги сторонних организаций: консалтинговые, научные, маркетинговые и иные.

Фирма, обладающая квалифицированным персоналом, может составлять два варианта сбыта: в целом на период и на один производственный цикл.

Рассмотрим названные формы изучения сбыта, которые имеют особое значение для его планирования.

1. Исследование рынка: проводится на основе общих подходов, изложенных при рассмотрении вопросов прогнозирования спроса.

2. Анализ потребительских групп:связан с процессом дальнейшей дифференциации пожеланий покупателей. Эта работа увязывается с выбором и обоснованием снабженческо-сбытовой политики фирмы и предусматривает: 1) соот­ветствующую реакцию на среднесрочные изменения в зап­росах покупателей; 2) дифференцированную деятельность на рынке для удовлетворения гетерогенных пожеланий по­купателей; 3) гибкость и адаптацию продукции к особым запросам.

Для учета дифференцированных пожеланий покупа­телей необходима информация об их индивидуальных по­требностях, что предполагает разработку и осуществле­ние эффективных вариантов изготовления 2-3 модифи­каций продукции в рамках одной производственной технологии.

3. Анализ конкуренции:определяется необходимостью усиления конкурентоспособности фирмы в условиях рынка. Однако, по мнению специалистов, на данном этапе разви­тия рыночных отношений в России эта форма изучения рынка не актуальна. При анализе конкуренции изучают: наличие конкурентов, их планы и сильные и слабые стороны дея­тельности (в том числе в сфере: продуктово-рыночной стра­тегии, финансового положения, НИОКР, цен, рекламных кампаний, менеджмента, качества видов продукции и их особенностей и др.).

4. Анализ тенденций экономического развития:ставит задачу оценки тенденций рынка в будущем. Для этого ис­пользуются, как правило, два метода.

Первый — метод сходства тенденций развития страны, отрасли и фирмы. Исходя из прогноза социально-экономи­ческого развития страны и общеэкономических темпов из­менений прогнозируется и планируется динамика сбыта (про­дажи) конкретной фирмы. Но чаще всего использование данного метода приводит к непригодным результатам, так как лишь в лучшем случае можно ожидать совпадения тен­денций общеэкономического и отраслевого развития. Пла­нировать развитие конкретной фирмы в зависимости от от­раслевого развития можно лишь в случае совпадения их тенденций, когда не ожидается изменения поведения по­тенциальных покупателей. Так, товаропроизводители оте­чественных автомашин в России не могут следовать ожи­даемым тенденциям развития отрасли, если потребители по-прежнему будут предпочитать их продукции более на­дежные импортные модели машин.

Второй — метод использования индикаторов отраслей, потребляющих продукцию фирмы. В случае, если разви­тие других отраслей экономики (в результате открытий и использования новшеств) тесно связано с показателями раз­вития фирмы, то бывает целесообразно использование их индикаторов развития. Например, производство и сбыт со­ответствующих видов тракторов можно прогнозировать ис­ходя из потребности в них: добывающей промышленности, сельского хозяйства, строительства и других отраслей, вы­ступающих потребителями данной продукции. Но для это­го в фирме должна быть организована служба по наблюде­ниям за этими индикаторами.

Анализ тенденций экономического развития использу­ет различные методы планирования, среди которых: экс­пертный, метод Дельфи, групповой дискуссии, разработки сценариев.

5. Расчет сбытовых издержек:выполняется с целью определения всех расходов по сбыту, а также издержкоемкости производства и продажи каждого вида продукции (товара). Традиционный в России суммарный учет издержек не позволяет выявить проблемные виды продукции. Поэто­му их производство и сбыт усугубляют экономические труд­ности фирмы. Так, если работа с отдельным видом продук­ции является убыточной, то любое количество его производства и сбыта ведет к росту убытков фирмы. Знание ис­тинного положения дел требует специальных расчетов издержкоемкости, что связано с необходимостью раздельно­го бухгалтерского учета статей издержек: а) по видам про­дукции, б) по подразделениям и цехам, в) по хранению и транспортировке и др. Такая обширная информация может быть создана только при наличии автоматизированной сис­темы ее учета и обработки. Однако сложности отдельного учета окупаются преимуществами дифференцированных данных о наличии прибыльных и убыточных видов продук­ции. Существующие методы расчетов издержкоемкости изу­чаются соответствующими курсами экономики конкретных отраслей.

План сбыта, как правило, включает следующие разде­лы:

1. Наименование продукции — объем и ассортимент. Объем сбыта показывается по периодам: сезонам, кварталам, месяцам, декадам, а при необходимости — и по дням;

2. Ценообразование, в том числе цена за единицу продукции;

3. Новые виды продукции, в том числе НИОКР;   

4. Каналы распределения продукции, в том числе по регионам;

5. Условия сбыта продукции.        

6. Необходимый капитал: основной и оборотный;  

7. Издержки обращения;      

8. Организация сбыта, в том числе сервис;

9. Качество продукции и обслуживания.

Тема 7. Проектирование организаций (организационное проектирование)

Организационное проектирование — важнейший начальный этап создания любой организации или подразделения. Это определение будущей структуры организации, ее систем управления, процедур выполнения действий, административных, технологических взаимодействий между всеми элементами. Эффективность функционирования управляющей системы организации зависит от грамотно спроектированной организационной системы управления. Такое проектированиебазируется на стратегических планах организации. Как правило, ранее, структура управления компаний складывалась исключительно под воздействием времени. Сегодня же, это результат целенаправленных действий по ее совершенствованию. Разработка проектных решений для перспективного устройства бизнес-организации и по ее переходу к перспективному целевому состоянию, в этом заключается организационное проектирование.

Грамотное и продуманное проектирование организационных структур управления основывается на таких принципах:

· Адекватность структуры, носящей организационный характер, соответственно и деятельности управленческого объекта.

· Способность к быстрым изменениям в соответствии ситуаций.

· Максимальная оптимизация всех уровней управления.

· Создание идеальной сбалансированности прав и полномочий.

· Распределение равномерной нагрузки на все звенья управления.

· Безупречная полная согласованность всех решений и деятельности структурных подразделений, без исключения.

Ряд современных исследователей определяют сущность организационного проектирования достаточно широко. Так, В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко отмечают, что продуктами организационного проектирования являются любые организационные нововведения структурного и процессного характера.

Наиболее точно, на наш взгляд, с достаточной степенью детализации сущность процесса проектирования организации раскрывается в следующих положениях. Как отмечает А.А. Радугин, организационное проектирование — это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, неформальная организация и культура) и ее стратегией, который приводит к успеху.

О.С. Виханский, А.И. Наумов указывают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но состояние и развитие внешней среды организации. Структура организации носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации. Дж. Гелбрейт определяет проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, по многочисленным исследованиям, проявляются ситуативно.

Динамику организационного моделирования подчеркивает В.Л. Доблаев: «В рамках организационного дизайна исследуются реальные и потенциальные функции организации, определяются цели, проектируется структура».

По мнению Б.З. Мильнера, организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в моделируемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. Проектирование организации необходимо для того, чтобы был создан эффективный механизм управления. Подчеркивается, что при этом требуется учет всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Эти условия носят взаимосвязанный ситуационный характер (внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор, поведение работников).

Следовательно, организационное проектирование представляет собой инструмент управления, позволяющий достичь сбалансированного структурного и процессного единства предприятия. Основные организационные нововведения являются прежде всего продуктами организационного проектирования.

Элементы проектирования организации

1. Разделение труда

2. Тип организационной структуры

3. Масштаб управляемости и иерархия уровней управления

4. Делегирование полномочий

5. Централизация и децентрализация управления

В настоящее время в литературе выделяют следующие подходы организационного проектирования:
• синтез структур (моделирование);

• ситуационный подход;

• подход изменений;

 • процессный подход;

• системный подход.

Подход, основанный на синтезе организационных структур (организационное моделирование), основан на выделении первичных элементов организации (работ, должностей, единиц информации, задач управления и т. п.), характеристик свойств и связей с последующей группировкой элементов подсистем (функциональных подразделений) по четко определенному критерию с установлением границ структуры. Разложение функций осуществляется для достижения целей с обособлением отдельных задач (действий, работ) и группировкой этих задач по признаку однородности. Для данного подхода характерен акцент на внутреннее строение фирмы, разделение функций и рационализацию управления. По своей сути подход является статическим, так как не учитывает динамику изменения организационных структур под воздействием внешних факторов.

Ситуационный подход. Основа данного подхода — типология организационных форм и зависимость выбора от характера ситуации (значений структурообразующих факторов). Учитывается все многообразие форм организации управления во взаимосвязи с объективными характеристиками системы.

Использование данного подхода позволяет получить более полный набор типовых организационных структур, дает возможность в дальнейшем выбрать наиболее приемлемый вариант исходя из объективных условий и специфики организации. Методика выбора позволяет рассматривать эту структуру в единстве с процессами организации и другими характеристиками системы.

Процесс проектирования организационной структуры в рамках указанного подхода разбивается на два этапа: 1) осуществляется выбор принципиального типа структуры из заданного набора; 2) исследуются характеристики системы уже в рамках выбранной структуры.

Такой подход, с одной стороны, упрощает проблему организационного проектирования, так как сокращается число учитываемых переменных, с другой — является достаточно гибким и позволяет учитывать многообразие реальных условий и привлекать оптимальные методы решения.

Трудность в использовании ситуационного подхода лежит в нахождении и обосновании зависимостей между характеристиками системы управления и формами организации в различных условиях. Проблема состоит в измерении количественных параметров и зависимостей, характеризующих разные организации, требует длительных и глубоких эмпирических исследований. Кроме этого, возникают проблемы с интерпретацией в случае разнонаправленного воздействия ряда структурообразующих факторов.

Подход, основанный на организационных изменениях, связан с применением социально-психологических методов воздействия. Их ключевые концепции основаны на осознании менеджером сущности и методов выполняемых ими задач, распределении власти внутри организации, преодолении сопротивления предлагаемым изменениям.

К существенному недостатку методологии организационных изменений относят:
• опасность неоправданной психологизации проблемы формирования структур;
• недостаточное внимание выявлению объективных зависимостей между характером всей совокупности производственно-экономических факторов, влияющих на управление, и его организационными формами.

В результате может показаться, что формирование структуры организации зависит главным образом от субъективных факторов, а не от экономических, технологических и других отношений в организации.

Процессный подход состоит в непосредственном рациональном воздействии на технологию организационных процессов. Компания как открытая система описывается формально, точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь организационно-функциональной структуры и бизнес-процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды. Полная бизнес-модель компании становится инструментом управления изменениями (управления организационным развитием) и строится на основе исследования совокупных затрат и результатов, определяемых либо на базе трансакционных издержек, либо путем выделения финансовых центров. Это позволяет добиться решающего конкурентного преимущества за счет точной и быстрой реакции предприятия на изменения внешней среды (или на стратегический прогноз этих изменений).

Достоинство подхода в том, что его высокая формализация и четкость алгоритма дают возможность применения инженерного и математического аппарата. Однако процессный подход не решает проблемы комплексного проектирования организационной структуры, а предоставляет лишь описание процессной структуры.

В системном подходе организация рассматривается как один из элементов общей системы. Теория систем отражает важность реакции на содержание информации, поступающей в результате обратной связи. В конечном счете выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды. Соответственно проектируемые организационные структуры также, с одной стороны, являются большими и сложными системами, состоящими из ряда взаимодействующих подсистем и элементов, а с другой — элементами еще более сложных систем. Являясь одним из основных компонентов системы управления, организационная структура должна быть адаптивной, чтобы обеспечивать наиболее адекватную рыночную реакцию организации в ответ на изменения во внешней среде, однако в то же время должна удовлетворять требованиям рациональности и экономичности.

Однако, несмотря на приведенные подходы, операционный анализ и синтез структуры могут быть представлены в обобщенном виде. Например, в работе проведен анализ процесса поэтапного проектирования в соответствии с имеющейся сложностью компании и решаемыми целями:

 Этап 1. Развитие посредством «созидания» — этап строительства компании (инициатива, энтузиазм, инновации в бизнесе) в условиях полного хаоса в управлении. Постепенно хаос в компании достигает такого уровня, что бизнесу может быть нанесен непоправимый урон.

 Этап 2. Развитие посредством «управления» — этап внедрения регулярного менеджмента в компании. Разрабатываются организационная структура функционального типа, системы отчетности и контроля, выявляются, идентифицируются и формализуются бизнес-процессы, процедуры управления, функции и обязанности сотрудников. Персонал вырабатывает навыки и культуру исполнения полученных от руководства распоряжений, менеджеры — навыки постановки задач, технологичного подхода к организации, планированию, принятию управленческих решений и контролю над их исполнением. Эффективность компании на данном этапе существенно повышается.

Этап 3. Развитие посредством «делегирования» — этап перехода управления организацией по проектам, выделение в структуре организации центров финансового учета (ЦФУ), центров финансовой ответственности (ЦФО). Вводится система мотивации участия в доходах от деятельности организации. Руководитель проекта становится не только менеджером, но и собственником, и предпринимателем. Востребованы инициатива, энтузиазм.

Этап 4. Развитие посредством «координации» — этап внедрения процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций.

Этап 5. Развитие посредством «сотрудничества» — создание самостоятельных бизнес-единиц, мотивация на конечный результат, появление угрозы утраты единства организации.

Таким образом, процесс проектирования предполагает проведение организационных изменений, адекватных технологическим производственным изменениям на предприятиях, которым часто свойственны жесткость, бюрократизм и высокая сложность, зачастую они в наибольшей степени обеспечивают решение главной задачи — выживание на рынке и максимизации капитала.

При проектировании системы управления имеется ряд особенностей, которые вызывают значительные трудности решения данной задачи:
1. Статичность системы управления, определяемая формой организационной структуры, состоящей из взаимосвязанных между собой элементов.
2. Динамичность системы, раскрывающая содержание процесса управления как целенаправленной деятельности руководителей и исполнителей по реализации отдельных операций, задач и функций управления.
3. Целесообразность системы, отражающая наличие поставленных целей и механизма их достижения.
4. Гибкость и адаптивность системы управления, неизбежно возникающие в процессе деятельности экономического объекта.
5. Наличие в структуре управления наряду с формальными элементами, присущими системе управления, неформальных элементов (человека) — активного элемента, который влияет не только на достижение целевой функции системы, но и имеет собственный вектор локальных целей, иногда вступающих в противоречие с системными. Состояние активного элемента и его влияние на достижимость целей необходимо определять при формировании стратегии эффективного поведения экономического объекта.

Эти особенности необходимо учитывать при проектировании оптимальной организационной структуры.

Для проектирования структуры управления нужно сформулировать принципы выявления структуры. Обычно моделирование структуры проводится в несколько приемов.

Процесс организационного проектирования:

Выявление потребностей предполагает установление самого факта существования проблемы, в соответствии с которой должно быть предпринято проектирование.

Постановка задачи включает детальное описание организационной системы, подлежащей проектированию, и представляет собой чёткую формулировку потребности и служит заданием на проектирование.

Синтез и анализ. Характер этих этапов проявляется в том, что вначале проектировщик определяет концептуальную основу какого-либо элемента создаваемой системы, затем эта концепция подвергается анализу, усовершенствованию и повторному воплощению в проектное решение. Этот цикл повторяется до тех пор, пока не будет получено оптимальное решение. Спроектированные элементы и подсистемы синтезируются в рамках окончательного проектного решения.

Оценка результатов проектирования производится с позиций эффективности. Эффективность оценивается путем сопоставления результата и приложенных к этому усилий.

Разработка организационного проекта состоит из 3 крупных этапов: предварительная подготовка, собственно проектирование и внедрение проекта.

1.Предварительная подготовка - разрабатывается общая концепция проектируемой системы, осуществляется технико-экономическое обоснование проекта, формируется и утверждается техническое задание на проектирование.

2.Проектирование организационных систем осуществляется в две стадии: технический проект и рабочий проект.

1)На стадии технического проектирования работа ведется на основе утвержденного технического задания: разрабатываются основные положения, принципы ее функционирования, методы содержания подсистем и т.д.

2)Стадия рабочего проектирования предполагает разработку рабочей документации: разрабатываются все структурные схемы, выполняются необходимые организационно-плановые расчеты, формируется нормативная информационная
база.

3.На этапе внедрения организационного проекта осуществляется обучение и психологическая подготовка персонала, вводятся в действие новые инструкции и положения, перестраивается производственная и управленческая структуры.

Методы организационного проектирования:

1.Оригинальное проектирование - все виды проектных работ ориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается проект организации, в максимальной степени учитывающий особенности этого объекта.

2.Типовое проектирование - создание для каждого из компонентов системы законченного проектного решения, которое затем с некоторыми модификациями используется при проектировании организационной системы.

3.В настоящее время распространенным является использование систем автоматизированного проектированияВ его основе - модельный метод, применение которого предполагает построение и поддержание глобальной модели организационной системы.

Мы поможем в написании ваших работ!